六西格玛管理法

六西格玛管理法简介 六西格玛六西格玛 6 概念于 1986 年由摩托罗拉公司的比尔 史密斯提出 此概念属于品质管理范畴 西格 玛 是希腊字母 这是统计学里的一个单位 表示与平均值的标准偏差 旨在生产过程中降低 产品及流程的缺陷次数 防止产品变异 提升品质 六西格玛的由来六西格玛的由来 六西格玛 Six Sigma 是在九十年代中期开始被 GE 从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计 改善和优化的技术 并提供了一系列同等地适用于设计 生产和 服务的新产品开发工具 继而与 GE 的全球化 服务化 电子商务等战略齐头并进 成为全世 界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措 六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定 企业战略目标和产品开发设计的标尺 追求持续进步的一种管理哲学 20 世纪 90 年代发展起来的 6 西格玛 管理是在总结了全面质量管理的成功经验 提炼了其 中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法 成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式 该管 理法在摩托罗拉 通用 戴尔 惠普 西门子 索尼 东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有 成效的 为此 国内一些部门和机构在国内企业大力推 6 管理工作 引导企业开展 6 管理 源于摩托罗拉的 6 sigma 系统成为质量管理学发展的里程碑之一 6 sigma 系统由针对制 造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造 从家电 Whirlpool GE LG 电脑 Dell 物流 DHL 化工 Dow Chemical DuPont 制药 Agilent GSK 通信 Vodafone Korea Tel 金 融 BoA Merrill Lynch HSBC 到美国陆海空三军 都引进 6 sigma 系统 6 管理法的概念 6 管理法是一种统计评估法 核心是追求零缺陷生产 防范产品责任风险 降低成本 提高生产率 和市场占有率 提高顾客满意度和忠诚度 6 管理既着眼于产品 服务质量 又关注过程的改进 是希腊文的一个字母 在统计学上用来表示标准偏差值 用以描述总体中的个体离均值的偏离 程度 测量出的 表征着诸如单位缺陷 百万缺陷或错误的概率牲 值越大 缺陷或错误就越少 6 是一个目标 这个质量水平意味的是所有的过程和结果中 99 99966 是无缺陷的 也就是说 做 100 万件事情 其中只有 3 4 件是有缺陷的 这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界 6 管理关注过程 特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程 因为过程能力用 来度量后 越大 过程的波动越小 过程以最低的成本损失 最短的时间周期 满足顾客要求的能力就越强 6 理论认为 大多数企业在 3 4 间运转 也就是说每百万次操作失误在 6210 66800 之间 这 些缺陷要求经营者以销售额在 15 30 的资金进行事后的弥补或修正 而如果做到 6 事后弥 补的资金将降低到约为销售额的 5 在这里面涉及到几个概念 六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高 度规范化的过程 测量一个指定的过程偏离完美有多远 六西格码的中心思想是 如果你能 测量 一个过程有多少个缺陷 你便能有系统地分析出 怎样 消除它们和尽可能地接近 零缺陷 在六西格玛里 流程 是一个很重要的概念 举一个例子来说明 一个人去银行开账户 从 他进银行开始 到结束办理开户叫一个 流程 而在这个流程里面还套着一个 流程 即银行职员 会协助你填写开户账单 然后她把这个单据拿给主管去审核 这是银行的一个标准的程序 去银 行开户的人是一线员工的 顾客 这是当然的顾客 叫 外在的顾客 而同时一线员工要把资料给主 管审核 所以主管也是一定意义上的 顾客 这叫 内在的顾客 工厂与这个案例也很像 即一道工 序是下一道工序的 顾客 另一个重要的概念是 规格 客户去银行办账户 时间是很宝贵的 办账号需要多长时间就 是客户的 规格 客户要求在 15 分钟内办完 15 分钟就是这个客户的规格 而如果银行一线职 员要用十七八分钟才能做完 那么 这就叫做 缺陷 假如职员要在一张单上五个地方打字 有一个 地方打错了 这就叫做一个 缺陷 而整张纸叫一个单元 机会 指的就是缺陷的机会 如果一张单据上有五个地方要打 那么这个单元的缺陷机会为五 DPMO 与六西格玛的关系与六西格玛的关系 DPMO 即 每百万次采样数的缺陷率 是指 100 万个机会里面 出现缺陷的机会是多少 这里有一个计算公式 即 DPMO 总的缺陷数 机会 一百万分之一百万 如果 DPMO 是百万分之三点四 即达到 99 99966 的合格率 那么这就叫六西格玛 DPMO 与西格玛的对应关系如下表所示 值值 正品率正品率 1 失误次数失误次数 百万次操作百万次操作 DPMO 值值以印刷错误为例以印刷错误为例以钟表误差为例以钟表误差为例 130 9一本书平均每页 170 个错字每世纪 31 75 年 269 2一本书平均每页 25 个错字每世纪 4 5 年 393 366800一本书平均每页 1 5 个错字每世纪 3 5 个月 499 46210一本书平均每 30 页 1 个错字每世纪 2 5 天 599 98230一套百科全书只有 1 个错字每世纪 30 分钟 699 99973 4一个小型图书馆的藏书中只有 1 个错字每世纪 6 秒钟 引入了西格玛这个概念以后 不同的企业 工厂 流程 服务之间都可以进行量化的比较 六西格玛管理的特征六西格玛管理的特征 1 1 是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心 关注顾客的需求 它的出发点就是研究客户最需要的是什么 最关心的是什么 比如改进一辆载货车 可以让它的动力增大一倍 载重量增大一倍 这在技 术上完全做得到 但这是不是顾客最需要的呢 因为这样做 成本就会增加 油耗就会增加 顾客就不一定想要 什么是顾客最需要的呢 这就需要去调查和分析 假如顾客买一辆摩托车 要考虑 30 个因素 这就需要去分析这 30 个要素中哪一个最重要 通过一种计算 找到最佳组 合 因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目 将重点放在顾客最关心 对组织影响最 大的方面 2 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 六西格玛项目瞄准的目标有两个 一是提高顾客满意度 通过提高顾客满意度来占领市场 开拓市场 从而提高组织的效益 二是降低资源成本 通过降低资源成本 尤其是不良质量成 本损失 COPQ Cost of Poor Quality 从而增加组织的收入 因此 实施六西格玛管理方法能 给一个组织带来显著的业绩提升 这也是它受到众多组织青睐的主要原因 3 注重数据和事实 使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 六西格玛管理方法是一种高度重视数据 依据数字 数据进行决策的管理方法 强调 用数 据说话 依据数据进行决策 改进一个过程所需要的所有信息 都包含在数据中 另外 它通过定义 机会 与 缺陷 通过计算 DPO 每个机会中的缺陷数 DPMO 每百万机会中的缺 陷数 不但可以测量和评价产品质量 还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量 变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价 从而有助于获得改进机会 达到消除或减少工 作差错及产品缺陷的目的 因此 六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具 使管理成为一种 可测量 数字化的科学 4 是一种以项目为驱动力的管理方法 六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元 通过一个个项目的实施来实现 通常项目 是以黑带为负责人 牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进 5 实现对产品和流程的突破性质量改进 六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的 通过这种改进能使产品质量得 到显著提高 或者使流程得到改造 从而使组织获得显著的经济利益 实现突破性改进是六西 格玛的一大特点 也是组织业绩提升的源泉 6 有预见的积极管理 积极 是指主动地在事情发生之前进行管理 而不是被动地处理那些令人忙乱地危机 有 预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作 并养成习惯 确定远大的目 标并且经常加以检视 确定清晰的工作优先次序 注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机 经常质疑我们做事的目的 而不是不加分析地维持现状 六西格玛包括一系列工具和实践经验 它用动态的 即时反应的 有预见的 积极的管理 方式取代那些被动的习惯 促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下 能够快速向前发展 7 无边界合作 无边界 是通用电气成功的秘笈之一 杰克韦尔奇致力于消除部门及上下级间的障碍 促 进组织内部横向和纵向的合作 这改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和企业内部部门间的竞 争而损失大量金钱的状况 这种做法改进了企业内部的合作 使企业获得了许多受益机会 而 六西格玛扩展了这样的合作机会 在六西格玛管理中无边界合作需要确切地理解最终用户和流 程中工作流向的真正需求 更重要得是 它需要用各种有关顾客和流程的只是使各方受益 由 于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的 固此六西格玛管理法能够营造出一种真正支持团 队合作的管理结构和环境 黑带是项目改进团队的负责人 而黑带项目往往是跨部门的 要想 获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门之间的障碍 通过无边界合作完成六西格玛项目 8 追求完美 容忍失误 作为一个以追求卓越作为目标的管理方法六西格玛为企业提供了一个近乎完美的努力方向 没有不执行新方法贯彻新理念就能实施六西格玛管理的企业 而这样做总会带来风险 在推行 六西格玛的过程中 可能会遇到挫折和失败 企业应以积极应对挑战的心态 面对挑战和失败 9 遵循 DMAIC 的改进方法 六西格玛有一套全面而系统地发现 分析 解决问题的方法和步骤 这就是 DMAIC 改进 方法 DMAIC 的具体意义如下 D Define 项目定义阶段 M Measure 数据收集阶段 A Analysi S 数据分析阶段 I Improve 项目改善阶段 C Control 项目控制阶段 10 强调骨干队伍的建设 六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设 其中 倡导者 黑带大师 黑带 绿带是整 个六西格玛队伍的骨干 对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度 如黑带必须在规定的时 间内完成规定的培训 并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目 六西格玛管理的优点六西格玛管理的优点 实施 6 管理的好处是显而易见的 概括而言 主要表现在以下几个方面 一 能够提升企业管理的能力 6 管理以数据和事实为驱动器 过去 企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在 口头上和书面上 而 6 把这一切都转化为实际有效的行动 6 管理法成为追求完美无瑕的管 理方式的同义语 正如韦尔奇在通用电气公司 2000 年年报中所指出的 6 管理所创造的高品质 已经奇迹 般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费 简化了管理流程 降低了材料成本 6 管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一 6 管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标 20 世纪 80 年代早期公司的品质目标是每 5 年改进 10 倍 实施 6 管理后改为每 2 年改进 10 倍 创造了 4 年改进 100 倍的奇迹 对国外成功经验的统计显示 如果企业全力实施 6 革新 每年可提高一个 水平 直到 达到 4 7 无需大的资本投入 这期间 利润率的提高十分显著 而当达到 4 8 以后 再提 高 水平需要对过程重新设计 资本投入增加 但此时产品 服务的竞争力提高 市场占有率 也相应提高 二 能够节约企业运营成本 对于企业而言 所有的不良品要么被废弃 要么需要重新返工 要么在客户现场需要维修 调换 这些都需要花费企业成本 美国的统计资料表明 一个执行 3 管理标准的公司直接与 质量问题有关的成本占其销售收入的 10 15 从实施 6 管理的 1987 1997 年的 10 年 间 摩托罗拉公司由于实施 6 管理节省下来的成本累计已达 140 亿美元 6 管理的实施 使 霍尼韦尔公司 1999 年一年就节约成本 6 亿美元 三 能够增加顾客价值 实施 6 管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性 循环 公司首先了解 掌握顾客的需求 然后通过采用 6 管理原则减少随意性和降低差错率 从而提高顾客满意程度 通用电气的医疗设备部门在导入 6 管理之后创造了一种新的技术 带来了医疗检测技术 革命 以往病人需要 3 分钟做一次全身检查 现在却只需要 1 分钟了 医院也因此而提高了设 备的利用率 降低了检查成本 这样 出现了令公司 医院 病人三方面都满意的结果 四 能够改进服务水平 由于 6 管理不但可以用来改善产品品质 而且可以用来改善服务流程 因此 对顾客服 务的水平也得以大大提高 通用电气照明部门的一个 6 管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系 使 得票据错误和双方争执减少了 98 既加快了支付速度 又融洽了双方互利互惠的合作关系 五 能够形成积极向上的企业文化 在传统管理方式下 人们经常感到不知所措 不知道自己的目标 工作处于一种被动状态 通过实施 6 管理 每个人知道自己应该做成什么样 应该怎么做 整个企业洋溢着热情和效 率 员工十分重视质量以及顾客的要求 并力求做到最好 通过参加培训 掌握标准化 规范 化的问题解决方法 工作效率获得明显提高 在强大的管理支持下 员工能够专心致力于工作 减少并消除工作中消防救火式的活动 西格玛水平西格玛水平 6 个西格玛 3 4 失误 百万机会 意味着卓越的管理 强大的竞争力和忠诚的客户 5 个西格玛 230 失误 百万机会 优秀的管理 很强的竞争力和比较忠诚的客户 4 个西格玛 6 210 失误 百万机会 意味着较好的管理和运营能力 满意的客户 3 个西格玛 66 800 失误 百万机会 意味着平平常常的管理 缺乏竞争力 2 个西格玛 308 000 失误 百万机会 意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1 个西格玛 690 000 失误 百万机会 每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 6SIGMA 管理的核心牲特征 顾客与组织的双赢以及经营风险的降低 一项调查表明 传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显 波多里奇国家 质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好 有些质量改进方面做得好的公司 其关键的财务 指标并不一定能获得改进 这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了 目 前的经营环境要求我们改进对质量的理解 需要一个更明确的定义 这个定义能使企业的质量 活动同时为顾客 员工 所有者和整个公司创造价值和经济利益 6SIGMA 正是这样一种质量 实践 它注重质量的经济性 当我们投资改进有缺陷的过程 原先质量低下时的高成本下降 上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客 同样 它又会促进顾客对其产品的购买 从而 带来收入的增加 因此 6SIGMA 管理的核心特征是 顾客与组织的双赢以及经营风险的降低 6 管理的人员管理的人员组织结构组织结构 6 管理需要一套合理 高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现 在过去 之所 以有 80 的全面质量管理 Total Quality Management TQM 实施者失败 最大原因就是缺 少这样一个人员组织结构 一 6 管理委员会 6 管理委员会是企业实施 6 管理的最高领导机构 该委员会主要成员由公司领导层成员 担任 其主要职责是 设立 6 管理初始阶段的各种职位 确定具体的改进项目及改进次序 分配资源 定期评估各项目的进展情况 并对其进行指导 当各项目小组遇到困难或障碍时 帮助他们排忧解难等 成功的 6 管理有一个共同的特点 就是企业领导者的全力支持 6 管理的成功在于从上 到下坚定不移的贯彻 企业领导者必须深入了解 6 管理对于企业的利益以及实施项目所要达 到的目标 从而使他们对变革充满信心 并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围 二 执行负责人 6 管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任 这是一个至关重要的职位 要求 具有较强的综合协调能力的人才能胜任 其具体职责是 为项目设定目标 方向和范围 协调 项目所需资源 处理各项目小组之间的重叠和纠纷 加强项目小组之间的沟通等 三 黑带 黑带 Black Belt 来源于军事术语 指那些具有精湛技艺和本领的人 黑带是 6 变革的 中坚力量 对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成 黑带由企业内部 选拔出来 全职实施 6 管理 在接受培训取得认证之后 被授予黑带称号 担任项目小组负 责人 领导项目小组实施流程变革 同时负责培训绿带 黑带的候选人应该具备大学数学和定 量分析方面的知识基础 需要具有较为丰富的工作经验 他们必须完成 160 小时的理论培训 由黑带大师一对一地进行项目训练和指导 经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机 至少掌 握一项先进的统计学软件 那些成功实施 6 管理的公司 大约只有 1 的员工被培训为黑带 四 黑带大师 这是 6 管理专家的最高级别 其一般是统计方面的专家 负责在 6 管理中提供技术指导 他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识 深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计 算方法 能够确保黑带在实施应用过程中的正确性 统计学方面的培训必须由黑带大师来主持 黑带大师的人数很少 只有黑带的 l 10 五 绿带 绿带 Green Belt 的工作是兼职的 他们经过培训后 将负责一些难度较小项目小组 或成为其他项目小组的成员 绿带培训一般要结合 6 具体项目进行 5 天左右的课堂专业学习 包括项目管理 质量管理工具 质量控制工具 解决问题的方法和信息数据分析等 一般情况 下 由黑带负责确定绿带培训内容 并在培训之中和之后给予协助和监督 6 管理的人员组织结构图示管理的人员组织结构图示 2 6 西格码质量管理方法对企业管理的作用西格码质量管理方法对企业管理的作用 6 西格码质量管理对经营业绩的改善西格码质量管理对经营业绩的改善 在企业内部 规范的 6 西格码模式项目一般是由称为 6 西格码模式精英小组 SixSigmaChampion 的执行委员会选择的 这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源 一个公司典型的 6 西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题 也可以是改变某种工作程序 提高生产率 领导小组将任务分派给黑带管理人员们 黑带管理人员们再依照 6 西格码模式组织 一个小组来执行这个项目 小组成员对 6 西格码模式项目进行定期的严密监测 6 西格玛管理 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略 是使企业 获得快速增长的经营方式 经营业绩的改善包括 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品 服务开发加快 企业文化改变 6 西格码管理对西格码管理对企业文化建设企业文化建设的作用的作用 6 西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用 在分析一些成功企业 特别是处于 顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现 成功的企业在实施质量战略时 比别的企业多 走了一步 那就是 他们在致力于产品与服务质量改进的同时 肯花大力气去改造他们与 6 西格码 质量不相适应的企业文化 以使全体员工的信念 态度 价值观和期望与 6 西格码质量保持同步 从 而创造出良好的企业质量文化 保证了 6 西格码质量战略的成功 西格码质量管理方法的流程西格码质量管理方法的流程 6 西格码模式是一种自上而下的革新方法 它由企业最高管理者领导并驱动 由最高管理层提 出改进或革新目标 这个目标与企业发展战略和远景密切相关 资源和时间框架 推行 6 西格 码模式可以采用由定义 度量 分析 改进 控制 DMAIC 构成的改进流程 DMAIC 流程可用 于以下三种基本改进计划 6 西格玛产品与服务实现过程改进 6 西格玛业务流程改进 6 西格玛产品设计过程改进 这种革新方法强调定量方法和工具的运用 强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述 每 一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助 推行 6 西格玛模式要求企业从上至下都必须改变 我一直都这样做 而且做得很好 的惯性思 维 也许你确实已经做得很好 但是距 6 西格码模式的目标却差得很远 6 西格码模式不仅专注 于不断提高 更注重目标 即企业的底线收益 假设某一大企业有 1000 个基层单元 每一基层单 元用 6 西格码模式每天节约 100 美元 一年以 300 天计 企业一年将节约 3 千万美元 通过实施 模式 企业还可清晰地知道自身的水平 改进提高的额度与目标的距离等 典型的 6 西格码管理模式解决方案以 DMAIC 流程为核心 它涵盖了 6 西格玛管理的策划 组织 人力资源准备与培训 实施过程与评价 相关技术方法 包括硬工具和软工具 的应用 管理信息系统的开发与使用等方面 6 西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙 在已经实施 6 西格玛管理并获 得成功的企业名单上 你可以发现摩托罗拉 联信 美国快递 杜邦 福特这样的 世界巨人 今天 越来越多的企业加入了 6 西格玛实践者 的行列 也许这其中就有你我现在的或将来的竞争 对手 实现西格码质量管理的模式实现西格码质量管理的模式 为了达到 6 首先要制定标准 在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差 不断改进 最终达 到 6 现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式 界定 测量 分析 改进 控制 界定 确定需要改进的目标及其进度 企业高层领导 就是确定企业的策略目标 中层营运目标可能是提 高制造部门的生产量 项目层的目标可能是减少次 品和提高效率 测量 以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系 统 惧数据 了解现有质量水平 分析 利用统计学工具对整个系统进行分析 找到影 响质量的少数几个关键因素 改进 运用项目管理和其他笄管理工具 针对关键因 素确立最佳改进方案 控制 监控新的系统流程 采取措施以维持改进的结 果 以期整个流程充分发挥功效 如图所示如图所示 3 六西格玛管理的实施程序六西格玛管理的实施程序 一 辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大 顾客细分日益加剧 产品和服务呈现出多标准化 人们对实际工作 流程的了解越来越模糊 获得对现有流程的清晰认识 是实施 6 管理的第一步 1 辨别核心流程 核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节 如吸引顾 客 订货管理 装货 顾客服务与支持 开发新产品或者新服务 开票收款流程等 它们直接 关系顾客的满意程度 与此相对应 诸如融资 预算 人力资源管理 信息系统等流程属于辅 助流程 对核心流程起支持作用 它们与提高顾客满意度是一种间接的关系 不同的企业 核 心流程各不相同 回答下列问题 有助于确定核心流程 1 企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务 2 怎样确切地对这些流程进行界定或命名 3 用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么 2 界定业务流程的关键输出物和顾客对象 在这一过程中 应尽可能避免将太多的项目 和工作成果堆到 输出物 栏目下 以免掩盖主要内容 抓不住工作重点 对于关键顾客 并不 一定是企业外部顾客 对于某一流程来说 其关键顾客可能是下一个流程 如产品开发流程的 关键顾客是生产流程 3 绘制核心流程图 在辨明核心流程的主要活动的基础上 将核心流程的主要活动绘制 成流程图 使整个流程一目了然 二 定义顾客需求 1 收集顾客数据 制定顾客反馈战略 缺乏对顾客需求的清晰了解 是无法成功实施 6 管理的 即使是内部的辅助部门 如人力资源部 也必须清楚了解其内部顾客 企业员工的 需求状况 建立顾客反馈系统的关键在于 1 将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动 看作是长期应优先处理的事情或中心工 作 2 听取不同顾客的不同反映 不能以偏概全 由于几个印象特别深刻的特殊案例而形 成片面的看法 3 除市场调查 访谈 正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外 积极采用新的 顾客反馈方法 如顾客评分卡 数据库分析 顾客审计等 4 掌握顾客需求的发展变化趋势 5 对于已经收集到的顾客需求信息 要进行深入的总结和分析 并传达给相应的高层 管理者 2 制定绩效指标及需求说明 顾客的需求包括产品需求 服务需求或是两者的综合 对 不同的需求 应分别制订绩效指标 如在包装食品订货流程中 服务需求主要包括界面友好的 订货程序 装运完成后的预通知服务 顾客收货后满意程度监测等 产品需求主要包括按照时 间要求发货 采用规定的运输工具运输 确保产品完整等 一份需求说明 是对某一流程中产 品和服务绩效标准简洁而全面的描述 3 分析顾客各种不同的需求并对其进行排序 确认哪些是顾客的基本需求 这些需求必 须予以满足 否则顾客绝对不会产生满意感 哪些是顾客的可变需求 在这类需求上做得越好 顾客的评价等级就越高 哪些是顾客的潜在需求 如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期 望值 则顾客会处于喜出望外的状态 三 针对顾客需求评估当前行为绩效 如果公司拥有雄厚的资源 可以对所有的核心流程进行绩效评估 如果公司的资源相对有 限 则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动 评估步骤如下 1 选择评估指标 标准有两条 这些评估指标具有可得性 数据可以取得 这些评 估指标是有价值的 为顾客所关心 2 对评估指标进行可操作性的界定 以避免产生误解 3 确定评估指标的资料来源 4 准备收集资料 对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的 需要制订样本抽取方案 5 实施绩效评估 并检测评估结果的准确性 确认其是否有价值 6 通过对评估结果所反映出来的误差 如次品率 次品成本等进行数量和原因方面的分 析 识别可能的改进机会 四 辨别优先次序 实施流程改进 对需要改进的流程进行区分 找到高潜力的改进机会 优先对其实施改进 如果不确定优 先次序 企业多方面出手 就可能分散精力 影响 6 管理的实施效果 业务流程改进遵循五 步循环改进法 即 DMAIC 模式 1 定义 Define 定义阶段主要是明确问题 目标和流程 需要回答以下问题 应该重 点关注哪些问题或机会 应该达到什么结果 何时达到这一结果 正在调查的是什么流程 它 主要服务和影响哪些顾客 2 评估 Measure 评估阶段主要是分析问题的焦点是什么 借助关键数据缩小问题的 范围 找到导致问题产生的关键原因 明确问题的核心所在 3 分析 Analyze 通过采用逻辑分析法 观察法 访谈法等方法 对已评估出来的导 致问题产生的原因进行进一步分析 确认它们之间是否存在因果关系 4 改进 Improve 拟订几个可供选择的改进方案 通过讨论并多方面征求意见 从中 挑选出最理想的改进方案付诸实施 实施 6 改进 可以是对原有流程进行局部的改进 在原 有流程问题较多或惰性较大的情况下 也可以重新进行流程再设计 推出新的业务流程 5 控制 Control 根据改进方案中预先确定的控制标准 在改进过程中 及时解决出 现的各种问题 使改进过程不至于偏离预先确定的轨道 发生较大的失误 五 扩展 整合 6 管理系统 当某一 6 管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后 如何巩固并扩大这一胜利成果就变 得至关重要了 1 提供连续的评估以支持改进 在企业内广泛宣传推广该改进方案 以取得企业管理层 和员工的广泛认同 减少进一步改进的阻力 将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上 以便 于执行 实行连续的评估 让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心 任何改进方案 都可能存在着需要进一步改进之处 对可能出现的问题 应提前制订应对的策略 并做好进一 步改进的准备 2 定义流程负责人及其相应的管理责任 采用了 6 管理方法 就意味着打破了原有的部 门职能的交叉障碍 为确保各个业务流程的高效 畅通 有必要指定流程负责人 并明确其管 理责任 包括 维持流程文件记录 评估和监控流程绩效 确认流程可能存在的问题和机遇 启动和支持新的流程改进方案等 3 实施闭环管理 不断向 6 绩效水平推进 6 改进是一个反复提高的过程 五步循环 改进法在实践过程中也需要反复使用 形成一个良性发展的闭环系统 不断提高品质管理水平 减少缺陷率 此外 从部分核心环节开始实施的 6 管理 也有一个由点到面逐步推开改进成 果 扩大改进范围的过程 六西格玛实施中的注意问题六西格玛实施中的注意问题 4 目前我国有些企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛 不少企业高层管理者对六西 格玛在认识上尚有偏差 这是推广六西格玛的一大障碍 除此以外还包括 1 缺乏对六西格玛的专业培训和咨询 有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用 统计方法固然非常重要 但是 要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具 六西格玛咨询师应能够系统地应用统 计学 现代管理学 工业工程技术 计算机技术等帮助黑带 绿带学员解决企业的实际问题 生 搬硬套 SPC DOE ANOVA 等做法是极其可笑的 其结果是统计方法的误用 现实中统计方法 的误用比正确使用的次数要多 2 机械地模仿 有些曾在某些大公司获得黑带 甚至资深黑带 的人往往以六西格玛专家自居 倾向于把 大公司的做法强加于一些中小企业 不根据企业的具体实际机械地模仿 请注意 任何一种管 理模式 其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的 但在具体应用上 要从企业自身实际出发 照抄照搬注定是要失败的 3 缺乏科学合理的项目实施规划 有些企业推行六西格玛 认为只要选派几个人参加六西格玛学习班 拿到六西格玛黑带 绿 带证书就可以了 离开企业六西格玛项目实施 任何公司的六西格玛黑带 绿带证书都是废纸一 张 4 没有建立六西格玛持续改进的质量文化 六西格玛作为一项持续改进活动 只有始点而没有终点 有些企业忽略了通过六西格玛创建 持续改进的质量文化 把六西格玛活动当作一场运动 轰轰烈烈推进了一阵子 便又恢复了从前 的老样子 5 基础管理相对薄弱 严格来讲 六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业 但是如果企业基础管理薄弱 基 础数据不完善 甚至是空白 建议这样的企业还是要抓好基础 操之过急地推广六西格玛可能 难以达到预期结果 六西格玛与其他管理工具的比较六西格玛与其他管理工具的比较 5 BRP 与六西格玛管理的比较与六西格玛管理的比较 BPR Business Process Reengineering 指的是企业流程再造 它强调以业务流程为改造 对象和中心 以关心顾客的需求和满意为目标 美国的一些大公司 如工 BM 科达 通用汽 车 福特汽车 XEROX 和 AT T 等纷纷推行 BPR 试图利用它发展壮大自己 BPR 与六西格玛管理是两种流程改进的方法 这两种方法各有利弊和局限性 BPR 主要 利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进 是推倒重来的方式 它比较难于被组织心甘情愿 的全面接受 适合于那些比较年轻的 管理还没有定型的企业 六西格玛管理是流程持续改进 的方法 它由企业内部人员来推动完成 需要的时间比较长 但这样的改造比较彻底 企业内 部员工有机会成为流程改进方面的专家 因而有持续改进的力量 具体的比较可通过表 2 2 进 一步了解 在实际项目中 六西格玛管理和 BRP 经常结合起来使用 BPR 的强项在于快速 但 BPR 的推倒重来势必会影响机构的重组 如果企业的核心业务流程已经定型 采用六西格玛管理方 法更为合适一些 六西格玛管理与六西格玛管理与 TQM 的比较的比较 TMQ Total Quality Management 全面质量管理 是一种以组织全员参与为基础的质量管 理形式 六西格玛管理与 TQM 相比具有超前性 1 六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进 而不是一时一点的局部改进 2 六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视 依靠企业领导人和决策者的自觉行动 3 六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标 这个在每百万次机会中仅出现 3 4 个缺陷 的目标 是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标 在六西格玛目标的实现过程中 企业 能够获得丰厚的回报 4 六西格玛管理强调顾客驱动 是一种由顾客驱动的管理哲学 这种管理哲学强调以顾客 为中心 确立以顾客为中心的经营方针 其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展 毕竟 只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大 5 六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作 它通常把部门间的相互支持放在首位 在 摩托罗拉和 GE 这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和分销商 6 六西格玛管理关注产生结果的关键因素 有输入才会有输出 任何流程所产生的结果都 是输入和因素共同作用的结果 影响结果的因素很多 但通常只有 20 是关键因素 六西格玛 管理就密切关注这 20 的关键因素 也就是抓住问题的本质 六西格玛管理突破了 TQM 的不足 强调从上而下的全员参与 人人有责 不留死角 因 此 从某种意义上来说 六西格玛管理是 TQM 的继承和发展 六西格玛管理六西格玛管理案例分析案例分析 1 案例 托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛 不断提高产品质量和顾客满意度 将资源的浪费降到最低 从而培养 持续改进 追求完美的企业文化 彻底消除满足现状的心态 保持托利多公司持续稳定地增长 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛 促使每位员工做任何事都能更少 失误 以达到六西格玛及以上为努力目标 使零缺陷的工作能量化体现 托利多公司六西格玛管理实施托利多公司六西格玛管理实施组织机构组织机构 为便于六西格玛的有效开展 梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织 并对职责 和权限作出明确规定 六西格玛组织具体由下列职位组成 执行领导 Executive Management 1 为实施六西格玛提供必要的资源 包括人力资源 财力资源 专项技能 如财务核算 时间 培训 2 提议 筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导 3 参与关键项目树立榜样 推行委员会 Executive Committee 1 开展六西格玛知识培训 2 负责本公司六西格玛系统的建立 3 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 倡导者 Champion 1 了解六西格玛工具和技术的应用 2 为黑带提供管理 领导 支持 3 检查项目 4 在实施六西格玛战略中致力于降低成本 提高收入 和效益 黑带大师 MasterBlackBelt 1 培训六西格玛工具和技术 2 为黑带提供技术支持 3 推动黑带们领导的多个项目 4 为倡导者和执行领导提供咨询帮助 5 作为内部的咨询师 培训教师和专家 黑带 绿带 BlackBelt GreenBelt 1 寻找应用六西格玛战略和工只的机会 包括内部和 外部 2 选择改进项目 制定相应目标和量化指标 3 组建六西格玛项目团队 4 为团队员工提供新战略和工具的正式培训 5 管理并推动 领导项目团队 评价团队成员 6 以培训 案例研究 小规模研讨等形式来传达新的 战略和工具 7 按计划完成项目 确保项目效益 并总结推广 8 通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛 项目团队成员 ProjectTeam Members 1 参加所有的会议和相关培训 2 完成每次会议后布置的工作 3 积极地参与并贡献专业知识 4 应用六西格玛突破 DMAIC 过程来解决问题 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1 咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带 黑带大师相结合进行 产生黑带大师 后再自行组织 具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行 项目实施分五个阶段 以培养六西格玛突破 黑带 骨干为主线 建立一支有效的六西格玛 管理团队 从而建立和完善六西格玛管理体系 每个阶段先以培训为导入 依照六西格玛管理 程序 逐步推进 阶段成果确认后 再执行下一阶段计划 六西格玛推进可描述为 DMAIC 界定 Define 测量 Measure 分析 f AnalyT o jImprnvo 改进 Cnntro 控制 五个阶段瞄 项目展开将毗上述五个阶段柬进行 依照国外经验 将建立以 倡导者 为主导的六西格玛推进人员 黑带大师 协助倡导者协调 六西格玛管理的实施 在起始阶段将由咨询公司顾问担任 公司黑带将成为全面推行六西格玛 管理的中坚力量 负责具体执行和推广 绿带 一项目将根据公司众多底线收益项目 培养一 批 绿带 测量六西格玛在日常工作中的应用 2 项目选择 1 项目选择要求 项目选择关键是具有代表性 既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛 也不能选择很 难实现的使大家失去信心 还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作 性 1 第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门 也可跨部门 提出 然后进行项目 预选 确定 10 一 20 个项目 应尽量考虑到市场 设计 伟 4 造 营销 管理等各个方面 最 终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行 2 项目选择准则 1 收益 项目完成后的年收益不小于元人民币 2 项目进度 项目原则上在 8 个月内完成 难度特 别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和 该项目所属总监批准 3 项目成本 项目的成本应不超过项目收盏的 20 4 项目应具有一定的影响 3 项目来源 项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合 年初由各部门根据工作中 的缺陷 用户抱怨 生产线返工记录分析 从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项 目 由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理 经六西格玛推行委员会评估后列入预选 项目 同时 六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现 在听取质量保证部和技术服 务部的意见后 提出项目指派给相应的部门 由各部门经理确定项目负责人 并将项目列入预 选项目 4 项目的筛选 六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍 项目的重要程度 难易程度并结合公司的发 展战略 对这些项目进行直接打分 根据得分的先后顺序挑选出项目 经执行领导认可后项目 负责人填写立项申请表 经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段 3 项目进程控制 1 确定 define 阶段 目标 帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程 指导建 立六西格玛管理的组织结构 通过顾客满意确认 质量成本等质量经济性分析 界定项目范围 和识别潜在项目 实施步骤 A 现状调研 填写 DMAIC 项目工作表 劣质成本分析等 B 专题培训 主要内容包括 1 过程流程图等常用图示法 Flo Chart C E 因果 图 Pareto 排列图 2 过程能力分析 Cp Cpk 顾客满意分析 CSI C 现场指导 黑带 主管顾问现场答疑 帮助建立六西格玛管理组织结构 确定以后每阶 段培训对象 D 阶段确认 经 champiOn 和项目负责人双方确认已达到阶段目标 实施下一阶段计划 2 测量 measure 阶段目标 帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系 统 通过六西格玛管理指标分析 顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准 以 监控过程进度和确定改进目标 实施步骤 A 专题培训 内容包括 1 过程流程图等常用图示法 F10rChart C E Pareto 2 过程能力分析 Cp Cpk 3 测量系统分析 MSA 4 顾客满意分析 CSI B 测量目前的实际缺陷水平 C 现场指导 黑带 主管顾问及专家现场答疑 D 阶段确认 经 champion 和项目负责人双方确认已达到阶段目标 实施下一阶段计划 3 分析 analyze 阶段 目标 指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距 有效使用统计 工具来指导分析 找出造成缺陷的原因 实施步骤 A 专题培训 培训内容包括 1 失效模式及后果分析 FMEA 2 假设检验 Hypothesis Test 3 故障树分析 FTA 4 方差分析 ANOV 5 回归分析 Regression Analysis B 分析并找出造成缺陷的主要原因 C 现场指导 黑带 主管顾问 专家现场答疑 D 阶段确认 经 champion 和项目负责人双方确认己达到阶段目标 实施下一阶段计划 4 改进 improve 阶段 目标 帮助企业寻找新管理方法和技术工具 以把事情做得更好 更快 更节约成本 应 用统计方法来确认这些改进 实施步骤 A 专题培训 主要内容包括 1 质量功能展开 QFD 2 试验设计 DOE 3 多变量图及相关分析 mult 卜 Varicharts 4 响应曲面方法 ResponseSurfaceMethod 5 水平对比法 Benchmarking B 提出改进方案和措施 并验证改进措施的实际效果 C