对跨国公司组织结构的介绍ppt课件.ppt

第五章 学习目标 跨国公司的法律组织形式与选择 跨国公司公司的组织结构概述 跨国公司组织结构的选择 发达国家跨国公司的组织结构 第一节跨国公司的法律组织形式与选择 一 母公司母公司是指拥有其他公司一定数额的股份或根据协议 能够控制 支配其他公司的人事 财务 业务等事项的公司 母公司最基本的特征 不在于是否持有子公司的股份 而在于是否参与子公司业务经营 纯控股公司 母公司只掌握股权或其他有价证券 自己不再从事别的业务活动 而且也不参与被它控制的其他公司的经营管理 混合控股公司 母公司既从事参股和控股活动 又经营工商业 二 子公司子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制 支配的公司 法律特点 子公司具有独立法人资格 拥有自己所有的财产 自己的公司名称 章程和董事会 对外独立开展业务和承担责任 但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排 仍要由母公司决定 母公司和子公司的关系一是控制关系 二是投资关系 三是财务关系 四是管理关系 母公司与子公司之间的关系 特别是它们之间的控制关系 可被利用 比如操纵子公司转移定价 避税 对抗公共政策或逃避其应承担的法律责任等等 三 分公司分公司是指在业务 资金 人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构 法律特点 分公司属于分支机构 在法律上 经济上没有独立性 仅仅是总公司的附属机构 分公司没有自己的名称 章程 没有自己的财产 并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任 四 分公司和子公司的区别1 分公司的法律地位与子公司不同从法律上讲 子公司属于独立法人 而分公司则不属于独立法人 它们之间的不同在于 设立手续不同 核算和纳税形式不同 税收优惠不同 2 分公司在责任承担上和子公司不同 3 设立程序不同 4 承担债务的责任方式不同 第二节跨国公司公司的组织结构概述 一 跨国公司组织结构的演变过程跨国公司组织结构的变化主要取决于以下6种因素 企业的所有权结构与法定状况 成立的年限与规模 所从事的增值活动及其有关交易的数量和特点 与其他企业建立的关系的形式 跨国经营活动的区域分布 制定并正在实施的跨国经营战略 1 出口部阶段凭借出口方式进入外国市场初期 委托营的贸易公司代理出口业务 产品出口量扩大 设立一个出口部门专门负责出口业务 在出口地区生产增加 海外子公司地位增强 组织结构调整 2 国际部阶段一个独立部门专门负责开拓跨国经营业务 3 跨国性组织结构阶段多国经营战略 以地区为导向的组织结构 全球经营战略 以产品为导向的组织结构 跨国经营战略 以地区导向和产品导向结合的某种网络一体化式组织结构 二 跨国公司的组织结构的基本形式 一 出口部结构 总经理 物资供应 会计与财务 营销 研究与开发 董事会 生产 国内部 国际部 优点 省掉出口商或管理公司的利润或佣金 有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营 有利于了解国际市场行情 扩大企业产品的出口 缺点 简单的出口部结构难以适应企业随后发展起来的综合性业务的要求 出口部起初隶属于销售部 容易与国内的其他部门产生利益矛盾 董事会 二 母子公司结构 1 优点 国外子公司的经营自由度较大 可以作为一个独立的企业在特定的环境中进行经营活动 能够迅速调整经营策略以适应所在国市场和政府的要求 易于吸收当地资本 并为所在国提供就业机会 2 缺点 主要体现在两方面 一是国外子公司直接与母公司总部联系容易影响母公司最高管理层的工作效率 而母公司最高管理者的个人知识和能力也将限制其对子公司的有效指导 另一方面 子公司所具有的经营自主权也会使其在制定决策时 往往只着眼于本公司的利益 因而有很大的局限性 优点 国外子公司的经营自由度大能够迅速调整经营策略易于吸收当地资本为东道国提供就业机会 缺点 容易影响母公司最高管理层的效率 母公司对子公司的指导也未必有效 子公司常常只着眼于本公司利益 各子公司内职能部门等重复设置 三 国际部结构 优点 有效协调国外子公司的经营活动 有助于企业利润最大化 减少各子公司启筹资金时需要付出的利息 通过制定内部转移价格 降低税收负担 缺点 国际部资料信息不全 决策不及时 国际部要依赖国内各产品部 容易使国内 国外业务发生矛盾 四 全球性结构 一 全球性职能分布结构 董事会 优点 企业各种职能专业化 有利于增强全球性竞争力 强调集中控制 便于协调各部门的利益关系 缺点 不易管理 要求各职能部门的管理人员都应熟悉不同产品 容易工作相互脱节 生产目标和销售目标会产生差异和矛盾 同职能内地区协作存在一定的困难 二 全球性地区分部结构 董事会 地区职能机构 上海大学管理学院王振源 优点 重视国外各子公司作为利润中心的地位 减少了总部协调的工作 有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势 发挥自己的优势 缺点 产品品种增多时 难以协调多种产品的经营活动 各地区都需要大量的管理人员 造成人才浪费 各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略 三 全球性产品分部结构 董事会 鸿海集团组织架构图 上海大学管理学院王振源 优点 促使企业把全球作为目标 降低生产成本 有利于不同地区同一产品的生产技术进行内部转移 促进技术提升 有利于实现产品的全球销售 提高全球范围内的竞争力 缺点 不同产品管理线的职能机构设置有可能重复 内部机构设置的重叠性容易导致内部协调工作的困难 四 矩阵结构 主管业务A 主管业务B 主管业务C 主管业务N SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU 职能部门 其他 中心利润 将来 业务指导委员会 SBU SBU SBU SBU 全球性混合结构董事会总经理总部职能部门 美国宝洁公司经理 国际部宝洁经理 理查德森威克斯亚洲太平洋地区 欧洲技术中心拉丁美洲和加拿大 保健美容纸张 食品服务与旅馆 工业化学品饮料和食品衣物和清洁洗涤剂 上海大学管理学院王振源 优点 较强的高效性与灵活性 能充分利用两个部门的信息和经验 不同专职部门根据业务开展的需要 派出合适的人员 战略业务单位可在需要时适时适地地组成或撤销 缺点 结构复杂 一个下级要同时对两个上级负责 与管理的基本要求冲突 权利与利益 责任与义务难以分清和落实 妨碍整体决策 优点 可以根据企业的特殊需要 灵活地调整组织结构 弥补单项结构造成的经营管理上的不足 缺点 组织结构不规范 部门之间差异大 难以协调与管理 增加了企业总部协调的复杂性 跨国公司组织结构的新发展 控股公司结构主要包括两种形式 财务控股和管理控股 前者主要限于对子公司的财务资金的管理 后者承担控股公司的总的战略管理任务 具体经营任务仍由各子公司独立实施完成 优点 核心控股公司和子公司的关系简单明了 子公司有高度自主权 决策速度大大提高 企业可以通过并购才股新的国外公司而使企业快速扩张 便于发挥优势 实施企业总体战略 减少管理费用支出 缺点 子公司之间缺少沟通和协调机制 存在子公司完全独立化的风险 母子公司利益冲突时 会限制企业总体战略的有效实施 控股公司核心管理层的确定和企业文化建设等方面困难 国际网络结构 随着经济全球化的发展和国际互联网在国际商务活动中的广泛使用 使得跨国公司也出现网络化发展的趋势 分为企业外国际网络结构和企业内国际网络结构两种 前者是跨越企业界限与企业外其他组织之间形成的网络关系 后者是企业内部各部门之间形成的网络关系 飞利浦的跨国网络结构管理委员会 家电 照明 半导体 医疗系统 国防 当地经营国当地销售 关键国家当地及世界生产 销售上海大学管理学院王振源 大国当地及部分世界生产 销售 优点 有利于解决全球化与分权化 地区化与多样化的矛盾 缺点 协调难度较大 虚拟企业结构 依托不同独立企业的核心能力 按价值链建立起来的松散型一体化联合体 优点 表现出高度的适应性和灵活性 企业能够更迅速地开拓和进入新的市场 可以节省设立组织机构和协调机构的费用以及管理费用 缺点 难于形成和实施企业总的发展战略 难于形成企业总的价值观和进行企业文化建设 存在着核心技术扩散或虚拟企业成员单方面获利和利用其它合作伙伴的核心技术设法保护自己的核心技术的风险 无边界企业结构 无边界企业又称为无缝组织 它是建立在打破组织内外部边界的基础上的一种松散合作型组织结构 该类组织结构以团队为基本单位 企业内部部门之间和员工之间的团队合作方式得到肯定和发展 它还跨越企业本身的界限与企业外部的其他团队组成联合体 GE的无边界行动 10无边界 flv 优点 具有极大的灵活性 可以更好地适应企业国际业务多样化发展的需要 可以利用企业不同的团队的各自优势 加快新产品研发和开拓市场的速度 可以通过加强企业内外部人际的沟通与交往 促进劳动效率的提高 可以减少管理层次 降低管理成本 缺点 目前缺乏有效的跨企业的团队管理方法 这种组织结构通常更适合以产品和市场为导向的企业 而难于形成企业的全球战略和实行全球一体化经营 选择组织结构的主要依据 跨国经营战略实行国际战略的跨国公司国际业务部型组织结构 实行多国战略的跨国公司区域型组织结构 实行全球战略的跨国公司产品型组织结构 实行跨国战略的跨国公司混合型组织结构或矩阵性组织结构 跨国经营程度跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同 采用的组织结构也不同 第三节跨国公司组织结构的选择 一 跨国公司组织结构的选择原则多样化与一体化原则集权与分权原则成本与效率原则 影响跨国公司组织结构原则的主要因素 一 企业国际化发展程度 二 企业的国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度 国外生产比例 产品多样化程度 低 高 高 全球产品分布结构 全球市场矩阵结构 国际部结构 全球性地区分布结构 三 产品市场类型四 国家文化差异五 管理人员的质量和数量 1 管理人员的经营思想 2 管理人员的业务素质 跨国公司的换位思考 flv 3 管理人员适应变化的能力 第四节发达国家跨国公司的组织结构 有一个美国人要到东京与一家日本公司签约 他的行程安排仅有一周时间 要在一周内签订合同 然后回家 第一天 打高尔夫球 第二天 打高尔夫球 第三天 打高尔夫球 在第三天开始了会谈 并于周六签订了合同 但由于美国人急于达成协议 随着他自定的期限的临近 不得不在好几个方面做出了让步 冲突 第一 双方有着不同的目标 对日商来说 由于集体主义存在于他的文化背景中 相比签约 他更想与美商建立一种长期关系 所以需要了解这个美国人 对美商来说 在其文化背景中 个人主义有着重要的地位 它强调自我信赖和个人成就 所以美商的初衷仅仅是 要在这份合同上签字 第二 双方的时间观不同 对日商来说 不在乎花费时间创造好的开端和研究合同细节 对美商来说 时间是一种昂贵的商品 他最关心的事是双方能否于周末前在合同上签字 因为不了解日本的商业惯例 这个美国人一不小心就把自己放在一个可能受制于人的境地 由于美国人的实用主义 使美商失去了机会与日商建立稳固紧密的关系 增进相互之间的了解的机会 美商过早的显露不满 日商可能就此知道他缺乏对日本文化的了解 知道他会随着时间一天一天的流逝 对漫无目的的 闲聊 深感沮丧 这样 日商就有可能利用对方的这个弱点 迫使他妥协 仓促做出决定 美国跨国公司组织结构的特点由于美国具有广阔的国内市场 且国内市场容量相当大 许多美国跨国公司以占领国内市场为主要目标 因此国际业务有三分之二仍采用国际部形式管理 只有少数采用全球性的组织结构 日本跨国公司组织结构的特点日本文化和战略对组织的构造和设计有很大的影响 日本公司的弹性组织结构 非正式的控制 长期的利润导向 终身雇佣 关心雇员福利等 在组织中是卓有成效的 鉴于产品出口对日本企业的重要意义 出口部和国际部在日本的跨国公司中往往并存 例如松下公司对内部采用产品事业本部模式 而对国外部分