第四章A奖金管理ppt课件.ppt

第四章奖金管理 奖金是什么 强调薪酬与绩效挂钩 paylinkedtoperformance 产生的可变性和激励性 以整个绩效工资体系 payforperformance 体现 奖金 的全部含义 同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性 但是有将绩效工资 meritpay 纳入到基本工资范畴的意图 而以激励工资 incentivepay 计划作为 奖金 的主要涵义 不仅仅将 奖金 的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上 还进一步认为薪酬可以通过与能力 技术 知识等因素挂钩来体现激励性 奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬 其支付依据主要是绩效标准 绩效管理与薪酬管理 二 奖励什么 薪酬管理 奖励与激励 绩效考核的一般方法及其优缺点 平衡计分卡 BalanceScoredCard 多维度绩效考核因素的相互权衡战略导向作用的落实动态的管理实施 特征 问题 评价 支持多种战略设想 本身不是战略工具忽略了制度层面的问题四个要素之间逻辑不清四个要素互相不独立 权重不清不能作为员工的考核办法没有体现绩效驱动因素 EVA的核心理念 资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险 资本成本 经营所用资本的成本 是为补偿公司投资者 债权人所必要的最低收益 反映了资本市场对公司未来获利能力和风险水平的预期 EVA r c 资本 资本收益率 资本成本 资本 经济增加值 EconomicValueAdded 优点 4M 衡量 measurement 业绩 为考核企业绩效提供了准确的财务指标 管理体系 managesystem 的建立 为企业建立系统化的价值考核体系 增强整体的成本观念 激励 motivation 为激励性薪酬提供强大的基础 让管理者能从EVA的改进中分享到上不封顶的收益 管理者只有通过为股东创造价值才能有更多所得 理念体系 mindset 的建立 EVA以一种理念和能够正确度量业绩的目标 凝聚了股东 经理和员工 用团队精神大力开发企业潜能 有利于建立持续改进的理念体系 局限性 不适用于金融机构 周期性企业 风险投资公司 新成立公司会受通货膨胀和公司折旧计划的影响 评价 进行绩效考核必须考虑的相关问题 考核谁 考核对象的层次安排 谁来考核 考核者的角度安排 什么时候考核 考核周期的安排 考核什么 考核指标体系的设立 怎样考核 用什么工具去考核 考核方法的选择与应用 考核之后做什么 反馈机制的建立与应用考核过程中要注意避免一些可能导致考核失真的问题 三 奖励多少 基于以下理论 马斯洛的需求层次理论 hierarchyofneedstheory 赫兹伯格的双因素理论 motivation hygiene 维多克 弗洛姆的期望理论 expectancytheory 公平理论 equitytheory 强化理论 reinforcementtheory 目标设置理论 goal settingtheory 委托代理理论 在绝对量上的关注 在相对量上的关注 1 奖金的内部比例问题 2 奖金的外部比较问题 战略选择 领先 lead 跟随 follow 滞后 lag 公司成长阶段与薪酬结构安排 奖励的内容结构 四 如何奖励 奖金的结构 绩效加薪与一次性奖金 一 绩效工资计划 绩效奖金一般针对员工过去的 已经完成的绩效水平进行奖励 激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为 绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的 具有累加性 激励计划一般都是一次性付给 不会持续地增加基本工资成本 绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效 激励计划除了针对个人 也可以通过将奖金支付与团队 组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性 绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度 激励计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度 所以它的支付额员工事先是可以知道的 二 绩效激励计划 绩效激励计划与绩效奖金计划的不同 个人激励计划 individualincentiveplans 1 针对生产人员的产出激励计划 1 以单位时间内的产量为绩效标准 直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划 2 以生产单位产量的耗时为绩效标准 标准小时工资哈尔西50 50方法罗恩计划甘特计划 直接计件工资计划示例 泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例 生产性员工个人激励计划的优 缺点 2 高层经理人员的奖励报酬 对高层经理人员的一次性绩效奖金 非固定奖励 discretionarybonuses 是董事会通过考核公司利润 公司财务状况 业务状况和未来前景 如果几方面表现都比较好那么就可以给高层经理发放非固定的奖金 活动绩效奖金 performance contingentbonuses 以具体 实际的绩效目标为导向 这时往往采用是全面的 系统性的绩效评价体系对经理人员进行绩效评价 预定分配奖金 predeterminedallocationbonus 这种方式下奖金的总额度是根据一个固定的公式事先预定好的 公式中的主要考虑因素一般是公司利润 目标计划奖金 targetplanbonus 奖金与经理人员的绩效目标直接 紧密的联系 绩效增加 奖金额度随之增加 绩效如果低于可接受的最低标准 则没有奖金 对高层经理人员的短期激励 对高层经理人员的长期激励 主要形式 年度分红 薪酬委员会手册 对经理人员的长期激励方案 续上表 3 技术研发人员的奖励报酬 成熟曲线 1 成熟曲线 2 IBM公司的 双通道 职业生涯模式 高级管理人员 职能部门管理者 高级 发展级 项目管理人 IBM专家 高级技术专员 高级 技术咨询 员工 管理晋升阶梯 技术晋升阶梯 高级助手 助手 工程师 项目人员 科技人员 4 销售人员的考核与奖酬 1 构建销售体系 关注销售人员的绩效管理与激励 2 销售人员的绩效考核 这些指标是否基于企业的经营战略而生 这些指标涉及的因素是销售人员可控或者可以影响的吗 这些指标是可观察和可测度的吗 如果不是 我们能否进一步开发出方法使之可测度 需要多长时间和成本 或者我们能选择其它的指标代替吗 基本原则 基本关注点 指标体系 产出性指标投入性指标 投入 产出 组合比率指标技能指标 产出性指标 投入性指标 组合比率指标 3 销售人员薪酬的一般构成及其组合计划 纯基薪计划 salary onlyplans 纯佣金计划 commission onlyplans 基薪 佣金计划 salarypluscommission 基薪 奖金计划 salaryplusbonusplans 混合计划 基薪 奖金 佣金 combinationplans 各种计划在 支付成本 风险性 灵活性 可变部分 佣金和奖金 占总报酬的比率问题 4 针对不同类型销售人员的奖酬支付 销售策略矩阵 团队激励计划 groupincentiveplans 个人与群体激励计划的应用特性比较 团队激励计划的种类大致有这样几种 班组或小团队奖励计划收益分享计划利润分享计划风险收益计划 奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式 组员平均分配组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例 班组或小团队奖励计划 Team basedincentives 通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准 斯坎伦计划的例子 斯坎伦计划 拉克计划 拉克计划的例子 利润分享计划 profitsharingplan 固定比例法 就是以税前的或者税后的利润为基数 通过确定一个固定的利润分享比例 a 计算出用以分享的利润额 作为奖金支付给员工 比例递增法 与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的 而是一般随着利润额的增长而递增 比如利润在A百万元的情况下 利润分享比例是a 利润在B百万元时 B A 利润分享比例就上升为b b a 利润界限法 公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限 以保证股东的回报 同时也设定一个最高标准作为上限 当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破 于是 只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时 才进行利润的分享 在具体计算利润分享额时 一般有三种计算方式 风险收益计划 风险分享计划则通过在基本工资上进行变化安排 像员工传递这样一种信息 当公司业绩不好时 员工不能拿到全额的工资 一般拿80 但通过大家的努力 公司业绩好起来的时候 员工则可以拿到原来工资的140 这样 风险分享计划实