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第六章人员培训 一 人员培训概述1 培训的含义2 培训的意义 安永培训安永培训有起点 但没有终点 新员工进入安永的第一天就被纳入特有的培训体系 我们的原则是终身培训 比如安永鼓励员工获取专业资格 为员工参加专业考试 比如注册会计师 CPA等 提供大量的培训 模拟考试 资料补贴和考前准备的假期等 从而保证安永员工在各类专业考试中的通过率 安永为了帮助员工补充相应的业务经验和适应日益变化的业务发展和个人发展需要 安永为员工提供大量的技术和行业背景培训 海尔培训海尔培训工作的原则是 干什么学什么 缺什么补什么 急用先学 立竿见影 目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的 形式多样的培训及文化氛围建设 如通过员工的 画与话 找案例等用员工自己的画 话 人物 案例来诠释海尔理念 从而达成理念上的共识 技能培训是海尔培训工作的重点 海尔在进行技能培训时重点是通过案例 到现场进行的 即时培训 模式来进行 欧莱雅培训对新员工 欧莱雅传统做法是 赶他们到水中 让他们自己学会游泳 欧莱雅坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训 欧莱雅重视员工的职业发展 根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望 定期组织诸如销售 市场 财务 谈判 演讲 沟通技巧等专业技能培训 欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训 使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流 分享经验 拓展国际化视野 提高竞争力 案例导入名企培训面面观 爱立信培训如果说电信界也有 黄埔军校 的话 那么爱立信中国学院就是一支重要力量 目前 在这所学院里 每天有近百名爱立信中国员工接受各种培训 走到这里 最先闯入视线的就是以蓝色主色调为背景的 爱立信中国学院 的标志 我们能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物 喝咖啡时点击的内部网FLASH 午餐时浏览5分钟小小录像 不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训 都像是最好的攻心战一样 凝聚了人心 联络了感情 全面带动了爱立信本地业务的发展 爱立信的培训中最成功的是 它还为合作伙伴提供终身教育的机会 大通曼哈顿银行的培训坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮 大通曼哈顿银行重视培训主要表现在对教育费用投入上 大通曼哈顿银行把培训与晋级 提升 奖金紧密结合 使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性 在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表 每人每年都要填写一次 记得一个哲人说过 压力会使强者振奋 会使弱者消沉 大通曼哈顿银行的员工和领导无疑是属于前者 压力使银行的形象得到改变 赢得了储户的信任 思考 根据各个名企的培训制度 请你谈谈对培训这一概念的认识 并试着解释培训与开发的区别 案例导入名企培训面面观 培训的含义 培训指的是企业组织员工通过学习 使其在知识 技能 态度上不断提高 最大限度地使员工胜任现任或预期的职位 进而提高员工现在和将来的工作绩效 培训作为一个人力资源管理的职能程序 包括准确的培训需求分析 精细的培训方案设计 严密的培训组织实施和深入的培训工作评估4个方面 它们还形成了反馈循环流程 如下图所示 培训活动的反馈循环流程图 第六章人员培训 一 人员培训概述1 培训的含义2 培训的意义 思考 员工培训是投资不是成本 结合名企的员工培训理念 请你谈谈你对这句话的认识 案例导入名企培训面面观 培训的意义 1 从企业角度来说提升企业竞争力 增强企业凝聚力 提高企业战斗力 是高回报的投资 培训是解决问题的有效措施 对于企业不断出现的各种问题 培训有时是最直接 最快速和最经济的管理解决方案 比自己摸索快 比招聘有相同经验的新进人员更值得信任 2 从员工的角度来说增强就业能力 获得较高收入的机会 增强职业的稳定性 培训可以让自己更具竞争力 第六章人员培训 二 人员培训的流程1 培训的需求分析2 培训的方案设计3 培训的实施与评估4 项目培训 A公司是一家高科技生产企业 由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升 公司高层逐渐感觉到 现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要 并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈 于是 决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点 人力资源部根据公司发展需求 重新修订了现有岗位的任职要求 同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表 调查结果显示 很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反映较为冷漠 在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上 提出培训计划 并迅速开展了一系列的培训活动 由于各部门业务非常繁忙 为保证培训的全面 到位 A公司做出硬性规定 除特殊原因外 所有相关员工必须全部参加培训 同时 配以严格的考勤和培训效果评估手段 并将员工的培训态度和培训成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩 经过一段时间的培训 从现场培训效果看 员工素质和技能均有一定程度的提高 但人力资源部总感觉没有达到预期效果 而且越往后问题越多 主要表现为 1 课堂气氛呆板 员工不主动参与互动 请假 中途退场现象较为严重 2 进行现场培训效果评估时 受训员工的成绩基本令人满意 但在培训以后的工作中 其行为却变化不大 对所学知识不能融会贯通 或者根本不按新学到的知识 技能 去做 参加培训仅仅是为了应付培训后的考试 考试完了 所学的知识又全扔到了一边 经人力资源部了解 产生以上现象的主要原因为 员工对自己在素质和技能方面所存在的短板认识不清晰 对公司确定的培训内容不甚认同 加之工作很忙 员工对公司硬性规定有一定的抵触情绪 因此 部分员工学习热情不高 基本以应付态度对待培训 案例导入员工为何应付培训 思考 A公司此次员工培训进行培训需求分析的主体有哪些 如何进行培训需求分析的 从这个角度来看 存在着什么问题 案例导入员工为何应付培训 培训需求分析的特点 定义 在规划与设计每一项培训活动之前 由培训部门 主管人员 员工个人等采用各种方法与技术 对各种组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训及决定培训内容的一种活动或过程 培训需求分析有下列特点 从需求分析主体来看 多样性从需求分析的客体来看 多层次性从需求分析的核心来看 差距分析从需求分析的方法来看 多样性从需求分析的结果来看 很强的指导性 思考 A公司的培训案例中 进行培训需求分析时 进行了哪些方面的分析 还缺乏什么分析 案例导入员工为何应付培训 培训需求分析的内容 培训需求分析作为现代培训活动的首要环节 在培训中具有重大作用 具体内容为 第一 绩效差距分析第二 组织变革分析第三 员工个体的培训态度分析第四 可供选择的方案分析第五 培训价值和成本的分析 培训需求分析的层次 第六章人员培训 二 人员培训的流程1 培训的需求分析2 培训的方案设计3 培训的实施与评估4 项目培训 从1955年沃特 迪斯尼在美国洛杉矶创建世界上第一个生产欢乐的主题公园 迪斯尼乐园开始 迪斯尼名震全球 成为世界旅游业主题公园中的一张王牌 据调查 到迪斯尼参观的人有百分之七十会再度光临 面对激烈的旅游市场竞争 是什么力量使得迪斯尼经久不衰 执主题公园之牛耳呢 迪斯尼成功的秘密是什么呢 实际上 秘密武器就是给游客提供优质 高效 细致的服务 而这种服务品牌的形成则得力于迪斯尼严格 系统的员工培训 一 员工培训 这是迪斯尼的价值工程 迪斯尼对员工的培训首先不是着眼于其能力水平的提高 而是把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段 所以 迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输 培训成为企业长期坚持的核心价值工程之一 迪斯尼要求每一个员工 不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工 都要接受由迪斯尼大学教授团组织的新员工企业文化训练课 以便让他们认识迪斯尼的历史传统 成就 经营宗旨与方法 管理理念和风格等 在几天的培训中 所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言 员工是 演员 顾客是 客人 一群人是 观众 一班工作是一场 表演 一个职位是一个 角色 一个工作说明是一个 脚本 一套制服是一套 表演服装 人事部是 制作部 上班是 上台表演 下班是 下台休息 等 通过这种从文化 精神到角色 语言的培训 迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解 为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础 案例导入迪斯尼乐园的员工培训 二 新员工培训 迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃特 迪斯尼肖像和他最出名的角色 例如米老鼠 白雪公主和七个小矮人等 的训练室里进行 经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言 通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性 历史传统 神话等的认识 最典型的对话练习如 导师 众所周知 麦当劳生产汉堡包 迪斯尼生产什么呢 新员工 迪斯尼给人们带来欢乐 导师 对极了 给人们带来欢乐 不管他们是谁 说什么语言 干什么工作 从哪里来 什么肤色 都要在此让他们高兴 你们不是被请来做工的 你们每一个都是来的节目中扮演一个角色的 在这种反复强化的训练中 迪斯尼的宗旨 迪斯尼给人们带来欢乐 已经被灌输进每个被培训者的脑海里 并融化到血液中 在员工以后漫长岁月的工作中 心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统 自己的责任就是给人们带来欢乐 在迪斯尼大学的课本中 员工还可以读到这样的训练语言 在迪斯尼可能会工作劳累 但是从来都不会厌倦 即使在最辛苦的日子里 也要表现高兴 要露出发自内心真诚的微笑 经过教室培训之后 每个新员工都要接受一段时间的个别专业训练 即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练 而且培训后的课程考试非常严格 有时长达四到六个小时 经过专业训练后 新员工到现场与一个熟练同事结为对子 老员工将进一步协助其适应特定岗位的工作 到东京迪斯尼去游玩 人们不大可能碰到迪斯尼的经理 门口卖票和剪票的也许只会碰到一次 碰到最多的还是扫地的清洁工 因此迪斯尼乐园十分重视对清洁工的培训 即使清洁工是暑假工作的学生 虽然他们只扫两个月时间 但是培训他们扫地要花 天时间 第一天上午要培训如何扫地 扫地有 种扫把 一种是用来扒树叶的 一种是用来刮纸屑的 一种是用来掸灰尘的 这三种扫把的形状都不一样 怎样扫树叶 才不会让树叶飞起来 怎样刮纸屑 才能把纸屑刮的很好 怎样掸灰 才不会让灰尘飘起来 这些看似简单的动作却都应严格培训 而且扫地时还另有规定 开门时 关门时 中午吃饭时 距离客人 米以内等情况下都不能扫 这些规范都要认真培训 严格遵守 三 老员工培训 对于已经有一定经验的迪斯尼员工来说 他们需要接受的培训更多 从内容到形式都非常丰富 当然 大多数的培训课程都是针对员工自身素质提高和职业生涯设计的要求予以设计和安排的 员工选择的余地也比较大 比如在 生涯提升周 时 员工可以选择上 未来生涯 课 这堂课会告诉员工 迪斯尼乐园中有些什么新的机会 以及该如何去准备它 还有一种课程叫 应征课程 它培训员工如何做一份好的履历表 如何透过履历表推荐自己 以及如何与主试者面试 当然还有 如何转职 对着星星许愿 一路走来 等各种各样的培训课程 通过这些培训 为员工们补充精力 使员工们充满活力 在轻松的心态下辛勤工作 相信正是迪斯尼这种专业 独特的培训方式 使迪斯尼获取了巨大的竞争优势 在同行业中独占鳌头 培训对于企业的重要意义不言而喻 在科技发展日新月异的今天 越来越多的企业意识到 企业的核心竞争力的来源是掌握了技术和经验的人力资源 因此对员工进行有效的 持续的培训 已经成为企业发展的一项战略要求 思考 迪斯尼乐园的员工培训中 培训的课程具体有哪些 属于哪些培训内容 其中迪斯尼乐园最为重视的是什么培训 为什么 案例导入迪斯尼乐园的员工培训 培训的内容 培训内容包括三个层次 知识培训 这是组织培训中的第一层次 技能培训 这是组织培训中的第二个层次 素质培训 这是组织培训的最高层次 不同层次的管理人员需要培训的内容不同企业内不同部门所需培训的内容也不相同 思考 针对迪斯尼乐园的培训内容 你认为应该选择什么类型的具体培训方法 为什么 案例导入迪斯尼乐园的员工培训 培训的方法 思考 迪斯尼乐园在选择培训对象时 为什么非常重视普通员工和新员工的培训 从迪斯尼乐园新员工的培训中 你认为新员工的培训内容和培训方法应该是什么 案例导入迪斯尼乐园的员工培训 培训方案的其他方面 培训方案的设计中除了确定培训内容和选择培训方法之外 还要 设计培训目标明确培训对象选择培训师资寻找培训场所选定培训时间划拨培训经费 第六章人员培训 二 人员培训的流程1 培训的需求分析2 培训的方案设计3 培训的实施与评估4 项目培训 望着窗外的夕阳 阳阳长舒了口气 又完成了一轮培训 每次讲完课 阳阳都会有一种轻松的感觉 这种轻松不单单来自于授课任务的完成 还来自于从课堂中学员的表现所带来的反馈 阳阳对自己的培训能力还是相当自信的 几年的教师经历让阳阳不仅锻炼了语言表达能力 沟通能力 更重要的是 锻炼了阳阳的课堂掌控能力和互动技巧 而这些足以保证阳阳的课堂始终是充满活力的 同时 阳阳做了三年的客服代表工作 这样的经历让她更知道客服代表需要的是什么 她们的期待是什么 所以 阳阳始终能将自己的课程设计的符合员工的需要 其直接的结果就是 学员对阳阳的授课满意度很高 每次的课程反馈表就是阳阳成绩的最好证明 这次的培训源于质检的要求 质检连月来发现 员工中普遍存在投诉处理能力欠缺的问题 很多客服代表不能准确地把握客户的责难 客户的意图及客户的需求等 导致系列的投诉升级 同时 投诉率极大地影响了公司对部门的评定 与其他服务部门的投诉率相比 呼叫中心的投诉率算很高了 所以 质检团队向培训团队提出了培训需求后 即得到了部门经理的支持 为此 运营经理还特意找阳阳谈了一次 说明这次培训任务的重要性及相应的注意事项 得到任务后 阳阳即开始着手准备 首先是听录音 专门听质检提供的投诉录音 尤其是那些导致投诉升级的录音 其次 阳阳又找组长和客服代表座谈 听了一下他们的需求 通过这些培训需求调研 阳阳基本确定 员工缺的是对于投诉问题的应变能力和变通能力 还有就是心理调控能力 一旦客户的情绪激动 员工就开始变的慌乱 从而被客户牵着鼻子走了 完全失去了引导客户的能力 员工的服务意识都很好 但只凭好态度是不能获得客户的满意的 案例导入培训的效果能立竿见影吗 为此 阳阳认真设计了投诉处理技巧的培训课程 这个课程中 阳阳更注重实用性 尤其是对于一些投诉升级电话的案例分析 在课堂上 阳阳也采取了角色扮演等方式进行演练 在提问互动环节 员工积极提问 大家一起探讨疑难问题的解决方案 对于一些共性的 疑难的投诉 大家一起出对策 想解决方案 课堂活跃而气氛热烈 也提炼出了很多有效的解决方案 阳阳和员工都对这个结果感觉非常满意 大家也觉得收获很大 其实 阳阳对这样的培训结果还是很自信的 她相信 通过这些培训能切实帮助大家有效处理投诉 但在培训结束后的第四天 质检员佳佳找到了阳阳 佳佳反映 虽然培训了 但员工的投诉处理能力并没有明显提升 佳佳特意关注了那些参加培训的员工对于投诉问题的处理 发现在她们的录音中并没有明显的改变 虽然员工都觉得培训的效果不错 她们感到很满意 但对于为什么她们的投诉处理能力并没有显著提升 员工自己也说不清楚 并且当天还发生了一件事 一个客户投诉其积分卡积分错误的问题 但员工小雨对于此问题并没有处理好 虽然没导致投诉升级 但显然客户对于员工的处理并不满意 佳佳觉得 培训课程中可能缺少运用方面的引导 可能员工学会了理论知识 但不会具体运用 但阳阳觉得 培训课程中讲的都是实际的案例 员工自己也觉得帮助很大 那么 对于这个效果不明显的问题 阳阳觉得是员工需要消化吸收的 也就是说 培训的效果不可能立竿见影地体现出来 但面对质检的问题 阳阳开始对培训失去了自信 思考 阳阳作为培训师 在实施培训中是怎样做的 哪些方面做得非常出色 哪些方面还有待提高 案例导入培训的效果能立竿见影吗 培训方案的实施 培训部门在培训活动中的具体实施内容包括 准备工作 培训部门要准备相关的培训资料 例如 课程所配套的教材 活动的资料 作业 签到表 结业证书等 还要准备培训所需的器材 如 板书用品 录像机 幻灯机 电脑 多媒体教学设备 选择的培训场地要舒适 安静 独立 不受干扰且有足够大的空间 能够在培训中使用范例 如录像 产品样品 图表 幻灯机 应根据培训的要求安排座位 座位安排有扇形 教室形 会议形 马蹄形 最后培训部门应确认并通知参加培训的学员 开始阶段 培训部门课前应引导学员报到 介绍课程及讲师 介绍培训意义 介绍培训目标等 培训课程进行中 协助培训师组织讨论和开展活动等 解答学员问题 提醒大家学以致用 结束阶段 培训部门应向培训师致谢 做问卷调查或进行课程结业考试 向学员颁发结业证书和学习优秀奖励 保存培训资料的 为每一位参训人员建立个人培训档案 记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果 为了提高培训效果 培训活动实施时应注意的事项有 激发学习愿望 培训开始时 要充分调动和刺激学员的愿望和兴趣 使得学员能以良好的心态进入培训 不断反复 培训中 不断反复培训内容和培训所要达到的目标 在反复中使得学员牢固掌握所学的知识技能 在反复中使得学员能建立正确的理念或形成良好的行为 强化反馈 培训中 把学员的学习效果与学员进行及时反馈交流 达到强化作用 转移到工作 为了提高培训的转移效果 达到学以致用 应尽可能地在实践中学习 根据上述案例 思考如下问题 阳阳作为培训师 在实施培训中是怎样做的 哪些方面做得非常出色 哪些方面还有待提高 强制 培训的最后 要通过考试等强制形式提升培训效果 培训活动的评估 柯氏四级培训评估模型的主要内容 第一 反应评估 Reaction 第二 学习评估 Learning 第三 行为评估 Behavior 第四 成果评估 Result 第六章人员培训 二 人员培训的流程1 培训的需求分析2 培训的方案设计3 培训的实施与评估4 项目培训 课程描述及目标本课程基于目前国际流行的PMBOK 体系 并充分结合国内外IT企业项目实施的特点 对项目管理进行全面的介绍 课程大纲如下表所示 课程结合专家讲授 小组讨论 IT项目案例练习等多种方式方便学员掌握IT项目管理的知识精髓 对自己的实际工作进行剖析 从而高效率地掌握所学的知识并运用于工作实际当中 通过学完此门课程 学员在理解项目管理知识体系的基础之上 可以有针对性地分析自己所处的组织或项目在项目管理方面的现状 判断有哪些方面需要加以重点关注 从而在实际的工作中可以有的放矢 从关注项目全局的角度做好项目管理工作 实现项目管理的细化 量化 图形化 课程对象IT项目经理 主管软件项目经理 开发主管信息中心主任 主管 项目负责人开发中心主管 项目经理 项目主管IT技术部门经理 主管企业信息化建设主管 项目主管 CIO研发项目经理 主管IT工程师 两年以上项目经验 具有提拔潜质 面向项目经理岗位定向培养 案例导入IT项目管理实践培训课程 思考 从受训企业和受训对象不同的角度来看 你认为参加IT项目管理实践培训课程的目的是什么 案例导入IT项目管理实践培训课程 项目培训的意义 项目进行人员培训 对于项目来说 可以带来以下好处 可以减少项目的事故发生 减少项目的损耗 可以改善工作质量 提高工作效率 可以增进团队协作 发挥整体效用 不断提高项目成员的整体素质 提升管理 能够真正提高项目管理意识 掌握整个项目生命周期的管理过程和方法 思考 IT项目管理实践培训课程的主要内容有哪些 你认为这样的培训内容是否合适 为什么 案例导入IT项目管理实践培训课程 项目培训的内容 项目管理的知识体系 项目管理知识体系由九大部分的构成 项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理 思考 IT项目管理实践培训课程的培训方式主要是什么 你认为合理吗 如何才能取得更好的培训效果 案例导入IT项目管理实践培训课程 项目培训的方式 团队精神的体验式培训 团队精神培训常采用体验式培训方式 比如角色扮演 管理游戏 拓展培训等方式 团队精神的培训过程中 通过精心设计 让团队成员体验浓缩了的团队形成 磨合 规范 表现和解散的全过程 向团队施加各种压力源 如挑战性目标 有限的资源 紧张的节奏 陌生的环境 不确定的结果等 使每个团队成员都能充分体验到紧张与激动 受挫与成功 沮丧与信念 恐惧与自豪等各种情绪 团队将通过有效沟通 互相鼓舞 共同智慧 付诸行动 最终战胜压力 超越极限 创造平时不能实现或不敢想象的目标 达到提高团队凝聚力 增强团队士气的目的 通过体验式培训方式 可以 围绕项目目标而形成和谐统一 高效运行的项目团队 建立协同工作的管理机制和工作模式 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台 保证信息准确 及时和有效地传递 项目经理应对项目团队建设负责 识别关键成员 进行工作授权 定期评估团队动作绩效 最大限度的发挥和调动各成员的工作积极性和责任感 第六章人员培训 三 实践示例万科地产项目管理培训案例 万科地产项目管理培训案例 万科企业股份有限公司成立于1984年5月 是目前中国最大的专业住宅开发企业 2006年公司完成新开工面积500 6万平方米 竣工面积327 5万平方米 实现销售收入212 3亿元 结算收入176 7亿元 净利润21 5亿元 纳税24 2亿元 至2006末 公司总资产485 1亿元 净资产148 8亿元 以理念奠基 视道德伦理重于商业利益 是万科的最大特色 万科认为 坚守价值底线 拒绝利益诱惑 坚持以专业能力从市场获取公平回报 是万科获得成功的基石 公司致力于通过规范 透明的企业文化和稳健 专注的发展模式 成为最受客户 最受投资者 最受员工欢迎 最受社会尊重的企业 凭借公司治理和道德准则上的表现 公司连续四年入选 中国最受尊敬企业 连续三年获得 中国最佳企业公民 称号 一 万科地产历次项目管理培训概况自2004年开始 砺志咨询开始和万科地产进行陆续的项目管理培训课程的合作 如表1所示 由于砺志咨询卓越的项目管理培训课程品质 使得砺志咨询成为万科地产在华地区的长期项目管理培训服务供应商 二 万科地产第三期项目管理实战培训需求分析情况砺志咨询对万科地产第三期项目管理实战培训的培训需求调研活动如表2所示 表1万科地产历次项目管理培训概况 表2万科地产项目管理培训需求调研表 三 培训的其它方面1 参训公司或部门 深圳公司 东海岸项目部 销售部 万创 沥格岛项目部 金域蓝湾项目部 万科城项目部 十七英里项目部 工程部区域中心 成本部广州公司 工程管理部 花城项目部 总办中山公司 客服中心 中山公司总办东莞公司 工程部 总办 成本部等各项目管理人员 技术骨干 公司 部门领导相关人员共39名参训人员2 培训时间 2004年11月25 27日 3天共21个学时四 万科地产第三期培训满意度情况课程结束后 客户方根据参训的35位学员填写的课程效果评估表格进行总结 根据其内容统计结果满意度总体平均为90 如下表所示 万科地产第三期培训满意度调查表 五 万科地产第三期培训学员评价提高了理论指导 培训项目管理意识 开拓思维和视角 掌握部分实用技巧和方法 系统性了解了项目管理流程和体系 对项目管理有了一个全面的了解和认识 非常好