优秀班组长管理技能培训.ppt

优秀班组长管理技能训练 2015 7 9 课程大纲 角色 职责认知工作教导方法工作改善技巧工作关系管理工作安全管理品质管理技巧 2 第一部分角色 职责认知 3 班组 班组管理 班组 在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实现共同愿景形成的成员班组管理 在特定组织环境下利用5M各种资源创造有利条件以达成的团队班组是团队 而不是一般意义上的群体 4 员工对业务不知道不能做不熟悉 作业方法或结果不好不容易讨厌 对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼 安全作业管理危险安全意识浅薄不遵守安全规定 我们需要优秀leader 作业指导JobInstruction 人际关系管理JobRelations 作业改善JobMethods 安全作业JobSafety 5 leader职责与条件 6 问题 一个优秀的技术员是否一定是一个胜任班组管理者 优秀的班组管理者 Why How 管理者 专家 优秀的技术者 完成个人的事Do 指示别人执行 思维方式的改变 leader的角色 职责 上司同事 其他单位顾客 厂商下属对立行取舍1平日建立良好工作关系共同需求平衡2解决问题 7 班组管理者 日常管理项目 P产量Q品质C成本 耗损 费用 维修率 D安全M管理 设备 保养 维修率人 出勤率激励士气班组工作PDCA训练沟通 8 不断追求班组建设的合理性 班组长充分利用自己的角色的合理性开展工作 提供品质好 成本低的产品或服务 物超所值 第二部分工作教导的方法作业指导书 工作分解表一对一教学法部属知道计划表新人OJT 9 为什么要工作教导 提高管理者日常管理能力落实OJT 工作岗位练 知道部属 经验传承使作业者经由正确地教导法 获得优良工作能力 10 任何公司都有员工流动 站别转换 好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生产 品质问题 还能让良好的工作氛围 组织文化得以传承 插件作业 举例说明如何培训新员工的步骤 11 工作教导方法 讲给别人听做给别人看一面讲一面做的方法四阶段教导法 一对一指导法 12 工作教导程序 部属指导计划表5W2H准备工作分解表 一次教导的量 主要步骤 关键作业 3 准备工具 设备 材料 4 教导场所5 按 四阶段教导法 实施 13 四阶段教导法 一对一指导方法 第一阶段 准备第二阶段 示范第三阶段 实作第四阶段 上线 14 四阶段教导法 第一阶段 准备营造轻松的气氛告诉他工作的名称查知他对工作认识的程度 询问是否曾作过此工作 有经验者是否要教导 提高他学习的意愿 造成是他乐于学习的气氛 肯定 期待 激励 是他进入正确的位置 看得到 同方向 15 每天要学员提供前日的学习心得 最好用统一的格式以便检查他掌握程度 四阶段教导法 第二阶段 示范说明工具 材料第一次实作 一面讲步骤 学员要复诵 第二次实作 一面讲步骤及要点第三次实作 一面讲步骤 要点及理由清楚地完整地 耐心的解答问题不要超过他的理解力 别指望他是天才 想象你自己当初进EFORE时候的心理状况 16 四阶段教导法 第二阶段 实作学员第一次操作 一面讲步骤 纠正错误 学员第二次操作 一面讲步骤及要点学员第三次操作 一面讲步骤 要点及理由鼓励对方并确认已彻底了解 教导确实理解为止 17 成效确认 学员已彻底了解操作3次OK学员记得步骤能说出步骤 要点 及理由可确保作业的安全学员记得要点可确保作业的品质学员记得理由可避免人员的疏忽 18 四阶段教导法 第四阶段 上线告知他作业量 请他开始过工作制定协助他的人 对谈机会 常常检查 告知什么时候回来看他 比如20分钟 鼓励他发问逐渐减少指导 19 冗长工作的教导方法 实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时间 因要做的内容很难在一次教导中教完对于冗长工作 在教导时应将其分为几段 每一段内容的多少视被教者的理解能力而定 然后分段实施 20 感觉 和 诀窍 的教导方法 学到感觉的诀窍的确不是一件易事 但是如果一开始就指出 感觉 在哪个部位 将比完全不教容易得到效果 有必要使被教者合理的记住正确感觉的及可以感觉到成都 21 插件如何注意颜色区分极性 组装打螺丝一次手里拿几颗 手焊怎么掌握烙铁的角度等等小窍门让教导更有成效 工作教导的程序问题 制定训练预订表工作分解 一次教导的量 主要步骤 关键作业 教导时的准备工作做充分按教导方法四阶段实施切记 对方未能掌握 是因为自己没教好 22 不同能力员工的OJT的要点 23 第三部分工作改善技巧 八大浪费问题解决技巧 3why 5W2H与改善四原则问题意思与提案改善 24 寻找浪费 从编写生产现场的基本标准作业表开始 彻底进行找出浪费的地方等待的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 加工的浪费 库存的浪费 25 等待的浪费 常见的等待现象物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时 26 搬运的浪费 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 空间 时间 人力和工具浪费 27 不良品的浪费 不良造成额外成本 常见的额外成本现象材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失 28 不良品返修 占用精力 人力 拉低效率 动作的浪费 常见的12中浪费 1 两手空闲 2 单手空闲 3 作业动作停止 4 动作幅度过大 5 左右手交换 6 步行多 29 7 转身角度大 8 移动中变换动作 9 未掌握作业技巧 10 伸背动作 11 弯腰动作 12 重复 不必要的动作 多余动作增加强度降低效率 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费 加工余量过高的精度不必要的加工 30 过剩加工造成的浪费 设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗 库存浪费 常见的库存问题 库存的危害 原材料 零部件半成品成品在制品辅助材料在途品 31 库存的危害 额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题 造成假象 制程过多 早 浪费 制造过多 过早造成浪费造成在库计划外 提早消耗客户需求有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力 32 另类思考启发 一只猴子实验如下 把五只猴子关在一个笼子里 笼子上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置 若是侦测到有猴子要去拿香蕉 马上就会有水喷向笼子 这五只猴子马上会被淋湿首先有只猴子想去拿香蕉 马上水喷出来 每只猴子都淋湿了 每只猴子都去尝试了 发现都是如此 于是猴子们达成了一个共识 不要去拿香蕉 因为水会喷出来后来实验人员把其中一个猴子换掉 换一只新猴子 简称A猴子 关在笼子里 这只猴子看到香蕉 马上想去拿 结果被其他猴子海K一顿 33 因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被淋湿 所以制止这新猴子去拿相香蕉 这新猴子尝试了几次 被打的满头包 还是没拿到香蕉 当然这五只猴子都没有被水喷到后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉 换另外一只新猴子 简称B猴子 关在笼子里 这只B猴子看到香蕉 当然也是马上向去拿 结果也是被其他四只猴子海K一顿 那只A猴子打的特别用力 这叫老兵欺负新兵 呵呵 B猴子试了几次总是不诶大的很惨 只好作罢 后来慢慢的一只一只的 所有旧猴子都换成新猴子 大家都不敢去动那香蕉 但是他们都不知道是为什么 只知道去动那香蕉会被扁这就是 传统 的由来 34 主动面对问题 自发性因素问题 掌握事实 分析原因 对策他发性因素 35 主动面对问题 方式一 分析与改善从现状做法中 加以分析 找出不合理 浪费之处 逐项解决方式二 创新方法确定工作之目的 而不拘泥于现在的做法 相处各种有效的方法 已达成目的将以上两方法融合使用 36 问题分析与对策 何谓问题 所谓问题 Problem 即是目标与现状的差距 也是必须解决的事情 37 问题结构有如冰山 38 问题类型 39 要创造的的问题 问题分析与对策 1应该 目标 是什么 2实际上是什么偏差的确认 问题本身的真相发生地点 时间 幅度受到与你共享与否之区分可能的原因真正的原因 40 第一步 问题的发现 第二步 掌握事实 第三步 原因分析地 第四步 行动对策 3WHY系统图法 问题 为什么迟到Why 闹钟坏了 起不来 闹钟不准 堵车 车子坏了2Why 电池没电忘了设定3Why 忘了换不耐用对策每月换一次 41 作业分析 42 构点记录下来 1whatwhy 做什么事目的为何 2where 场所 3when 时间 为什么要在哪里做 别的地方不可以为什么要在那个时候做其他时间不行吗 为什么要他做 应该由谁做 为什么要那样做有没有其他更好的办法为什么花那么多钱 思考对策 43 找最经济方法 提出可行案 一 改善前 现状做法问题点 图示或附表二 构想提出构想改善后作法三 效果评估 44 改善的方法 戴明环 45 找最佳状况 46 找最佳状况 一 确认主题目的二 分析问题三 找出可能的解决方法四 选择并计划解决方案五 执行解决方案六 评估解决方案 47 第四部分 工作分解目的 是教导者能将工作经过有条不絮的整理后 牢记在心中确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作 48 过去品质问题处理之经验 工作分解表 作业按照WI进行是员工自我保护 管理者与部属共同完成 49 人的行动原理 第一是感情第二是要了解尊重个别差异第三是组织能力 并不是个人能力之和第四是人会改变第五是人因时间 空间的改变而会改变第六是必要有定性的观念 这个人事这样 所以就是这样的想法 50 了解员工的需求 了解需求 51 掌握需求 满足需求 NO 引发适当需求 产生适当行为 需求不满 需求不满的护理 自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 增进关系四原则 告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能意愿对你的班组成员基本要求 要我做任何事情之前 讲清楚 说明白我做的好不好 要反馈 告知 52 没有跟OP讲明白他的具体工作 领班有错 下命令的态度 一 宣布时机 越快越好 正式开会 开会 二 事先准备 信息收集 先说服自己 三 宣布时注意事项提供更多信息 说明公司政策及目的不要带头发牢骚 让部属发言 表达意见 但不反驳应表现为强烈的执行意愿引导讨论我们如何做 四 意见较多者 冲击较大者 事前沟通 尊重 事后沟通 53 一意孤行背离公司价值取向的 也要告诉他 公司的相关规定 鼓励员工的优良行为 1 完成一件任务 表现良好 你的激励方法为何时间 方式 用语 如果要指责 指正 部属时 您的方法为何 地点 应该注意事项 事后如何因应 管理工作的本质 强化所期待的表现激励 信赖 期待纠正差劲的表现具体 正面 完整 要求 54 案列演练 员工需求不满的处理 不要针对不满行为下对策 要分析检讨其需求目标障碍而采取措施 55 人的问题处理流程 一 掌握事实二 提出问题三 寻找原因四 决定目的五 思考措施六 决定处理方法七 实施措施八 效果确认 56 人的问题处理流程 一 掌握事实详查过去的资料 及他平时的表现找有关人员谈话倾听当事人理由与感受避免先入为主 偏见 等整理事实事实的相关性区分事实与意见二 提出问题是否需要处理这种问题 不处理的话会怎样谁来处理此问题 57 人的问题处理流程 三 寻找原因表面原因与潜在原因考虑当事人的性格 需求 态度 环境等层面掌握核心原因四 决定目的调查公司规定与惯例考虑主管的使命和任务调查当事人的想法 期望及私人状况 58 我们就他的错误 只是想让他改善并避免再发 人的问题处理流程 五 思考措施 多请教不要太主观 多元化六 决定处理方法基本原则是否针对事实是否符合公司规定 惯例或方针等评估措施 评估措施对目的 当事人 其他人的影响避免以偏概全的下决定 59 人的问题处理流程 七 实施措施 1应该由谁去做 2需要别人帮忙吗 3该向上司报告吗 4执行时机是否恰当 5对方的立场及信赖程度八 效果确认 1是否已达成目的 2确认时间 次数3当事人工作态度 品质及其他人的反应 60 开警告单的目的是起到对其他人员的警示作用 并让该员深刻牢记自己的错误 沟通技巧 为何要沟通 天底下最南的两件事是什么 把别人的口袋的钱变成自己口袋的钱把自己头脑的想法灌输到别人的脑袋什么是沟通 一个有目的地提供信息 说服和反馈的沟通过程一个双向的过程 它不仅包括说也包括听 61 四种类型沟通风格 62 个性化的沟通技巧 语言沟通 倾听与应答 积极交流非语言沟通 副语言 表情 目光 体姿 肢体语言提供的信息 63 面谈会议PARTYE MAIL通知电话 先了解员工的诉求 有效沟通的标准 沟通的结果能解决问题又不伤害双方的关系或对方的自尊恰当的措辞是积极交流的第一步就是赢不以别人输为代价 64 在公司的大范畴 在我们能做的范围 我们尽可能去关心我们的成员 但要以正确的方式 与班员的沟通 正确对待班员的抱怨 一是要学会什么都能听得进去 可谓 有容乃大 二是要有耐心三是要关心别人四是要做出正面 清晰的回答对下属正确的行为正确的赞扬批评和训诫下属必须注意方式不要 贴标签 不要攻击人身 应就事论事 65 多了解你线上的关键员工 倾听理由与感受的六大原则 以对方为中心不可与他争论不要中途插话不自以为知道尽量让对方说做耐心的听众 66 1 针对不同个性的员工 用不同的沟通方法 2 要尽可能了解你的班组成员 提高员工绩效之四阶段指导法 第一阶段 中立反馈 让员工知道自己绩效不显著第二阶段 中立反馈 问题原因 同时要求他要有具体的行为改变 并给予援助第三阶段 教导分析第四阶段 教导对谈 67 指导前准备 1 目的明确 纠正成长加强 2 时机确认 时间是否有足够信息当事人是否能够接受我的指正 3 地点选择 68 教导对谈计划 表现不佳 员工做错的事 表现不佳的后果 损失 不便 代价 如果不能停止 对员工本身的影响 正确的行为有哪些 可能的选择 69 记住 要努力保证你跟他谈话是对事不对人 给予反应 指导 之步骤 表明给予反应的目的 我们的期望 描述你的观察与感觉 行为 事件 事实 认知 倾听对方的观点共同协议应该采取的行动 70 有效指导的条件 71 用心去和你的班员 尤其是KEYMAN 建立有效的工作关系 第五部分工作安全管理 现场管理者安全职责事故致因理论安全操作四阶段法事故分析与预防 72 安全职责 leader安全职责 坚持生产安全 五同时 同时计划 布置 检查following安全制度与安全操作规程参与部门范围内的安全大检查参与岗位员工安全培训与考核及时纠正不符合安全要求事项 人的不安全行为与物的不安全因因素 定期参与安全会议与活动 贯彻斯安全政策 73 安全之河 74 安全监督机制的三级监控 75 Leader更多关注的层面 危险因素 危险源的管理 危险因素不分大小 只要存在 就需要控制现场管理者是危险因素的识别的第一责任人 有 而不识别 有 而不执行 有 而不监督是现场安全管理的系统性失效 76 安全原则 员工参与是很重要的管理层次对事故预防责任所有暴露的危险源必须得到防护管理层的监督检查是重要的 也是必须的员工的安全培训必须执行 这是最基本的要求 77 一般现场事故分类 人身伤害事故 记录性 人员因工作原因受到伤害 且导致有工作日损失的事故非记录性 人员因工作原因受到伤害 但只需要急救处理 没有导致工作日损失的事故非人身伤害事故 火灾 设备损伤及其他财产损失 78 为什么会发生事故 不安全条件 不安全行为 事故小事故是大事故的隐患和预兆 79 事故致因理论 80 未培训到位未及时监督未及时纠正在产线中经常存在 并常常被忽略 安全操作四阶段法 第一阶段 考虑事故发生的原因第二阶段 研究制定政策第三阶段 实施对策第四阶段 检查结果 多次重复检查 确保落实 81 事故分析与预防 事故处理 四不放过 原则原因不查清楚不放过事故责任人员和相关人员不受到教育不放过纠正和预防措施不落实不放过事故相关责任人员不受到处分不放过 82 员工的错误若是态度上的 决不能轻易放过 要确保他不再发 并后续多关注他 事故预防原则 建立管理组织落实责任制完善安全规程进行教育培训进行安全监督检查 83 产线员工平时的素养也是很重要的 嬉戏打闹经常会造成工伤的发生 第六部分品质管理技巧客户理念与满意意识形成过程方法的管理应用ISO在现场管理中的要求ISO与外部客户稽核中现场要求 84 顾客满意 CustomerSatisfaction 85 顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果 perceivedperformance 与他的期望值 expectation 相比较后 所形成的愉悦或失望的感觉状态 什么是过程 过程 process 定义 ISO0900 20002 4 1 使用资源将输入转化为输出的活动的系统 注1 一个过程的输入通常是其他过程的输出 注2 组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下完成 86 相互作用的过程 输出结果 内外部顾客 无价值的过程浪费劳动工时 现场管理中 过程 的应用 应识别所有现场的过程确定这些过程的输入 输出及 黑匣子 中的每一细节让这些细节标准化明确职责并得到控制必要时改进过程培训操作者 87 顾客是谁 下道工序就是顾客要确保产品质量 每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围 还要让后道工序满意 有前到后 每一个项目的质量连环相扣 从而使工程质量最终得以确保 具体做法 1 百分之百确保本工序的质量 进度 成本 2 尽可能在前工序采