如何创建有效OKR.ppt

如何创建有效OKR ObjectivesandKeyResults目标与关键成果法 1 什么是OKR 2 为何实施OKR 4 创建有效的OKR 5 用OKR进行日常管理 6 让OKR可持续 3 OKR实施前的准备 1 什么是OKR OKR的前身 1954年由管理思想之父德鲁克提出 强调每个管理者都需要有明确目标以及说明其对目标的贡献 但其框架都已偏离 变成自上而下的官僚运动 目标管理 MBO managementbyobjectives 目标与关键成果法 OKR ObjectivesandKeyResults 1987 1998年间 英特尔CEO将MBO引入英特尔并做了修改 他认为成功的MBO需回答两个基本问题 1 我想去哪儿 2 我如何调整节奏以确保我正往那儿去 演变成现在的OKR 他认为其宗旨是促进 聚焦 OKR的定义 OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求 旨在确保员工紧密协作 把精力聚焦在能促进组织成长的 可衡量的贡献上 严密的思考框架 最严重的错误 并非由错误的答案造成 真正危险的事 是问了错的问题 持续的纪律要求 防止把目标设定后就束之高阁 遵从模型要求 1 以季度 或者其他预先规定的周期 为单位刷新OKR 2 仔细确认结果达成情况 3 如有必要 持续修正现行战略和商业模式 4 结果导向 确保员工紧密协作 OKR必须被设计用于最大化协作与促进整个组织对齐一致 OKR本身固有的透明性 精力聚焦 OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标 并通过量化结果去衡量目标达成情况 必须做出最终取舍 决定哪些内容才是最终关注点 KR是定量的 促进组织成长 判断是否成功 用结果说话 做出可衡量的贡献 2 为何实施OKR 1 每个业务单元的目标没有对齐 2 企业无法做到敏捷根据环境变化调整战略 3 大部分员工不清楚公司的目标以及什么是最重要的 4 过分强调绩效 容易导致大家掩盖错误互相指责 5 战略执行仅仅自上而下 员工缺乏参与 战略执行 企业面临的挑战 持续增长 公司难以实现持续增长 颠覆式创新的威胁 对于难以避免的威胁 对组织而言 及时拥抱敏捷 具备根据新信息快速调整商业模式的能力尤为重要 员工敬业度 敬业度 定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺 如何提高员工 敬业度 是个难题 公开透明 公开可衡量的目标 可促进跨部门协同 自下而上 绝大多数目标自下而上设定 从而让团队和个人对目标更有责任感 前瞻性思考 OKR充分激发我们去做面向未来的思考 更好的沟通 更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率 敏捷 更频繁的周期让行动更敏捷 聚焦 OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的 OKR能带来的收益 3 OKR实施前的准备 如何获得高管赞助 高管对OKR的坚定支持 回答一个问题 我们为什么要实施OKR 为什么要现在实施OKR 决定在哪个层面实施OKR 公司层面 还是仅仅是试点 创建一个实施计划 OKR实施计划 1 把OKR同高管关注的某件事联系起来 2 提供OKR培训 3 把高管卷入OKR实施过程 计划阶段 除了介绍OKR本身外 要分享为什么选择应用OKR 以及其他公司的成功案例 提供OKR培训 确保公司有完整的使命 愿景和战略 创建公司层级的OKR 实施阶段假设从公司层面开始实施 OKR框架 可参考的步骤 小型团队集中创建 通过调查问卷收集员工反馈 并用于后续专项研讨中 高管访谈 在研讨会中直接起草目标 在公司范围内讲解OKR 跟踪OKR 应在季度中 或其他规定节奏 对它进行跟踪和审视 季度汇报成果 给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况 OKR不应该在真空中创建 它应该把使命 愿景 战略转化为行动 OKR框架 使命 愿景 战略 目标 关键结果 我们存在的意义是什么 用文字勾勒未来蓝图 重点和优先处理的事项 近期聚焦达成的事项 如何得知我们朝目标推进了多少 在使命 愿景和战略的背景下创建关键结果 4 创建有效的OKR 一个目标的标准 目标描述 目标 KR的必备特征 制定KR的技巧 KR的类型 关键结果 OKR的设定频度和数量 OKR制定流程 OKR打分 联结OKR以驱动战略达成 目标Objectives 一个目标的标准 目标描述 目标的标准 鼓舞人心 人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响 从而激发创造性 可达到的 在制定目标时 必须要找到理想和现实的平衡点 以季度为周期 建议以季度为周期 拟定三个月里要完成的目标 让战略 愿景和使命各司其职 定性的 目标代表希望完成的事 应以文字形式来表述 KR关注数字 在团队可控范围之内 在其创建OKR时 都应该确保达成结果载相应层级内可控 有办法独立完成 有商业价值 目标最终能带来任何商业回报 目标描述 为了让大家更好的理解目标 建议为每一个目标增加一个简短的 目标描述 它不能过长 在大多数情况下应该两三句话就足够了 目标描述应包含如下内容 为什么目标很重要 它是如何同公司目标关联的 有哪些具体依赖 它所支撑或依赖的内部客户有哪些 关键结果KeyResults KR的必备特征 制定KR的技巧 KR的类型 KR的必备特征 有挑战的 建议尽可能地设定得更挑战 以激发团队成员做出与众不同的思考 也要确保结果最终是可以达成的 定量的 KR是定量的 用数字衡量我们是否达成了目标 具体的 在制定KR时 澄清术语和概念 确保理解一致至关重要 自主制定 绝大数OKR应当由OKR的责任人自己创建 期望的是自上而下和自下而上两者的融合 上下左右对齐一致 OKR既和领导团队实现上下对齐 同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐 基于进度的 KR必须要能支持你频繁看到进步 至少两个星期要能体现出进度变化 驱动正确的行为表现 需要仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响 制定KR的技巧 基于结果 而非任务 我们的目的是找出影响Objective的KR 而不是制作一个任务或行动清单 它需要一定的付出并聚焦客户成功 只写关键项 而非全部罗列 KR要确保足够的战略聚焦 侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素 使用积极正向的语言进行表述 积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感 如 把错误比例降低10 换成 把精确度提升到90 考虑所有可能性 对所有可能情况保持开放态度 避免出现过度自信导致的偏差 保持简单明了 需确保团队对KR的性质 意义和效用都能理解通透 务必指定一个责任人 KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人 而是被指定来作为该KR的信息汇聚点 负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展 避免出现 旁观者效应 KR的类型 健康度量项 健康度量项是指那些公司会频繁 也许数年 跟踪的度量项 因为它代表了公司战略的成功执行 健康度量项应该直接衍生自战略 并被视为OKR的一种补充 好的 经过验证的OKR正是那些能积极推动健康度量项取得进步的OKR OKR的设定频度和数量 季度 2 5 2 4 OKR设定频度 Objective的数量 KR的数量 OKR的设定频度和数量 默认频度是季度 可以根据企业运营的实际情况设定 但关键的是要有一个固定的周期 OKR制定流程 OKR制定流程 创建 对齐 精炼 定稿 发布 为1 3个Objective起草1 3个很有挑战的KR 技巧 以小团队方式运作 例如 动态二人组 方式 把OKR草案提交给整个团队 通过研讨会进行刷新 技巧 大团队运作 确定KR评分方法 识别依赖关系 联合定义KR 技巧 同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致 以此刷新KR 把OKR提交上级进行批准 技巧 在上级审核时期讲明OKR对齐过程及其输出 沟通并发布OKR 技巧 把OKR放在人流集中位置 在全员大会以及团队会议上沟通OKR OKR打分 OKR打分 KR评分等级 季度中期审视 在整个季度中间随时保持对进度的评估 不要等到季度结束时才做这件事 设立评分标准的建议 尽可能低利用手头上一切可以客观量化的背景资料 同时也不能完全抛弃主观判断和 直觉 理想的OKR评分 最终 过了几个季度之后 KR应该落在0 6 0 7之间 高于0 7可能是指标设定不够挑战 低于0 6可能目标设定过于挑战 联结OKR以驱动战略达成 联结OKR 这里的联结 意指在公司内创建一组OKR集合 并将其同最高层级的OKR对齐一致 最高层级是公司也可以是业务单元 取决于你在哪个层面实施OKR 从而突出企业内从团队到个人的贡献 联结的目的 确保整个企业都已充分覆盖了最重要的Objective 确认每个团队和个人OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成 水平对齐 尽量避免筒仓效应 各部门相互独立 各自为政的局面 更好的阐明员工对组织的贡献 提高员工敬业度 联结OKR 公司OKR 业务单元OKR 团队OKR 个人OKR 业务单元OKR 团队OKR 个人OKR OKR联结过程示意图 对齐一致 水平对齐 制度化同其他部门详细沟通交流 找出实质性的依赖关系 确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系 垂直对齐 垂直联结是通过让团队 部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR 并回答这样一个问题 我们如何才能影响这些OKR 在我们所处层级中 我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功 5 用OKR进行日常管理 关键动作 三管齐下跟踪OKR完成情况的方法 周例会 周例会的目的有三个 评估进度 在问题爆发前识别潜在风险 在使用OKR之初 就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中 以确保团队持续聚焦 周例会的重点应该放在如何分析信息和促成更有价值的讨论上 周会中的每个主题都可以应用在中期审视 但这个时候应更多关注 状态确认 需要根据收集上来的新信息重新调整期望值 以确保在余下的六周里重点采取哪些行动 季度中期审视 季度评估 最重要的两部分内容 1 做到什么程度 即OKR打分 要将其得分及得分理由公开 2 怎么做到这个程度的 通过广泛的对话交流 深入了解这个季度发生了什么变化 让大家调整传统观点 提出新的假设并验证假设 季度结束时刷新OKR OKR实施时间表 6 让OKR可持续 推进OKR可持续 要做到OKR可持续的一种方式是派一些关键责任人来负责 高管赞助 OKR斗士最重要的作用是作为公司内部的OKR专家 无论团队成员在OKR理念还是实践方面有疑问 OKR斗士斗士他们第一个求助对象 OKR斗士 高管 OKR斗士 要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施 当后续暂时搁浅 大家动力缺乏和质疑不断时 他能始终如一地支持项目推进 并最终带领大家成功到达目的地 将OKR深深植入公司的管理实践中 OKR与绩效评估 不建议将OKR同绩效评价流程关联在一起 绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标 这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处 但我们可以根据一些有关OKR的提问来跟进员工的绩效达成情况 虽然不是直接挂钩 这些问题是 公司的OKR是什么 这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓 你对哪条KR的贡献最大 你是如何做的 你帮助制定了你团队的哪些OKR 你对你团队的哪些OKR产生了贡献 你是如何贡献的 你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的 OKR与KPI OKR与激励 暂时没有确切的研究证实OKR结果是否与激励挂钩或如何挂钩 荣誉感知更公平 如果挂钩 员工看起来是多劳多得 少劳少得 其自发努力程度和潜在奖励一致 从而感觉更公平 精准聚焦目标 激励最够诱人的话 可以让每个激