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第一章 人力资源规划 本章一览 一 企业组织结构的设计与变革1 设计2 变革二 人力资源规划的基本程序三 人力资源需求预测1 基本程序2 技术路线与方法3 总量预测4 结构预测四 人力资源供给预测与供求平衡1 供给分析2 供需平衡 第一节 组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计知识要求一 组织结构的基本理论组织结构概念组织结构设计1 组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论的发展 古典 近代 现代理论分类 静态 体制 机构 规章动态 静态 人 各种问题 2 组织设计基本原则 5条 任务与目标专业分工与协作有效管理幅度集权分权相结合稳定与适应相结合 二 新组织结构模式组织结构类型 补充 组织结构的定义 组织结构是组织内部各单位间关系 界限 职权和责任的沟通框架 是组织内部分工协作的基本形式 直线制直线职能制事业部制矩阵制分子公司制 直线制 领导关系按垂直系统建立 不设专门的职能机构最简单的集权式组织结构 又称军队式结构 优点 结构简单 指挥统一 责权明确 反应灵敏 费用低廉缺点 缺乏专业的管理分工 权力集中适用范围 规模小 业务简单的企业 直线职能制 以直线制为基础 加上职能部门 特点 厂长对业务和职能部门均实行垂直领导职能部门只有建议权 没有直接领导权与业务部门是指导关系 而非领导关系适于 规模中等的企业 优点 保留直线制统一指挥优点的基础上 引入管理工作专业化的做法 既能保证统一指挥 又可以发挥职能管理部门的参谋 指导作用 弥补领导者能力 精力和知识不足缺陷 随着只能部门增多与责权扩大 部门之间的横向联系与协作变的复杂与困难 事业部制 也称分权制结构总原则 集中决策 分散经营 集中决策指导下的分散经营 按产品 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 独立核算 自负盈亏 优点 权力下放 解放 高层各分部主管自主性强 强化事业部管理者的责任与主动性 有利提高企业适应能力各分部实现专业化各分部责权明确 物质利益与经营情况挂钩缺点 机构设置重叠各事业分部独立性强 考虑问题容易忽视整体利益适于 规模较大 业务多样化 市场环境复杂的企业采用 矩阵制 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成最大特点 具有 双道命令系统 优点 将企业横向 纵向很好地联合集中不同部门的专业人员 能不增员调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点 组织关系比较复杂适于 任务活动比较多变的企业 多维立体的两种形式 由矩阵和事业部组织结构形成三个中心 产品利润中心 按产品划分事业部 地区利润中心 按地区划分的管理机构 专业成本中心 按职能划分的参谋机构 适应 跨国 规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构 相对于分权的事业部制而言的特点 人为地分成许多 组织单位 实现模拟自负盈亏 模拟独立核算等 分公司与总公司 出现于横向合并的企业分公司法人不独立 财务不独立 子公司与母公司 特点 独立法人有独立财产 企业集团 特点 母子公司职能机构 4种 依托型独立型智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构 能力要求 一 组织结构设计的程序 5步 1 选择模式2 划分部门3 选择部门结构4 形成组织结构5 适时调整 部门结构模式 以工作 任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵结构等组织模式对任务质量和成果负责优点 具有明确性与高度稳定性缺陷 只了解自己的工作和任务适合 业务离散或环境稳定的单位以成果为中心 表现事业部和模拟分权结构模式对结果和工作成绩负责优点 工作完整性 具有高度稳定性和适应性缺陷 管理成本较高适合 业务聚焦或环境多变的单位以关系为中心适合特大的企业或项目缺乏明确性 也缺乏稳定性 第二单元 企业组织结构变革 知识要求 为什么需变革 企业战略不断变化 要适应企业战略与组织结构的关系 1 组织结构保证战略实施的手段2 组织结构随战略变化不断调整 能力要求 一 组织结构变革的主要程序 1 诊断2 实施变革3 组织结构评价 诊断 组织机构调查与分析系统地反映组织结构的主要资料 岗位说明书 信息与责权定位 活动与成果 组织结构图 职能定位 关系 权限 业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递组织结构分析 组织结构现状分析 环境变化对组织职能的影响 关键职能与强化环节 价值链 组织决策分析 决策相关关系与决策性质及影响 组织关系分析 组织协同关系 组织决策分析决策影响时间影响面决策者的能力决策的性质 变革 变革的征兆 业绩下降本身病症显露员工士气低落变革的方式 改良式 修修补补 常用 爆破式 根本性变革 需谨慎 计划式 有计划 分阶段 较理想 排除阻力 顺利进行的方法 员工参与培训启用有开拓精神的人 二 组织结构的整合 特点 最常用的变革方式计划式的变革依据 整分 整合新建企业整合 按规定标准修订认可现有企业整合 问题不严重 局部调整问题严重 先分解在整合 整合的过程 拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段 注意事项 认真论证 反复评估 慎重对待 稳步推进具体 方案仔细研究进行试点建立健全各种规章制度及配套措施 第二节 企业人力资源规划的基本程序 知识要求一 内容 广义 各种类型的规划狭义 企业人员规划长 中 短期 1 狭义的人力资源规划 人员配备计划人员补充计划人员晋升计划2 广义的人力资源计划人员培训开发计划 培训开发 员工薪酬激励计划 薪酬 绩效管理计划 绩效 劳动组织计划员工援助计划劳动卫生与安全计划职业生涯发展计划 二 人力资源规划的作用 满足整体发展战略促进人力资源管理的开展协调人力资源各种计划提高人力资源的利用效率是组织和个人发展目标一致 三 人力资源规划的环境 1 外部环境 经济人口科技文化法律等社会环境2 内部环境行业特征发展战略企业文化企业人力资源管理系统 四 人力资源规划的基本原则 确保需求与环境适应与战略目标适应保持适度流动 能力要求 一 制定企业人力资源规划的基本程序1 调查 收集 整理各种信息2 了解现有情况3 进行人力资源供求预测4 制定总计划和业务计划 提出措施5 评价修正 二 各类人员计划的编制 1 人员配置计划2 人员需求计划3 人员供给计划4 人员培训计划5 人力资源费用计划6 人力资源政策调正计划7 对风险进行评估并提出对策 第三节 人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序知识要求一 预测的内涵1 预测原理2 需求预测3 供给预测4 预测与规划的关系 二 人力资源需求预测的内容 1 概念2 存量与增量预测3 结构预测4 特种人力资源预测 三 人力资源预测的作用 1 对组织 满足组织生存发展的需求提高竞争力2 对人力资源管理 是管理的依据有助于调动员工积极性 四 预测的局限性 1 环境的不确定性2 企业内部的抵制3 代价高4 知识水平的局限 五 影响人力资源预测的一般因素 1 顾客需求的变化2 生产需求3 劳动力成本趋势4 劳动生产率的变化趋势5 追加培训的需求6 工种员工的移动情况7 旷工趋势8 政府方针政策9 工作小时的变化10 退休年龄的变化11 社会安全福利保障 能力要求 一 人力资源需求预测的程序1 准备阶段构建预测系统预测环境与影响因素分析岗位分析资料采集与初步处理2 预测阶段确定职务编制和人员配置盘点讨论 修正得出结果 现实需要 未来人与流失情况未来需求量将上述三项汇总 得出需求预测 3 编制人员需求计划记住公式 第二单元 预测的技术路线与方法 知识要求 预测原理 惯性原理相关性原理相似原理 能力要求 一 技术路线P39图二 对象指标与依据指标对象指标依据指标三 定性预测的方法经验预测描述法德尔菲法 四 定量预测的方法 10 转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析经济计量模型法灰色预测模型生产模型马尔科夫模型定员定额分析计算机模拟 第三单元 人力资源总量预测 知识要求影响参数 影响专门技能人员需求的参数影响专业技术人员需求的参数影响经营管理人员需求的参数 第四节 人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析一 内部供给考虑 自然流失 内部流动 跳槽二 外部供给 1 影响因素 地域因素人口政策及现状劳动力市场发育情况就业意识及择业心理 2 主要渠道 大中院校毕业生复员转业军人失业人员 流动人员其他组织在职人员 能力要求 一 供给预测的步骤 5步 1 盘点 了解现状2 统计调整比例3 将来可能出现的调整的状况4 汇总上述数据 得出内部供给预测5 外部人力资源预测6 内外部汇总 得出总预测 二 内部供给预测的方法 1 人力资源信息库 技能清单管理技能清单2 管理人员接替模型3 马尔科夫模型 第二单元 人力资源供给与需求平衡 企业人力资源规划 人员供需 供给分析 企业内部 企业外部 因素 自然流失 内部流动 跳槽 方法 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型 因素 人口政策和现状 劳动力市场 渠道 应届毕业生 复转军人 失业 流动人员其他组织人员 其中城镇失业 流动人员最难预测 需求分析 影响因素 预测方法 企业的业务量 预期流动率 重要决策生产技术水平 财务资源的限制 集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法劳动定额法 转化比例法 计算机模拟