人力资源ppt课件.ppt

人力资源开发与管理 主编曾国平副主编陈文权郑平生重庆大学出版社 目录 第一章导论第一节人力资源开发与管理思想的发展第二节公共部门人力资源开发与管理的兴起和发展第三节公共部门人力资源开发与管理的涵义第二章职位分析第一节职位分析的内涵 第二节职位分析的方法第三节职位分析的规范第四节职位要求的编写第三章人力资源规划第一节人力资源规划的内涵第二节人力资源的供需预测第三节人力资源规划的方法第四节人力资源规划的运用第四章人力资源开发第一节人力资源开发的意义 第二节人力资源开发的环境第三节人力资源开发的内容第四节人力资源的自我开发第五节人力资源开发的途径第五章人力资源的绩效评估第一节绩效评估概述第二节绩效评估的方法第三节绩效评估的实施第四节绩效评估结果的反馈 第六章人力资源的薪酬管理第一节薪酬管理概述第二节薪酬系统的设计第三节福利第七章人力资源的激励管理第一节激励管理的一般概述第二节西方激励管理基本理论与应用第三节人力资源激励管理的原则与方法后记参考文献 第一章导论 第一节人力资源开发与管理思想的发展一 中国传统人力资源思想 一 为政之要 惟在得人 二 以人为本 以和为贵 三 兴学育才 一树百获 四 举贤任能 知人善任1 识才2 选才与用才 1 任人唯贤 强调德才兼备 2 用其所长 不求全责备 3 因能授职 量才授官 4 用人不疑 疑人不用 5 要给人才以相应的待遇 6 注重人才的考核 二 西方传统人力资源思想三 现代人力资源管理理论的产生和发展 一 现代人力资源管理理论的萌生期 大约是20世纪初至20世纪30年代 二 现代人力资源管理理论的形成期 大约为20世纪30 50年代 三 现代人力资源管理理论的发展成熟期 20世纪50年代末至今 第二节公共部门人力资源开发与管理的兴起和发展一 公共部门人力资源开发与管理溯源二 公共部门人力资源开发与管理在实践中兴起与发展 第三节公共部门人力资源开发与管理的涵义一 人力资源及其特点 一 人力资源的概念 人力资源 由英文HUMANRESOURCE译来 简称HR 是1954年美国著名管理大师彼得 杜拉克在 管理的实践 一书中提出的 二 人力资源的特性1 人力资源具有生物性和社会性双重属性 2 人力资源具有可再生性和递增性3 人力资源具有时效性4 人力资源具有能动性5 人力资源具有开发的持续性6 人力资源具有战略性二 公共部门人力资源开发与管理的涵义 一 公共部门人力资源开发与管理 二 公共部门人力资源开发和人力资源管理的关系 三 公共部门人力资源管理与传统人事行政管理的主要区别 三 公共部门人力资源开发和管理的主要内容 一 公共部门人力资源开发的主要内容 1 储备性开发 2 配置性开发 3 提高性开发 4 利用性开发 5 流动性开发 6 整合性开发 7 自我开发 二 公共部门人力资源管理的主要内容1 人力资源战略规划2 工作分析与职位评价3 职位分类4 人员招聘与甄选5 人员培训6 人员合理配置7 绩效考核8 薪酬和福利管理 第二章职位分析 第一节职位分析的内涵一 职位的涵义和特征 一 职位的涵义职位是指在一个特定的组织中 一个或多个任务落实到某一个员工身上时出现的工作岗位 二 职位的特征二 职位分析的涵义和作用 一 职位分析的涵义 二 职位分析的作用1 职位分析是对组织结构图的丰富和细化2 职位分析是招聘选择员工的前提和依据3 职位分析是对员工工作绩效进行评估的依据4 职位分析是组织合理制定薪酬标准的基础5 职位分析可以帮助员工制定有效的个人发展规划6 职位分析是员工是否进行培训的依据 7 职位分析是职位分类的基础三 职位分类 一 职位分类的涵义及发展1 职位分类的产生2 职位分类的发展 二 职位分类的程序1 职位调查 1 职位本身的情况 2 职位所属部门的情况 3 其他有关的情况 2 职位横向划分3 职位纵向划分4 职位归级5 制定职级规范 三 职位分类的作用1 职位分明 权责相称2 人事配合 各司其职3 同工同酬 按劳取酬4 绩效考核 奖惩分明5 晋升有据 体现公平 6 精简机构 提高效率 四 职位分类的局限性1 忽视人对职位的影响2 不利于人才的全面发展3 职位分类程序过于烦琐第二节职位分析的方法一 定性的职位分析方法 一 直接观察法 二 面谈法 1 搞清面谈时应了解的典型问题2 注意面谈的技巧3 掌握面谈的分寸 三 问卷法1 问卷的结构2 问题的形式3 问题的用词 4 问题的次序 四 工作日志法二 定量的职位分析方法 一 职位分析问卷法 PAQ 二 管理岗位描述问卷法 MPDQ 三 工作分析系统法 第三节职位分析的规范一 确定职位分析的目的与范围二 选择职位分析的工作人员 一 组织高层领导 二 人力资源管理专职人员 三 人力资源管理专家三 确定职位分析的内容四 选择职位分析的方法五 对信息进行收集与分析六 职位分析的结果编写 第四节职位要求的编写一 职位说明书的内容 1 职级名称 2 职级编号 3 职级特征 4 所属职系 5 所属职等 6 工作举例 7 任职资格 8 其他必要事项 二 职位说明书的编写要求 1 对职位的具体描述 不同的职级应有明确的区别 2 在内容的安排上 应注意逻辑层次 根据工作性质 工作的重要性加以排列 3 用语应明确 简短 浅显易懂 不用修饰语和模糊用语 以免产生歧义 4 格式应尽量规范 虽然职位说明书没有统一的规定格式 但为了便于学习掌握 在编写时应尽量统一格式 使之规范化 第三章人力资源规划 人力资源规划又称人力资源计划 HumanResourcePlanning 是人力资源开发与管理工作的重要组成部分 是人力资源组织工作的基础 它直接影响和决定人力资源开发与管理的其他方面乃至整个工作的成败 第一节人力资源规划的内涵一 人力资源规划的含义及种类 一 人力资源规划的定义所谓人力资源规划 HumanResourcePlanning 就是组织为实现人力资源开发任务 推进全体人员的现代化而研究带有全局或局部范围的人力资源发展及开发规律 设计实施的内部统一 前后连贯的一整套政策体系 是对较长远的未来的人力资源开发 分阶段实现的系统构想和计划 二 人力资源规划的分类 1 从规划的范围上可分为宏观规划与微观规划 2 从规划的性质上看 可以分为供给预测和需求预测而产生的规划 1 人力资源教育与培训发展规划 2 专业技术人员需求规划 3 裁员规划 3 按照规划时间长短 人力资源规划可分为近期规划 中期规划和远期规划 二 人力资源规划的特点 一 人力资源规划具有战略性的特点 二 人力资源规划具有为决策层服务的特点 三 人力资源规划具有动态性的特点 四 人力资源规划具有系统性与层次性的特点三 人力资源规划的基本内容 一 晋升规划 二 补充规划 三 培训开发规划 四 配置使用规划 五 激励规划四 人力资源规划的功能 一 调控人力资源 保障供需平衡 二 吸纳外部人才 提高内部素质 三 提供政策依据 保证高层决策 四 预测未来成本 增强调控机能 五 调动积极因素 努力实现双赢五 制定人力资源规划的原则要求 一 充分考虑内外环境的变化 图3 1企业战略与人力资源规划关系 二 确保对组织的人力资源保障 三 兼顾组织和职员双方的长远利益 四 人力资源规划的内部及外部一致性第二节人力资源的供需预测一 人力资源预测的基本要求 一 人力资源预测技术方法的综合性 二 人力资源预测的系统性 三 人力资源预测的适度超前性 四 人力资源预测的定量化 二 人力资源的供给预测 一 人力资源供给预测的基本含义 二 人力资源供给预测的分类分析1 组织内部人力资源供给预测分析2 组织外部人力资源供给预测分析 1 宏观经济形势 2 分析影响外部人力资源供给的职业市场和劳动力市场的供求状况 3 分析外部人力资源供给的地域性因素 3 国家或地区的人力资源供求预测分析 1 国家或地区的人力资源供求预测的类别 专业技术人员供求预测 高层次学科带头人供求预测 人力资源教育发展预测 2 国家或地区人力资源供求预测的内容 人力资源存量预测 人力资源增量预测 人力资源结构预测 人力资源特征预测 专门人力资源预测 三 人力资源供给预测的典型步骤 四 人力资源供给预测的方法1 预测外部人力资源供给的方法2 预测内部人力资源供给的方法 1 职员基本情况调查表 2 人员替补图 3 马尔可夫分析法 4 组织人员流失分析方法 图3 2人员替补图 三 人力资源需求预测 一 人力资源需求预测的基本含义人力资源需求预测是根据组织发展的要求 对将来某个时期内组织所需人力资源的数量和质量进行预测 进而确定人员补充的计划方案和实施教育培训的方案 二 影响人力资源需求预测的主要因素 三 人力资源需求预测的典型步骤 四 人力资源需求预测的方法1 零基预测 2 专家经验判断技术 1 管理评价方法 2 专家会议法 3 德尔菲法 3 数理统计方法 1 趋势分析法 2 比率分析法 3 回归分析法 4 计算机仿真模拟法 第三节人力资源规划的方法一 人力资源规划方法的科学使用程序 一 了解涉及组织外部环境及影响战略决策的信息 二 核查组织现有人力资源 三 对组织人力资源需求和供给进行预测 四 制定人力资源开发 管理的总计划及各部门的业务计划 五 对人力资源规划的实施进行评估 图3 3人力资源规划流程图 二 人力资源规划的基本方法 一 定量分析法 二 定性分析法 三 定性分析法和定量分析法的综合运用三 人力资源规划信息系统 一 建立人力资源信息系统的意义 二 人力资源信息系统的建立1 组织在建立人力资源信息系统时应充分考虑的因素 2 在建立人力资源信息系统的过程中必须做好的工作 1 对系统进行全面规划 2 对系统进行分析设计 3 系统的实施 4 系统的评价 三 人力资源信息系统的构成与功能1 人力资源信息系统的构成2 人力资源信息系统的功能 第四节人力资源规划的运用一 人力资源供给与需求的平衡 一 人力缺乏的调整方法1 外部招聘2 内部招聘3 内部晋升4 继任计划5 技能培训6 业务外包 二 人力过剩调整方法 1 提前退休2 减少人员补充3 增加无薪假期4 裁员 三 人力资源供求总量平衡 但结构不平衡的调整方法二 人力资源规划的执行与跟踪 一 人力资源规划的执行 二 人力资源规划的跟踪反馈 三 人力资源规划执行情况的审计 三 人力资源规划软件的应用 一 人力资源规划软件的主要内容 1 初始职员人数文件 2 退出率文件 3 增长率文件 4 晋升模式文件 二 人力资源规划软件的作用1 职员队伍的剖面分析2 职员队伍的动态分析 三 人力资源规划软件的实际运用1 常用的人力资源规划软件 1 接班计划软件 2 人力资源预测软件 2 人力资源规划软件应用的实例四 人力资源规划的发展趋势 一 战略前瞻日益显著 预先反应能力加强 二 发展变化周期缩短 规划趋向短期 具体 三 高新技术被大量应用 数理 量化分析增强 四 政府部门 私营机构互补明显 规划方式趋向一致 第四章人力资源开发 第一节人力资源开发的意义一 人力资源开发的涵义1 人力资源开发旨在培养有能力的工作人员2 人力资源开发就是开发人力资本3 人力资源开发旨在改变人的行为绩效4 人力资源开发类似于成人教育5 人力资源开发是一种研究和评估活动 人力资源开发的基本含义是指政府及企事业人力资源管理机构通过培训教育 提高员工素质和工作绩效基础上 科学地搞好人与事的结合 搞好人与人的结合 创造条件充分发挥人的主动性 积极性与创造性 提高劳动生产力 创造社会经济发展的高效益 建设高度的物质文明与精神文明 二 人力资源开发的意义 一 人力资源开发是人类社会文明发展的需要 二 人力资源开发是迎接科技革命挑战的需要 三 人力资源开发是推动经济持续增长的决定力量 四 人力资源开发是组织生存和发展的关键因素第二节人力资源开发的环境一 人力资源开发的经济环境二 人力资源开发的政治环境 三 人力资源开发的文化环境四 人力资源开发的国际环境五 人才资源开发的生态环境第三节人力资源开发的内容一 头脑资源 开发二 人的潜力 开发三 高潜人才 开发四 创造能力 开发五 人的全面 发展 第四节人力资源的自我开发一 自我知识更新 提高工作技能二 自我心理调适 增强工作积极性 一 工作压力的概念 二 工作压力的作用1 工作压力对工作绩效的积极作用2 工作压力的消极作用 1 生理症状 2 心理症状 3 行为症状 三 员工个体面对压力的自动调适1 体育锻炼2 放松训练3 寻求社会支持4 压力免疫 stressinoculation 1 教育 education 2 演练 rehearsal 3 应用 application 四 提高员工心理承受力 第五节人力资源开发的途径一 员工教育培训二 职工导向培训 一 职工导向培训涵义 二 职工导向培训的实施1 组织总体导向 1 组织的概论 2 主要的制度和程序 3 薪资福利制度 4 安