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MIS管理系统分析 宝洁公司 Procter Gamble 简称P G 是一家美国消费日用品生产商 也是目前全球最大的日用品公司之一 总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤 全球员工近110 000人 2008年 宝洁公司是世界上市值第6大公司 世界上利润第14大公司 他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司 宝洁公司简介 P G 宝洁公司产品 香皂 牙膏 卫生棉 洗发水 洗衣粉 汰渍碧浪 舒肤佳 护舒宝 飘柔潘婷海飞丝 佳洁士 1 要专注于流程技术只是促进因素 它本身不是解决方案 好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销 销售和服务策略 并找出改进方法 发现现有流程的问题 项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究 找出了流程中的问题后 分析其原因 那时的状况与这时的状况相比较 观察改观 客户关系管理成功之处 3 组织良好的团队4 技术的灵活运用5 系统的整合 2 高层领导的支持成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者 他们的主要任务是确保本公司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争 高层领导的主要作用体现在三个方面 首先 他为改造计划设定明确的目标 其次 他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间 财力和其它资源 接着努力为实施这种改造策略争取资金 人力等 最后 他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性 并在项目出现问题时 他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决 如果缺少了高层领导的支持 前期的研究 规划也许会完成 会完成一些小流程的重新设计 可能会购买技术和设备 但企业出现有意义的改进的可能性很低 宝洁渠道之变 分销与直销的博弈 宝洁渠道策略跟随市场变化而不断优化的轨迹 在当时 得渠道者得天下 环境下 分销商与宝洁博弈剧烈 使得宝洁无法正常生产 控制价格和管理经营商 因此 宝洁开始变革渠道 跳过部分分销商 直接面向零售商 宝洁公司减少了分销商的数目 但却通过各种方式帮助经销商获取了更高的销量和利润 宝洁最初采用的分销模式 宝洁 分销商 零销售 消费者 变革后的直销模式 宝玛模式 终端为王的时代 随着终端的崛起 大型零售商也开始挤压宝洁 宝洁不得不再次改革 供应链协同管理 加强与分销商 零售商的沟通与交流 简化业务流程 实现信息共享 取消销售部 成立客户业务发展部 帮助客户销售本公司产品 实现共赢 宝玛模式 供应链合作模式 CPFR形成 宝洁与沃尔玛共守供应链管理四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作 改变了两家企业的营运模式 实现了双赢 与此同时 他们合作的四个理念 也演变成供应链管理的标准 这四个理念可以用四个字母代表 C Collaboration合作 P Planning规划 F Forcastin预测 和R Replenishme补充 C 合作不是两家企业普通买卖关系的合作 而是为同一目标 创造双赢的合作 零售商店不存货 而把存货推给供货商 增加供货商的成本 就不叫合作 如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标 来通力合作 就可让双方都成为赢家 这样的合作是长期的 开放的 而且要共享彼此信息 双方不但在策略上合作 在营运的执行上也要合作 双方先要协议对对方信息的保密 制订解决争端的机制 设定营运的监控方法以及利润分配的策略 双方的目标是 在让销售获得最大利润的同时 缩减成本与开销 宝玛模式 P 规划供应链管理源于日用品的零售 当初并没有P 以后因为有别的行业应用 认为有把P纳入的必要 P是规划 两家企业合作 要规划的事很多 在营运上有产品的类别 品牌 项目 在财务上有销售 价格策略 存货 安全存量 毛利等 双方在这些问题上的规划 可以维系共同目标的实现 另外 双方可以对产品促销 存货 新产品上架 旧产品下架等一些事情进行共同规划 F 预测对销售的预测 双方可有不同的看法 不同的资料 供货商可能对某类商品预测的准确 而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式 系统可依据原始信息 自动做出基础性的预测 但是季节性 时尚性的变化 以及促销活动 顾客的反应 都会使预测出现变化 双方预先要制定好规则 来研讨并解决预测可能产生的差异 R 补充补充是供应链管理的重要程序 销售预测 可以换算成为订单预测 而供货商的接单处理时间 待料时间 最小订货量等因素 都需要列入考虑范围之内 货物的运送 也由双方合作进行 零售商订货 应包括存货比率 预测的准确程度 安全存量 交货时间等因素 而且双方要经常评估这些因素 在补充程序上 双方要维持一种弹性空间 以共同应对危机事宜 成功的补充程序 是供货商经常以少量的货品供应零售商 用细水长流的方式 减低双方存货的压力 客户关系管理成功之处 1 要专注于流程技术只是促进因素 它本身不是解决方案 好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销 销售和服务策略 并找出改进方法 为了发现现有流程的问题 项目小组应该事先分析公司是怎样营销 销售和服务的 顾客在何种情况下 什么时候会购买产品 首先 要对营销 销售和服务部门的人员进行访谈 了解他们做些什么 为了做好工作需要哪些信息 接着 了解用户所认为的存在的问题 如难以获得产品专家的支持 难以获得最近或即时的信息 难以给出没有错误的产品配置 项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究 如顾客如何对各种产品进行评估 选择厂商 评估产品价格 并对流程进行审视 找出是哪些环节阻碍了潜在的顾客购买产品 如对顾客的要求的回复速度过慢 给出的建议不完全 售后服务不良等 找出了流程中的问题后 分析其原因 如为什么在发现潜在客户 向其提供服务之间要有很多天时间 为什么企业内部终止一个自定义码要花一个星期的时间 为什么销售人员不能获得关键的客户支持数据 还要分析这些问题继续存在所造成的损害 通过这些工作 项目小组发现了要解决的问题 而且可以在项目实施后 把那时的状况与这时的状况相比较 看是否有所改观 客户关系管理成功之处 2 高层领导的支持成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者 他们的主要任务是确保本公司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争 高层领导的主要作用体现在三个方面 首先 他为改造计划设定明确的目标 如提高销售收入20 提高利润1 减少销售周期1 3 加快产品的升级换代速度一倍等 其次 他意识到目标的设定是从上到下的 然而达到这个目标则要从底层做起 他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间 财力和其它资源 接着努力为实施这种改造策略争取资金 人力等 最后 他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性 并在项目出现问题时 他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决 如果缺少了高层领导的支持 前期的研究 规划也许会完成 会完成一些小流程的重新设计 可能会购买技术和设备 但企业出现有意义的改进的可能性很低 CRM更多地是关于营销 销售和服务的优化 而不仅仅是关于营销 销售和服务的自动化 当CRM涉及到跨业务部门业务时 为了保证公司范围的改进 这样的一个行政领导的支持是必须的 客户关系管理成功之处 3 组织良好的团队CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力 首先是企业业务流程的重组 因为CRM并不是使得企业在每个业务环节上都提高5 而是使得在某几个环节上获得巨大的提高 这需要企业对其流程的关键部分自愿进行改造 这需要小组中有对企业现状不满意的人 他们会研究企业的流程为什么是这样的 并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变 其次是系统的客户化 不论企业选择了哪种解决方案 一定程度的客户化工作经常是需要的 作为一个新兴的市场 大部分CRM产品都应用了最新的技术 应该根据企业的工作流程对CRM工具进行修改 这对获得最终用户的接受是很关键的 并且需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队 系统的集成化因素也很重要 特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此 第三个方面是对IT部门的要求 如网络大小的合理设计 对用户桌面工具的提供和支持 数据同步化策略等 最后 实施CRM系统需要用户改变工作的方式 这需要实施小组具有改变管理方式的技能 给企业提供桌面帮助 这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的 对这四个方面进行评估后 如果发现某一个环节比较薄弱 就应该从别的部门 咨询公司等寻找新的人员加入小组 充实这一方面的力量 从而保证小组能实施复杂的CRM项目 客户关系管理成功之处 4 技术的灵活运用如果在一个企业中 它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系 这个企业很可能选择机会管理功能 如果企业处理订单时的出错率很高 他很可能选择配置器功能 如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间 这个企业应该选择营销百科全书功能 选择的标准应该是 根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术 而不是调整流程来适应技术要求 虽然很多企业的CRM的实施是从单个部门 如营销 现场销售或客户服务 开始的 但在选择技术时要重视其灵活性和可扩展性 以满足未来的扩展需要 因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中 使得每个员工都能得到完成工作所需的客户信息 所以项目初期选择的技术要比初期所需要的技术复杂 这样才能满足未来成长的需要 对CRM工具进行评估时 不仅要明白该产品能完成什么工作 而且要重视该产品的工作机理 应该弄清软件商所编写的程序的系统框架 并根据自己的信息系统规划来选择合适的解决方案 客户关系管理成功之处 5 系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要 CRM的效率和有效性的获得有一个过程 它们依次是 终端用户效率的提高 终端用户有效性的提高 团队有效性的提高 企业有效性的提高 企业间有效性的提高 实践证明 为了获得用户对项目的支持 CRM小组首先要解决终端用户问题 初始重点是营销 销售和服务流程所存在的问题 下一步是