战略执行系统项目建议书版ppt课件.pptx

战略合作项目建议书 咨询中心技术 没有什么比失败离成功更近 优势往往必然是劣势的根源 失败的企业通常在其成功的道路上用原来的方式多走了一程 IT史记 路 普菜特仔细观察 我们会发现各个行业中有一些企业与众不同 这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益 更有些企业在敌强我弱之下实现对领先者的赶超 到底是什么原因使有些公司走向成功 而有些公司却走向没落呢 企业无法避免面经济的上上下下 放眼产业市场演变 强弱之间的转换时时都在上演 企业内功的修炼是走向基业长青的必经之路 战略执行系统构建战略启蒙 基业长青生态解码战略平台 管理规则系统构建战略管控 运营绩效全局管控战略引擎 经营动力内核设计 战略执行系统构建 项目引子 战略目标 单元职能 人力资源 基础管理 企业愿景 企业使命 核心理念 价值链及管控模式 组织机构 操作程序 项目方法论 项目模块实施方法 对企业内部资料和数据进行分析 发现企业现行管理中存在的问题 并对问题提出建议和解决方案 构建项目管理委员会 明确项目运行管理机制 编制项目总体控制计划 指导项目运行 工作目标 企业数据资料项目启动会制定工作计划问卷调研 访谈 座谈项目小组内部讨论 时间安排 3周 交付成果 综合管理调研报告 明晰企业战略和管理现状搜集 调研 分析相关资料依据企业战略分析企业业务模式 组织运营 流程体系 人力资源 企业文化等方面存在的问题 对企业管理中存在的问题进行系统研讨 提出管理改善建议和解决方案 组建项目推行委员会结合项目内容和企业要求 成立项目管理推行委员会 明确职责与管理制度 商讨项目总体控制计划 工作步骤 使用的工具和方法 项目操作方法 启动与调研 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 项目操作方法 执行管控体系构建 根据企业战略梳理澄清企业年度战略目标 指导编制年度经营计划 并对战略目标进行分解 导入月 周管控和核心业务管控模式 对执行人员进行一对一辅导 推动目标的达成 工作目标 战略分析梳理工具年度经营计划及预算月 周管控工具 制度 流程工具应用培训一对一辅导 时间安排 第4周直到项目结项 交付成果 企业战略澄清报告年度经营计划及预算管理计划月 周计划管控工具系统管控制度 企业战略梳理和澄清行业资料收集宏观 中观和微观环境分析梳理澄清年度战略目标 指导编制年度经营计划年度目标的分解协助企业分解年度目标至季度和月度计划管控管控制度设计管控工具导入培训一对一辅导 推动应用落地 工作步骤 使用的工具和方法 项目操作方法 执行理念导入 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 通过理念训练和植入 打造具有相同商业理念的执行型团队 让员工懂得上班不是拿工资的理由 提供结果才是获得报酬的原因 让员工懂得什么是结果及为什么要做结果的理念 让员工懂得团队的协作 懂得什么是敬业 职业和专业 工作目标 团队PK机制个人发展职业规划核心训练内容植入学习心得撰写与点评一对一辅导与应用训练考试 时间安排 第2 17周 交付成果 团队训练管理设计机制员工个人发展战略规划员工商业理念植入和训练 战略一体化把员工个人发展与企业发展对接 让员工明白个人的成长和价值实现都离不开公司的平台 个人发展战略一对一辅导商业人格团队打造机制设计与应用训练和植入 结果思维 客户价值 团队精神 和 商业人格 核心理念 让企业高层 中层 基层在这些理念上达成一致 提升沟通和企业运营效率 工作步骤 使用的工具和方法 基于中旭股份对于企业战略和现实的理解 协助公司对于自身组织结构 职能划分和职位职责进行优化 并协助公司对于各个职位的相对价值关系进行分析 获得统一的认知 工作目标 组织分析 标杆对照岗位价值评估工具小组讨论会议培训 时间安排 2个月 交付成果 组织结构图 部门职责基准职位说明书基准职位级别矩阵 工作步骤 使用的工具和方法 组织结构优化根据企业的战略目标 对现有的组织结构进行调整 明确部门职能 以满足公司发展的要求职位梳理根据企业工作流程 工作规划和工作量界定职位信息 职责描述 工作关系 能力及任职要求 基本权限等等岗位价值评估基准岗位选择岗位价值评估和数据分析职位矩阵 项目操作方法 组织职能管理体系 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 项目操作方法 流程管理体系 根据企业战略梳理澄清企业三层业务链 核心业务链 发展业务链及种子业务链 及前后向一体化合作模式规划 以三层核心业务链再造 优化 分解企业业务流程 并以系统运营为核心再造 优化 分解企业管理流程 工作目标 业务链分析流程再造标准分析研讨会培训 时间安排 2个月 交付成果 关键业务流程关键管理流程流程管理运行工具 使用的工具和方法 工作步骤 三层业务链梳理 澄清根据企业的战略规划 以现有业务及运营为根本梳理 澄清企业三层业务链 业务流程根据三层业务链再造 优化 分解企业业务流程 明确流程关键节点和工作控制标准 管理流程管理流程再造 优化 分解 明确流程关键节点和工作控制标准 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 协助企业梳理出战略目标 并对目标进行分解至各下属业务单元 建立公平 公正 公开的业绩评价管理系统 驱动公司战略目标实现 过程控制与系统结果相结合 建立绩效管理系统 工作目标 市场实践参照BSC KRA平衡计分卡KPI与GS相结合研讨会培训 时间安排 1个半月 交付成果 KPI与GS指标体系绩效管理工具效管理方案绩效管理合同 工作步骤 使用的工具和方法 协助梳理战略目标将战略目标分解至各下属业务单元梳理出公司KPI指标体系考核方法系统设计绩效合同的设计制定绩效管理手册 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 项目操作方法 绩效管理体系 薪酬管理系统由薪酬体系设计与分析 薪酬计算及支付 薪酬体系调整及薪酬维护及沟通等几部分组成 其目的在于为管理内部的平衡设立政策和程序 吸引 保持和激励有一定才干的员工 达到组织的目标 工作目标 市场水平调查分析小组讨论高层会议培训 时间安排 1个半月 交付成果 薪酬管理方案薪酬数据奖金分配机制薪酬运行工具 工作步骤 使用的工具和方法 薪酬策略沟通研讨搜集信息和数据 调研分析市场和行业薪酬水平 作为公司薪酬设计参考依据根据前期确定的职位级别矩阵和职位序列划分 进行薪酬结构与水平的设计 确保薪酬的公平性 竞争性估算成本 满足公司总量控制要求薪酬管理手册奖金分配机制设计 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 项目操作方法 薪酬管理体系 使方案在企业获得切实落地 为企业建立自运营体系 并指导自运营 进一步提升和夯实项目理念 方法和工具在企业内部的应用 工作目标 实施启动会辅助推动实施过程辅导效果评估 时间安排 项目结项后半年 工作方法 使用的工具和方法 跟踪实施效果定期回访培训跟进 需要协助 高层对项目自运营的决心与举措确认项目实施效果明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯及试点的投入与支持相关部门及人员参与研讨及方案的修订确认中旭股份顾问的工作成果 项目操作方法 项目自运营及后续辅导 1 项目启动与项目诊断 6 绩效管理体系 8 项目自运营及指导 5 流程管理体系 2 执行管控体系构建 4 组织职能管理体系 7 薪酬管理体系 3 执行理念导入 企业文化建设规划方案示例 1 2 企业文化建设规划方案示例 2 2 项目质量控制与管理 帮助客户解决管理问题 帮助客户学会解决管理问题 管理咨询是短期的 管理提升才是长期的 再好的方案也需要人来实施 对组织和员工的提升更有价值 多层次 针对性进行知识转移 培养客户 造血 功能 培养客户执行团队 咨询报告是副产品 咨询服务过程才是真正的产品 客户真正需要的是解决问题和变革发生 咨询报告是一堆文件 过程互动才能无缝连接 咨询报告绝大部分束之高阁 只关注报告就会导致两张皮 贴身服务 保障咨询方案的落地与使用 顾问长驻企业 基于问题根本 结合客户现状开展咨询才有意义 咨询的实质是推动变革 贴身服务是前提 深度推动是保障 只有咨询方案取得有效实施 咨询价值才能逐步呈现 不能推动客户使用的咨询公司是不负责任的咨询公司 咨询服务理念 咨询特色 事前控制 事中控制 事后控制 项目质量控制 1 2 以模块为单位进行交付确认