IPE岗位评价方法培训教材-42页

么是岗位评价？ 量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值 薪酬体系的基础 激励手段 合理安排经营运作，优化资源配置 岗位评价释义 是指在 工作分析 的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织中 相对价值 大小的过程。岗位评价是组织进行薪资决策的关键因素之一 评价的中心是“ 岗位 ”，而不是目前在该岗位上的人 是对岗位 相对价值 进行衡量的过程 说明 位评价的作用 2 3 1 能够有效衡量岗位的相对价值 是建立公平合理薪酬结构的基础 奠定结构工资制的基础 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 ,减少内部不公，实现同工同酬 岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础 位评价的原则 独立原则 针对性原则 完备性原则 对岗原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的 等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠 评价因素应尽可能切合公司实际情况 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分 保密原则 一致性原则 一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态 用的岗位评价办法 一般称为 “ 非分析法 ” ，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而 主观性强 岗位评价 排序法 分类法 因素比较法 评分法 一般称为 ” 分析法 ” 。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而 客观性强 位评价办法一：排序法 关键步骤 由有关人员组成评定小组（要有企业领导、主管部门领导和人力资源部门领导参加），并做好各项准备工作 定义 排序法 是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次的顺次往下排列 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序 序法举例 示例： 1. 财务部主任 2. 营销部主任 3. 技术部主任 4. 发电部主任 5. 商务部主任 6. 某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下： 第一位专家的排序是： 2、 3、 4、 5、 9、 10、 1、 6、 8、 7 第二位专家的排序是： 3、 2、 4、 5、 10、 9、 1、 8、 6、 7 第三位专家的排序是： 2、 3、 5、 9、 4、 10、 1、 6、 8、 7 平均值综合排序是： 2、 3、 4、 5、 9、 10、 1、 6、 8、 7 序法的问题及适用范围 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高； 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小； 评价结果的准确程度不高且不稳定。 排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业 位评价办法二：分类法 关键步骤 组成评定小组，收集各种有关的资料 定义 分类法 是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5多的可分为 15 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 类法举例 标准岗位排序 某公司 职能管理系列 标准岗位排序 某公司 研究开发系列 最终确定的序列 财务部经理 人事部经理 考核专责 薪酬专责 人事部经理 财务部经理 薪酬专责 考核专责 技术总监 系统分析员 程序分析员 程序设计员 技术总监 程序分析员 程序设计员 系统分析员 技术总监 系统分析员 大区经理 市场经理 财务部经理 销售经理 人事部经理 程序分析员 考核专责 薪酬专责 程序设计员 销售员 前台 司机 后勤 标准岗位排序 某公司 行政后勤系列 标准岗位排序 某公司 营销系列 前台 司机 后勤 司机 前台 后勤 大区经理 市场经理 销售经理 销售员 销售经理 市场经理 大区经理 销售员 类法的问题及适用范围 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 主观成分多； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。 适合于小型的，结构简单的企业 位评价办法三：因素比较法 关键步骤 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等 5项因素 定义 因素比较法 是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率 从全部岗位中选出 15 其所得到的劳动报酬 （ 工资总额 ） 应是公平合理的 （ 必须是大多数人公认的 ） 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完 毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资 素比较法举例 价值 元 /天 智力条件 技能 体能 责任 工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 程序分析员的岗位价值为 235元 /天 (90+30+15+85+15) 素比较法的问题及适用范围 开发初期非常复杂而且难度大； 成本很高； 也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性。 适合于特殊岗位多的企业 位评价办法四：评分法 关键步骤 确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责大小、职责范围以及工作复杂程度 定义 评分法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值） 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各 岗位的总点数 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别 分法的特点及适用范围 在运用评分法进行打分前需要有明确的计划； 这种方法要求评价小组有熟练的技术； 这种方法适用于对大量岗位进行评价； 在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的、别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性； 其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高； 其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性。 生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的企业 位评价四种方法比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 工作排序法 非量化 对职位整体进行评估 是在职位与职位之间进行比较 简单、容易操作、省时省力 主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业 工作分类法 非量化 对职位整体进行评估 是将职位与特定的级别标准进行比较 灵活性高、可以用于大型组织 对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值 因素比较法 量化 对职位要素进行评估 是在职位与职位之间进行比较 可以较准确确定相对价值 因素的选择较困难、市场工资随时在变化 评分法 量化 对职位要素进行评估 是将职位与特定的级别标准进行比较 可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位 工作量大，费时费力 点 评估法 成本 复杂程度 / 工作量 客观性 灵活性 适用企业 排序法 岗位数量不多的企业 分类法 小型、结构简单的企业 因素比较法 适合特殊岗位多的企业 评分法 岗位数量、类别较多的企业 说明 ：以的多少来表示程度高低 熟悉一下标准的岗位说明书 位名称 岗位编号 所在部门 岗位定员 直接上级 职系 直接下级 岗位等级 所辖人数 岗位分析日期 本职： 一、职责与工作任务： 二、岗位权限： 人事权 财务权 业务权 三、工作协作关系： 内部协调关系 外部协调关系 四、基本任职资格： 教育水平 专业及职业资格 工作经验 专业知识及技能 管理知识及技能 五、其它事项： 工作时间特征 工作环境特征 所需记录文档 备注 普及性 人力资源专家开发 东西方文化交融，国内外企业普遍采用 系统简单易用，实行七因素打分 客观、全面性 七因素 岗位评价的最重要因素 不同程度、权重之分 16子因素涵盖了岗位评价的必要因素 公平、公证性 评估岗位 点值之和确立岗位重要度 岗位工资的公正依据 科学性 各因素点值权数（权重百分比分配） 各因素点值总和 对组织的影响240 2 监督管理 130 3 工作责任 180 4 人际交往 90 沟通目的 沟通范围 沟通频率 5 知识技能 170 6 问题解决 130 工作复杂程度 贡献方式 影响范围 下属人数 下属种类 独立性 范围 教育水平 知识 /技能经验 创新性 复杂性 7 工作环境 60 出差频率 环境危害 加班频率 职责范围 职责大小 组织 职能 /业务 职位 责大小 因素 1 职位影响 贡献方式 影响范围 主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围 在岗位评价中占最大比重 在组织的同一层次 ,职位越多 ,职位的影响则越小 考察一个岗位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估 素 1：职位影响 1 2 3 4 5 6 7 8对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响影响部门内部一项或几项工作的有效性影响到分块、分项管理工作的绩效（一般管理人员、技术人员）部分影响部门的整体工作绩效（部门主管）影响到部门的整体工作绩效（部门经理）影响到一个业务单元的管理影响到多职能业务领域工作的有效性 ( 副总、总师 )全组织范围的影响（总经理）40 50 60 70 80 100 120 140清洁工 支持性人员80 90 100 110 120 140 160 180职能技术人员 一般管理人员 职能部门副经理 职能部门经理100 110 120 130 140 160 180 200采购 / 销售 高级销售人员 一般管理人员 生产部副经理 销售 / 生产经理140 150 160 170 180 200 220 240项目经理 副总 总经理综合、跨专业领域的工作成果 ( 综合管理 )4影响范围贡献方式1 支持性贡献在专业领域间接影响组织绩效 ( 人力资源 /财务 / 统计 / 信息技术 /法律 )2注：本表中的部门是指最小的组织单元3直接影响组织绩效( 研发 / 销售 / 生产 / 采购 )责规模 因素 2 监督管理 下属人数 下属种类 是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的种类和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察 明确管理者所具备的资格 包括所有监督的人员 ,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内 当下属清楚地向两方上级报告 , 将这类下属的人数除二 素 2：下属种类 1 2 3 4 5 6下 属 为 担 任 同 类 或重 复 性 工 作 的 员 工（基层员工）下 属 中 包 括 专 业 人员 但 不 包 括 管 理 人员（技术专家）下属中既包括专业人 员 又 包 括 低 层 管理人员（主管）下 属 中 既 包 括 专 业人 员 又 包 括 基 层 管理人员 ( 部门经理）下 属 中 既 包 括 专 业人 员 又 包 括 中 层 管理人员 ( 副总、总师 )下 属 包 括 专 家 和 高级管理层10 20 30 40 50 60基层员工20 30 40 50 60 70组长 部门主管30 40 50 60 70 80班长 部门主管 部门经理40 50 60 70 80 90部门经理 副总 / 总师 总经理50 60 70 80 90 100部门经理 副总 / 总师 / 项目经理 总经理60 70 80 90 100 110副总 / 总师 总经理70 80 90 100 110 120副总 / 总师 总经理80 90 100 110 120 130总经理1 0 1 3 0 074 834 9 2 0监督职责下属人数( 直接 / 间接 )1 02 1 38 301 以上2 1 5 056 5 1 1 0 0责范围 因素 3 工作责任 独立性 责任范围 考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 素 3：工作责任 1 2 3 4 5 6 7 8重 复 性 的 活 动（清洁工）简 单 相 似 的 工作 （ 普 通 文 秘、出纳等）担 任 某 一 具 体工 作 （ 例 如 核算会计）在 同 一 职 能 / 业务 内 承 担 几 项具 体 工 作 （ 主管）承 担 不 同 职 能 /业务的工作领 导 一 个 职 能 /业 务 部 门 （ 部门主任）领 导 两 个 / 更 多的 职 能 / 业 务 部门 （ 副 总 、 总师）全 面 负 责 公 司主 要 活 动 的 管理（总经理）10 20 30 40 50 65 80 10030 40 50 60 70 85 100 12040 50 60 70 80 95 110 13050 60 70 80 90 105 120 14060 70 80 90 100 115 130 15070 80 90 100 110 125 140 16090 100 110 120 130 145 160 1807根据董事会制订的目标和原则工作，由董事会控制5在组织战略目标的指导下开展工作，结果受控制（业务部门经理）根据公司目标工作，总经理控制63根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后（专业人员）在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制（市场销售人员、支持性部门或职能部门经理）4范围 独立性1任务 明确，随时受到上级指示和控制（前台）在一定职责范围内开展工作，受到程序监控（出纳）2责范围 评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价 因素 4 人际交往 沟通目的 沟通范围 沟通频率 决策 谈判 沟通 素 4：人际交往 主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同事业部之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同事业部之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同事业部之间高难度的沟通1 2 1 2 1 250607070809030405050607010 30203040501 2 3一般礼节性的要求，或是传递、获得信息通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售, 面试，说服等对整个组织发展有重大影响的谈判和决策沟通范围3沟通是该职位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成。（每天）1只需少量、定期、内容明确、难度很低的沟通( 每月几次)2需要定期 / 不定期地进行有一定难度的人际沟通（每周几次）沟通目的沟通频率作复杂程度 知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平 因素 5 知识技能 知识 /技能经验 教育水平 学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育 经验：相关的实际经验，不按工作年数评估 , 而依据按职位所需的知识和技巧程度 不应考虑任职者个人的学历和经验 ,因为这些通常不等于工作所需 素 5：知识技能 1 2 3 4 5 6 7 8基本无需教育和培训，可以在几天内掌握从事的工作任务。 ( 清洁工 )需要几天到几个月的培训或工作经验，以及从事简单的、常规的或重复性的工作的知识与技能（阅读、书写、计算、简单设备操作等） ( 打字员 /库管 / 保安 )需要简单应用单一专业领域的标准规则、程序（出纳）需要应用几个专业领域内的标准规则、程序或掌握并熟练应用一个专业领域内的标准规则、程序( 技术员会计培训专员 )除应用外，还 需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法，完成复杂、多样、无标准化程序的工作， 或对从事类似工作的下属有管理经验 。 ( 工程师主管 / 基层组织负责人 )需要具有系统、广泛、深入的技术专业领域的经验，或对从事差异性工作的下属有深入管理的经验（专工部门经理）需要 系统掌握一个 / 几个领域内的广泛、深入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力 ( 总师 )具有一个 / 几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内 / 国际声誉、解决最具有挑战性问题的专家10 25 40 55 70 85 100 120清洁工20 35 50 65 80 95 110 130保安、文字录入 出纳、秘书 会计、培训 专员30 45 60 75 90 105 120 140出纳、秘书 会计、培训 专员会计主管 / 财务 经理45 60 75 90 105 120 135 155出纳、秘书 会计、培训 专员会计主管 / 财务经理60 75 90 105 120 135 150 170大学本科45 硕士及以上3 大学专科知识 / 技能教育水平 经验1 初中及以下教育2 高中/ 技校 / 职高/ 中专作复杂程度 因素 6 解决问题能力 复杂性 创新性 考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求 解决问题所需的分析力和创造性 处理问题的复杂性 复杂性问题随著职位的范围和规模增加 ,但创造性问题却不一样 素 6：问题解决 1 2 3 4 5 6 7任 务 、 活 动 清 晰 、简 单 ， 基 本 上 每 天都 是 一 样 的 ， 很 少有选择余地任 务 由 几 个 相 互 联系 的 步 骤 、 程 序 和方 法 构 成 ； 完 成 任务 需 要 基 于 知 识 和经验做出简单判断面 临 的 问 题 以 及 解决 方 法 和 行 动 同 以往 的 场 合 相 似 ， 需要 在 几 个 方 法 中 选择 ， 经 过 一 段 时 间后 ， 答 案 趋 向 规 律化。面 临 的 问 题 和 情 境总 在 变 化 ， 需 要 分析 推 理 以 获 得 解 决方 法 ， 可 以 参 考 现有 的 解 决 方 法 ， 但无 法 直 接 利 用 现 成的做法。面临的问题复杂、多样，需要 复杂、广泛和细致的调查分析。面 临 的 问 题 复 杂 多样 ， 需 要 基 于 多 领域 、 深 层 次 、 复 杂、 大 量 的 信 息 ， 做出 分 析 、 判 断 和 决策面 临 的 问 题 通 常 是独 特 的 ， 无 论 在 企业 内 部 或 外 部 以 前都 没 有 处 理 过 ， 没有 已 知 的 先 例 可 以借鉴。10 20 30 40 50 60 7020 30 40 50 60 70 8030 40 50 60 70 80 9040 50 60 70 80 90 10050 60 70 80 90 100 11060 70 80 90 100 110 12070 80 90 100 110 120 130在科学前沿领域的新发明，产生跨行业的深入广泛影响7创立新的复杂的方法和技术，对组织运行产生广泛的影响56进行前所未有的新发明，对组织内外产生广泛影响改进现有方法和技术34创立新的方法和技术，对组织运行产生局部影响复杂性创新性无须创造改进，一切已有明确规定12基于现行办法的一般性改进作复杂程度 工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响） 因素 7 人际交往 出差频率 环境危害 加班频率 素 7：工作环境 5 10 20 15 20 30 25 30 4015 20 30 25 30 40 35 40 5025 30 40 35 40 50 45 50 60没有 / 轻微 中等 严重 没有 / 轻微 中等 严重 没有 / 轻微 中等 严重1 2 3 1 2 3 1 2 3环境危害1一般（ 1 - 7 天 / 月）中等（ 8 - 1 4 天 / 月）23频繁（ 15 天以上 / 月）出差频率加班频率1 2 3一般（ 1 - 7 天 / 月）中等（ 8 - 1 4 天 / 月）频繁（ 15 天以上 / 月）备注