管理学课件 第章 管理的基本问题.ppt

管理学原理PrincipleofManagement 李桂艳东北财经大学工商管理学院Tel 84739053 O MyE mail lgy6315 Publicemail management0808 Password 000000 Textbook Management 管理学 美 斯蒂安 P 罗宾斯 中国人民大学出版社 期刊杂志 中文期刊 管理世界 经济管理 企业管理 外国经济与管理 中国软科学 人大复印资料 21世纪经济报道 中国经营报 中国管理传播网 职业经理网 中国经理人外文杂志 AcademyofManagementReview JournalofManagementStudies SloanManagementReview HarvardBusinessReview 学习目标 熟练掌握管理学中的基本概念 基本观点和基本理论 能运用管理学的基本思想 方法分析和解决管理实际问题 关注中国企业的成长与发展 教学方法与课程考核 教学方法以讲授为主 学生课堂讨论 案例分析为辅 发言和作业计入平时成绩 学生课后阅读管理名著 企业案例 参考资料课程考核采用平时考核和期末考核相结合Finalexamination 3 hours 70 AssignmentsandDiscussion30 APASSINTHEFINALEXAMISREQUIREDTOPASSTHESUBJECT 案例1 1 蒋华是某新华书店邮购部经理 该邮购部每天要处理大量的邮购业务 在一般情况下 登记订单 发送货物等都是由部门中的业务人员承担的 但在前一段时间里 接连发生了多起A要的书发给了B B要的书却发给了A之类的事 引起了顾客极大的不满 今天又有一大批书要发送 蒋华不想让这种事情再次发生 请问 他应该亲自核对这批书 还是仍由业务员处理 为什么 他该如何做 案例1 2 A是某建筑公司安装部经理 B是安装部下属的管道安装队队长 上个月 A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统 在工程验收时 发现这套管道存在着严重的渗透现象 公司经理认为A应该对此负责 哪怕管道安装时A正出差在外 同样 A会认为B必须对此负责 哪怕B已不拿扳头干活 问 A和B为什么要对这一失误负责 他们究竟该负什么责任 第一章管理和组织导论 讨论 你认为什么是管理 你认为什么是管理者 管理者做什么 一 谁是管理者 1 组织及其特征 2 管理者和操作者3 管理者分类 1 什么是组织 1 由一群人组成 2 组织成员 2 有一个共同的目标 组织目标 3 有一个系统化的结构 组织结构哪些是组织 党政机关医院教会海尔集团东北财经大学聚在一起打牌的群体车站候车室里的人群自习室人群个人与组织的关系实现个人力量无法有效实现的目标个人目标的实现取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度 2 管理者和操作者组织中的成员可分为两类 管理者和操作者管理者 组织中指挥他人活动的人 他们拥有各种头衔 Manager someonewhoworkswithandthroughotherpeoplebycoordinatingtheirworkactivitiesinordertoaccomplishorganizationalgoals操作者 非管理人员 他们直接从事某项工作或任务 不具有监督别人工作的责任 认识管理者1 管理者与非管理者1 非管理者 操作者 作业者2 管理者 管理者是指组织中从事全部或部分管理活动的人员 管理者 Managers 是这样的组织成员 他们监督 指挥和协调他人的活动 以达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的 作为一个管理者 一定要有下级人员 操作者 Operatives 是这样的组织成员 直接从事某项具体的工作或任务 不具有监督其他人工作的职责 如工人制造零件 医生诊病等等 3 管理者的分类 高层管理者 TopManager 中层管理者 MiddleManager 基层管理者 Lower levelManagerOrFirst lineManager OrganizationalLevels PrenticeHall 2002 1 14 不同组织层次中的管理者 从事每种管理职能的时间分布 计划组织领导控制高层管理者28 36 22 14 中层管理者18 33 36 13 基层管理者15 24 51 10 管理混乱的原因 在实际工作中造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位错位的常见表现 高层 事必躬亲中层 上传下达基层 做到哪算到哪思考题 管理者事必躬亲会导致什么结果 当你认为上级的指示不正确时 你该怎么办 当高层管理者看到某一基层员工工作不当时 该怎么办 二 什么是管理和管理者做什么 管理的定义 Management WHATISIT 1 管理 同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程 这一过程体现在计划 组织 领导和控制的职能成基本活动中 Managementistheattainmentoforganizationalgoalsinaneffectiveandefficientmannerthroughplanning organizing leadingandcontrollingorganizationalresources 2 效率 指输入与输出关系 涉及使完成活动的职员最小化 方法 效果 与活动的完成 即与目标的实现相联系 结果 两者关系 管理不仅关系到使活动达到目标 而且要做得尽可能有效率 低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果 或者是通过牺牲效率来取得效果 2 效率 指输入与输出关系 涉及使完成活动的职员最小化 方法 Efficiency gettingthemostoutputfromtheleastamountofinputs doingthingsright concernedwithmeans效果 与活动的完成 即与目标的实现相联系 结果 Effectiveness completingactivitiessothatorganizationalgoalsareattained doingtherightthings concernedwithends两者关系 管理不仅关系到使活动达到目标 而且要做得尽可能有效率 低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果 或者是通过牺牲效率来取得效果 EfficiencyandEffectivenessinManagement ManagementStrivesFor Lowresourcewaste highefficiency Highgoalattainment higheffectiveness LowWaste HighAttainment PrenticeHall 2002 1 19 二 什么是管理和管理者做什么 管理的职能 计划 组织 指挥 协调 控制 法约尔H Fayol1900s 计划 组织 人事 领导 控制 H Koontz C O Donnell1950s 计划 组织 领导 控制 80s 1 计划 planning 确定目标 制定目标 制定战略 以及开发分计划以协调活动 2 组织 organizing 决定需要做什么 怎么做 由谁去做 3 领导 leading 指导和激励所有参与者以及解决冲突 4 控制 controlling 对活动进行监控以确保其按计划完成 二 什么是管理和管理者做什么 管理者角色 亨利 朋茨伯格 管理者角色 指特定的管理行为范畴 涉及人际关系 挂名首脑 领导者 联络者 涉及信息传递 监听者 传播者 发言人 涉及决策制定 企业家 混沌驾御者 谈判者 资源分配者 管理者角色理论的主要内容 根据亨利 明茨伯格的被广为引用的研究 管理者在组织中扮演着十种角色 这十种角色可被归入三大类 明茨伯格的管理者角色理论可用下图来表示 正式权力和地位 人际关系方面的角色挂名首脑领导者联络者Interpersonalroles 信息传递方面的角色监听者传播者发言人Informationalroles 决策制定方面的角色企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者Decisionalroles 图 管理者的角色资料来源 Mintzberg 1974 明茨伯格的管理者角色理论 管理者的技能 Managementskills 根据 Katz 1974 的研究 管理者要具备三类技能 技术技能 TechnicalSkills knowledgeofandproficiencyinacertainspecializedfield人际关系技能 HumanSkills abilitytoworkwellwithotherpeoplebothindividuallyandinagroup概念技能 ConceptualSkills abilitytothinkandtoconceptualizeaboutabstractandcomplexsituations 思考题 现实生活中从事管理工作的人平时在做什么 现象吃饭应酬 公关 协调组织与组织之间关系开会讨论 决策 协调目标之间 现状与目标之间关系计划组织 分配资源 协调目标与资源 活动与活动之间关系与人谈话 做思想工作 协调人与人之间关系审核签字 监督把关 协调计划与实绩之间关系考核奖惩 激励 协调计划与实绩之间关系 SKILLSNEEDEDATDIFFERENTMANAGEMENTLEVELS 有效的管理者也是成功的管理者吗 1 问题的提出 弗雷德 卢森斯 FredLuthans 和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题 他们提出这样的问题 在组织中提升得最快的管理者 与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗 他们对管理者工作的强调重点一样吗 你也许趋向于认为 在工作上最有成绩的管理者 也会是在组织中提升得最快的人 但是事情似乎并非如此 成功的管理者 用在组织中晋升的速度作为标志 有效的管理者 用工作成绩的数量 质量以及下级对其满意和承诺兑现的程度作为标志 2 研究方法 管理者从事的4种主要活动 卢森斯和他的副手研究了450多位管理者 他们发现 这些管理者都从事以下4种活动 1 传统管理 决策 计划和控制 2 沟通 交流例行信息和处理文书工作 3 人力资源管理 激励 惩戒 调解冲突 人员配备和培训 4 网络联系 社交活动 政治活动和与外界交往 传统管理32 沟通29 人力资源管理20 网络联系19 传统管理13 沟通28 网络联系48 人力资源管理11 传统管理19 沟通44 网络联系11 图 平均的 成功的和有效的管理者每种活动的时间分布 3 结论 平均的管理者成功的管理者有效的管理者 人力资源管理26 三 为什么要学习管理 小兵的裤子被剪了三次管理者工作的普遍性无论在何种类型的组织 在大多数情况下 管理者的工作是相同的 无论在组织的哪一个层次上 所有管理者都履行着四种职能 区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者在等级结构的位置而变化 不论身处何种组织 何种组织层次 管理者扮演着相似的管理角色 同时 所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作 但是管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次而变化的 UNIVERSALNEEDFORMANAGEMENT PrenticeHall 2002 三 为什么要学习管理 改进组织的管理将关系到组织中的每一个人 对于渴望成为管理者的人来说 学习管理学可以获得基础知识 有利于他们成为有效的管理者 对于不打算从事管理的人来说 可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式 讨论 1 90年代中期 国家进行了金融体制改革 国有银行开始向商业银行转变 在这种形势下 各行纷纷打算拓展自己的业务 某银行也制定了一个长远规划 通过不断增设营业部 在五年之内 把每年的储蓄额提高到20亿元 规划中的另一个目标是 一旦每年的储蓄额达到20亿 那么年利润要达到2亿元 经过几年的努力 该行在各地开设了20个营业部 而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标 只有一件事出了差错 它不是赚了2亿元 而是亏了近5000万元 使自身陷入困境 连掉头的机会也微乎其微 请用衡量管理好坏的标准来评价上述事件 案例分析 遇到 能人 老板怎么办 A公司上上下下对总裁张先生的评价是一致的 张总工作很勤奋 要求自己也非常严格 他十分敬业 每天只睡三 四个小时 晚上十一点之前从来没回过家 夜里2 3点钟回家是常事 但是 这位张总个性好强 爱发脾气 经常让下属 特别是中高层领导当众下不了台 很是尴尬 果然 来公司的当天下午就让我见识了张总的脾气 在有200多位普通员工参加的大会上 有两位正在发言的副总被强行中止了讲话 灰溜溜下了台 原因就是他们的讲话有点罗嗦 当时会场上静得能听得见针掉在地上的声音 这冷凝的气氛却与我急于会会这位张老板的好奇心形成了极大的反差 第二天 我终于同这位张老板面对面了 问 听说您每天工作很辛苦 为什么不授权让属下去做 而你可以拿出更多时间去抓企业战略上的大事 张 其实我很累 也想 如能授权让下面的人去做多好 但他们往往做不好 我也只好亲自出马 可能是中国的教育方式有问题吧 我的下属都只会服从 不会创新 而且现在中国企业面临的不确定因素太多 有些根本就是事先没法预料到的事 也是事