人力资源管理第六章绩效管理ppt课件.ppt

第六章绩效管理 PerformanceManagement 员工绩效的内涵 外部环境内部条件 员工特征 员工行为 工作结果 潜在劳动 流动劳动 凝结劳动 员工绩效的特点 多因性 绩效的优劣受制于主客观多种因素 Performance f S M O E Skill Motivation Opportunity Environment 多维性 需要沿多种维度去分析和考评员工绩效 动态性 员工的绩效是可以变的 不能以僵化的眼光看待员工绩效 绩效管理系统 公司战略 经营战略 公司经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺 绩效改进计划 公司绩效目标与标准 部门绩效目标与标准 个人绩效目标与标准 绩效沟通与绩效信息收集 绩效考评 绩效反馈 员工管理 招聘 培训发展 薪酬 人力资源开发 组织开发 绩效管理的内涵 绩效管理是一个系统过程 绩效管理从建立绩效目标和计划开始 制定的目标和计划需要与员工充分沟通 并为员工提供适当的支持和指导 绩效管理需要对员工的绩效进行评价 应用评价所得的结果指导员工绩效的改进 绩效管理的目标是不断提高绩效 计划辅导检查改进 Why 要不要评价 不要要员工绩效由于受到员工自身随着工作复杂程度的提无法控制随机因素的影响 缺高 员工个人之间的绩乏客观的依据 因此进行绩效效差异也会随之增大 评价不但没好处 反而会带来麻烦 操作工人 15 事物性管理人员 28 保险销售人员 97 高水平与平均水平差距 评价结果的应用 员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养 管理者为合理的薪酬打基础为建立奖金制度提供依据 有助于实现战略目标 使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解 反馈工作信息 人事决策 改进管理 What 评价什么 员工特征 这个人怎么样 员工行为 他是如何工作的 工作结果 他工作的结果是什么 When 何时评价 周期太长周期太短 NO及时 YES Who 由谁来评价 员工个人 直接上司 下属 同事 客户 合格的评价人应该 有能力 有动力评价 直接主管 他熟悉员工的工作且有机会观察员工的工作情况 同事 同事能观察到直接主管无法观察到的某些方面 适合应用在采用工作团队的组织中 但由于同事之间在存在利益冲突 结果不适合用于人事决策 下级职员 可以直接了解主管人员的实际工作情况 信息交流能力 领导风格 平息矛盾的能力与计划组织能力 在使用下级评价时 上下级之间的开诚布公是很必要的 下属要敢于评价主管的工作 特别是不足 自我评价 有员工的参与 能减少员工在评价过程中的抵触情绪 适合个人发展用途 而不适合人事决策 客户评价 客户评价的标准和组织的目标和标准可能不完全一致 How 如何评价 确定绩效标准指标 确定考评的内容 特征 行为 结果根据考评内容和工作说明书制订考核指标 KPI KeyPerformanceIndex 标准 为每个指标制订一个标准 确定销售经理的考核指标 销售经理的职位描述 领导本部门员工完成预定的销售额 并提高销售额的增长率 严格控制销售费用支出不断提高本企业产品的市场占有率维持较低的不良债权比例保持较高的顾客满意度监督管理销售队伍 确定销售经理的考核指标 销售额销售额增长率销售费用不良债权比率市场占有率顾客满意度员工满意度 不低于60万元不低于10 增长率不超过2 不高于10 达到30 高层管理者接到的投诉不超过10人员工今年流失率低于10 绩效考评的方法 分类 特征导向 特征与行为之间无稳定必然的联系 行为导向 无法涵盖达成理想绩效的全部行为 结果导向 不可控因素 短期行为 不利于团队团结 不利于工作改进 比较法 排队法 Rankingmethod 交替排队法 Alternativerankingmethod 成对比较法 Pairedcomparisonmethod 强制分布法 Forceddistributionmethod 成对比较法 对某种评价要素 将参评人员逐一进行比较如 就 工作质量 要素所做的评价 表示胜出 表示不如 横行和纵行比较 强制分布法 DIFFERENTIATION VitalityCurve Top20 Thevital70 Bottom10 GE的 活力曲线 vitalitycurve 强制分布法 按照事先定好的比例进行评价 如 5 不合格20 低于一般50 一般20 高于一般5 杰出这种方法可以克服评价者的过分宽容或过分苛刻 也可以克服所有员工不分优劣的平均主义 但它可能产生的缺点是员工的业绩水平并不遵从所设定的分布样式 那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满 比较法 优 设计容易 方便实用 适合加薪 晋升等人事决策 缺 难以将员工绩效与组织战略目标联系在一起 评价具有主观性 反映的是相对绩效 没有直接表明员工的绩效结果 员工只知道自己的位置 而不知该如何改进 行为法 关键事件法 Criticalincidentsmethod 关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析 来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现 关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会 关键事件记录表 行为者 张东行为发生时间 2003 5 20地点 公司车间观察者 柯永波事件发生过程及现象 5月15日发送给A公司的胶带被退回来了 A公司称胶带不合格 A公司退货的负责人愤愤离去 张东未对该事件作任何表示和处理 开车离开了公司 行为者的行为结果 未能及时 正确处理事件 分析与解释 张东可能想在明天上班再来解决退货事件 但这可能带来公司员工的误工和公司经济 信用的损失 张东责任心不够强 记录者 柯永波记录时间 2003 5 20 关键事件记录表 行为者 黄华行为发生时间 2003 5 20地点 公司车间观察者 柯永波事件发生过程及现象 5月15日发送给A公司的胶带被退回来了 A公司称胶带不合格 A公司退货的负责人愤愤离去 黄华拆开其中一箱胶带 立即进行研究和分析 工作至很晚 找出了产品不合格的原因 行为者的行为结果 次日 黄华指导员工纠正了错误 维护了公司的信誉 并使公司的经济损失降到最小 分析与解释 黄华考虑到自己的责任 同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关 黄华的责任心和工作计划性强 记录者 柯永波记录时间 2003 5 20 优点 为员工提供了客观的事实依据 保存了动态的关键事件记录 可以为员工提供有效的绩效反馈 缺点 记录关键事件工作耗时耗力 对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解 容易引起员工与记录事件者之间的摩擦 能做定性分析不能做定量分析 不能区分工作行为的重要性程度 很难在员工之间进行比较 行为法 行为锚定等级评价法 Behaviorallyanchoredratingscale 它是给每种行为 从特别好到特别差 给以明确的描述 并给出相应的量化等级 从而把关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来 优 集合关键事件法和量化方法的优点 缺 设计和实施成本较高 行为锚定等级评价法举例 员工在工作中的行为表现考评表 当组织发生危机时 可以依靠该员工 该员工在领导不在的情况下 可以自觉承担本职工作及额外工作 该员工以极高的热情对待组织工作 自觉地投入组织中的各项活动 在日常工作中 员工能达到工作的基本标准和要求 当工作负担过重时 员工就会借口生病而缺勤 员工对组织利益漠不关心 当工作中出现问题时 他不会向上汇报 员工有意识地放慢工作或消极怠工 5 4 2 1 3 7 6 行为锚定等级评价法举例 评价学生宿舍舍监老师的行为 行为法 行为观察法 在关键事件法基础上发展起来的 与行为锚定等级评价法基本接近 只是不是确定某种行为处于何种水平上 而是确认员工某种行为出现的频率 优 能够得到量化结果 能区分工作行为的重要性 缺 编制表格费时费力 完全从行为发生的频率考核员工 可能会忽略行为的结果 行为观察法举例 评定管理者的行为 用5 1和NA代表各种行为出现的频率 评定后添在括号内 5表示95 100 都能观察到这一行为 4表示85 94 都能观察到这一行为 3表示75 84 都能观察到这一行为 2表示65 74 都能观察到这一行为 1表示0 64 都能观察到这一行为 NA表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 向下级详细地介绍变革的内容 解释为什么变革是必须的 讨论变革为什么会影响员工 倾听员工的意见 要求员工积极配合参与变革的工作 如果需要经常召开会议听取员工的反应 0 10分 未达到标准 11 15分 勉强达到标准 16 20分 完全达到标准 21 25分 出色达到标准 26 30分 最优秀 结果法 目标管理法 MBO 这一评价方法的管理哲学是 只有每一位员工的成功 才可能有主管人员的成功 各个部门的成功和整个组织的成功 因此它鼓励每个员工的成功 直接指标法如服务员 出勤率 遭客人投诉率 器皿损坏个数 酒水销售瓶 杯 数 目标管理法 优点 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容 结果易于观测 所以很少出现评价失误 也适合对员工提出建议 进行反馈和辅导 由于目标管理的过程是员工共同参与的过程 因此 员工工作积极性大为提高 增强了责任心和事业心 缺点 目标管理没有在不同部门 不同员工间设立统一的目标 因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较 不能为以后的晋升决策提供依据 考评误差 1 设计中的误差有些因素很难评价 定性的 很难评估团队工作中的个人价值难以控制外在因素 2 实施中的误差感情因素偏见误差晕轮效应近因误差居中趋势偏松或偏紧 完全客观公正的绩效考评几乎是不可能的 绩效面谈 面谈的内容 员工绩效评价的结果 取得此绩效的原因 对员工的奖惩 对员工今后的要求和期望 绩效面谈的原则 事先准备充分对事不对人反馈要具体 避免一般理解并正确对待员工的防御心理不仅找出缺陷 更重要是诊断原因要保持双向沟通落实改进的行动计划 绩效反馈中管理者注意事项 几种典型面谈情况的处理 对优秀的下级对与前几次相比未有明显进步的下级绩效差的下级年龄大 工龄长的下级过分雄心勃勃的下级对沉默内向的下级对发火的下级 4 制定改进计划 A 分析员工绩效内因 能力 态度 员工绩效外因 环境 机会改进计划包括员工改进和组织改进两方面 员工绩效不良的常见原因 不知道应该做什么工作不知道为什么做这项工作不知道应该怎么做认为制定的方法不好 自己的办法更好认为另一些事情更重要做这些事不会有积极结果做这些事会有消极结果 他的不良绩效没有得到消极效果他没有因做这项工作得到奖励他的个人局限性使他无法工作有一些客观障碍