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平衡积分卡 BSC 在年度经营目标分解中的运用 2011年年度经营目标分解工具沟通会人力资源部二0一0年十一月四日 沁园春年终总结 千字已少 万字才好 看企业领导 行色匆匆 公司上下 顿失滔滔 经理抱怨 员工愤怒 欲把责任向天抛 须澄清 看业绩合同 并无此条 战略如此多娇 引无数员工竞折腰 惜众多管理者 不敌对手 内部流程 略显糟糕 客户投诉 渠道不畅 怎盼来年好绩效 俱往矣 数管理方法 计分卡好 1992年 由罗伯特 卡普兰 Dr RoberKaplan 与大卫 诺顿 Dr DavidNorton 在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具 BSC被誉为 75年来最伟大的管理工具 BSC是从企业管理的四个维度出发 将企业战略转化为四个维度业务 财务 客户 内部流程 学习与成长 紧密组成的系统 什么是BSC BSC提出的背景 1 传统财务模式的缺陷A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 如 优质的服务顾客忠诚程度员工技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度和谐的工作氛围快速的学习能力 B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 因为 工业化时代 输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善 通过提高投资便可达到 信息时代 输出的个性化导致转化过程多样化 因此需要 雇员适应非固定程序的能力 供应商的支持 柔性制造工艺 迅速的新技术的采用 对不断革新的热情等 然而 传统财务不能完成这一过程的指导和评价 C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法 具有战略管理的功能 如 在财务方面 我们要在财务方面取得怎样的成功 应向股东们展示什么 在客户方面 要想实现设想 我们应向客户展示什么 内部经营过程 要股东和客户满意 哪些业务过程我们应该有所擅长 学习与成长 要想实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 总之 平衡积分卡能够 阐明战略并达成共识 在整个企业中沟通战略 把部门和个人的目标与公司战略相联系 把战略目标与长期目标值和年度预算相联系 确定并协调战略行动方案 进行定期和系统化的战略研讨 获得反馈以便学习和改进 学习与成长 内部流程 客户 财务 BSC的特点之一 四个维度 什么是BSC的四大维度 战略性的平衡记分卡战略与设想 内部经营过程要股东和客户满意 哪些业务过程我们应有所长 目标评估指标计划 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 学习与成长要实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 目标评估指标计划 客户要实现我们的设想 我们应该向客户展示什么 目标评估指标计划 BSC的特点之二 四个平衡 财务 客户 内部 学习与成长 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 价格质量 时间要求 服务关系 营运 客户 创新 社会和环境流程 人力资本 信息资本 组织资本 组织氛围和领导 战略化素质 战略化技术 产品领先 优异运作 提高资产利用率 做好公民 增加客户价值 长期股东收益 品牌 客户价值定位 BSC的特点之三 因果关系推论 逻辑倒推关系图 生产率战略 增长战略 种瓜得瓜 种豆得豆 有什么样的付出 就有什么样的收获 上图反映出 1 精确反映影响公司战略成功的主要因素2 揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3 指标包括 成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标 平衡计分卡究竟是什么工具 A 战略制定工具B 战略执行工具C 绩效管理工具 平衡计分卡与战略的关系的体现 平衡计分卡在战略执行上的特殊优势 与战略紧密链接 战略从哪里来 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 远景 我们想成为什么样的企业 战略 如何实现我们的愿景 企业战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 为什么战略总是无法落地 得不到有效的执行 如何链接 平衡计分卡在管理中的作用 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 远景 我们想成为什么样的企业 战略 如何实现我们的愿景 企业战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略地图 清晰的描述企业战略 平衡计分卡 明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标 战略的制定 战略的执行 不能衡量的 就无法管理 战略公司总体战略描述 河北圣雪大成制药有限责任公司2011年战略地图价值链 使命创新微生物科技 改善民众生活品质 促进人类生命健康 价值观创新 价值 信任 协作 愿景成为以现代微生物技术为核心 以特色化学药品为主 国内领先 国际知名的集团化企业 战略地图将无形资产转化为有形价值的逻辑链条 平衡记分卡四个层面及行动方案和预算 目标值和行动方案实现销售收入5 04个亿 利润5627万元 各部门年度KPI 个人目标个人年度KPI 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 什么是战略地图 战略地图是平衡积分卡的发展和升华 从平衡积分卡中的 你不能衡量的 就无法管理 到战略地图的 你不能描述的 就无法管理 平衡积分卡严密逻辑体系形成 描述战略 衡量战略和管理战略 突破性业绩 战略地图 平衡积分卡 战略中心型组织 描述 衡量 管理 提供了战略执行的三大要素 平衡计分卡的核心优势 财务业绩描述了战略执行的有形结果 客户价值定义了企业的差异化竞争策略 内部流程描述了如何执行战略 学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产 无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系 1 战略地图范例2 某公司战略地图 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 战略地图四个维度的再解释 战略地图四个维度的再解释 续 运营管理流程 p55 客户管理流程 p85 创新流程 p109 法规与社会流程 p131 化无形资产为有形成果 p158 价值创造流程 BSC中内部流程5个核心表 为客户和股东创造价值的内部流程总表 结果数据 策略 工作核心 学习与成长 运营管理战略地图模板 客户管理战略地图模板 创新管理战略地图模板 法规与社会战略地图模板 化无形资产为有形成果 满足顾客需求 企业内部流程构面 辨别市场 创造产品和服务 生产产品和服务 递交产品和服务 认识顾客需求 服务顾客 创新流程 营运流程 售后服务流程 计分卡的设计 将战略图转化为平衡计分卡 财务 客户 内部 学习与成长 1 主营产品销量增长超出行业平均水平 2 愉悦的消费体验 创新 7 核心员工留驻 11 开发新产品新服务 将战略图转化为平衡计分卡 15 激励员工 战略主题 增加销售额 说明战略的目的和和成功的关键 如何衡量跟踪战略是否成功 期望的业绩水平和提高幅度 达成目标和业绩需要的关键举措 某企业平衡计分卡 我公司2011年战略地图草案 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 稳定市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高供应链管理水平 提高技术创新水平 提高生产和质量管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高ERP OA系统的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 4 3 1 3 2 3 4 3 3 3 6 3 5 4 1 4 2 4 3 4 4 如何将企业战略图转化为部门战略地图 自下而上的执行 自上而下的规划 公司平衡计分卡 部门平衡计分卡 个人平衡计分卡 横向保持与其他部门或个人的沟通协同 平衡计分卡的纵横分解 化虚为实的过程 纵向是将战略化虚为实的过程 部门平衡计分卡的分解步骤 内外部客户的期望 其他部门 为实现公司的平衡计分卡 从其他部门的期望和需求出发设定目标 公司平衡计分卡的关键绩效指标从公司平衡计分卡分流出来的部门指标 部门目标为实现平衡计分卡设定部门目标 共享目标贡献目标 共享目标贡献目标跨部门目标 独有目标 成果和驱动指标 成果指标 用以说明战略结果 一般属于 滞后指标 它告诉管理人员发生了什么 果 驱动指标 属于 超前指标 或领先指标 它揭示实施战略时关键领域的进展 并用以影响组织中的行为 因 例如 成果指标 加快周转时间 业绩指标 数据 驱动指标 鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少 最终导致成果指标的实现 行动措施 财务方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率 提高资产利用率 关键绩效指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 4 注 核心指标一般列为部门年度KPI指标 一般指标列入月考核指标中 客户方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高最终客户满意度 最终客户满意度 关键绩效指标 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平 技术创新综合指数 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 核心指标 一般指标 部门平衡计分卡的战略图实例 见附表 个人平衡计分卡的分解步骤 计分卡中个人要负责的过程和步骤个人要负责的一个或几个流程及目标 部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来的个人目标 工作职责 个人平衡计分卡 个人平衡计分卡格式可参照部门格式制定 主要体现在每月的KPI中 衡量指标的设计要求 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 8 该指标是否与整体绩效指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 衡量指标的筛选标准 1 战略沟通 衡量指标是否聚焦于战略 能够反应战略的执行情况 2 有效性 所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现 3 更新的频率 指标的收集是否每月或每季度都可以收集 能否定期收集更新 4 数据来源 数据的来源是否科学合理 数据收集的成本是否合理 5 是否能够体现岗位职责 1 财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加 典型的财务指标有 营业收入增长率 资本报酬率 现金流量和经济增加值等 本次不强求枯燥的数据 主要从增加收入 产量 质量 成本 费用 价格等方面考虑 衡量指标指标 财务层面 衡量指标指标 财务层面业绩指标 2 客户层面客户所关心的事情有四类 时间 质量 性能和服务 成本 平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标 这些指标应能真正反映与客户有关的因素 典型的指标包括 客户满意程度 客户保持程度 新客户的获得 客户盈利能力 市场占有率 重要客户的购买份额等 衡量指标指标 客户层面 衡量指标指标 客户层面业绩指标 3 内部业务流程层面战略管理以客户为导向 优异的客户绩效与组织的研发 生产 售后服务密不可分 经理必须从内部价值链分析入手 对企业内部进行考察 典型的指标包括影响新产品引入 周转期 质量 雇员技能和生产率的各种因素 衡量指标指标 内部流程层面 衡量指标指标 内部流程层面业绩指标 4 学习和成长层面公司创新 提高和学习的能力 是与公司的价值直接相连的 也就是说 只有通过持续不断地开发新产品 为客户提供更多价值并提高经营效率 公司才能打入新市场 增加收入和利润 才能壮大发展 从而增加股东价值 典型的指标有 开发新产品所需时间 产品成熟过程所需时间 销售比重较大的产品的百分比 新产品上市时间等 衡量指标指标 学习成长流程层面 衡量指标指标 学习成长流程业绩指标 衡量指标指标库 提示 为简单起见 各位可从网站找适合自己的指标库 平衡计分卡是完整而科学的管理平台 能够容纳各类管理工具 ERP BSC其他的优点 1 帮助员工提升能力 2 加强企业各部门间的横向沟通