人力资源管理第二课9.ppt课件.ppt

第二节人力资源管理 什么是人力资源管理 人力资源管理为什么重要 人力资源管理最高境界 人力资源管理为什么重要 企业管理发展的必然做长寿公司的需要提高职业生活质量的需要提高企业竞争力的需要 企业管理发展的必然 1 所有权与经营权合一2 缺乏合理的规章制度3 缺乏合理的分工4 靠经验 直觉决策5 缺乏科学的管理手段6 管理稳定性差7 管理效果 效率低下 士气低落 1 所有权与经营权分开2 建立科学的规章制度3 控制方式 严格的外部监督4 管理的人性假设前提 以经济人为主的多种人性假设5 管理特色 纯理性管理 排除感情因素6 依靠科学手段进行决策7 管理稳定性好8 管理效果 高效率 低士气 1 管理中心 以物为中心 以人为中心2 管理特色 理性管理 理性与非理性管理相结合3 管理重点 直接管理行为 管理思想 靠思想影响行为4 管理的人性假设前提 经济人 观念人5 控制方法 外部控制为主 自我控制为主6 管理手段 硬管理为主 软硬结合 以软管理为主7 管理稳定性好8 管理效果 高效率 高士气 经验管理阶段 1769 1910 科学管理阶段 1911 1980 文化管理阶段 1981 企业管理发展的必然 历史 中国企业的情况 解放初 50年代中期废除了封建的包工制度实行 低工资 高就业 制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验 班组管理 劳动定额 定编定员1958 1961企业增援过多 劳动计划管理和定员定编制度失效取消了计件工资制度和奖金制度 1961 19661961年 工业七十条 精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度1966 1978定编定员被否定 职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏 1978 1992用工形式多样化发展职业教育 成人教育 继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等1992至今1992年全民所有制工业企业转变经营机制条例劳动用工权 人事管理权 工资 奖金分配权 内部机构设置权十四大 社会主义市场经济体制改革现代企业制度 下岗分流劳动法 当前我国企业所处的阶段 现在大部分企业处在由经验管理向科学管理的转变 当务之急是制度变革和制度化管理 先进企业已经跨越了科学管理 向文化管理的过渡 少数企业已经达到文化管理水平 例如 海尔公司 同仁堂 文化管理主要特点和特征 以人为中心进行管理下功夫培育共同价值观企业制度与共同价值观协调一致管理重点由行为层转为观念层实行 育才 型领导软管理与硬管理巧妙结合 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 长寿企业的需要 企业的特点 做长寿企业的需要 成功企业特质 以人为本 注重个人 的企业文化对员工的需求经常进行评估 定期做员工满意度调查重视企业内部沟通 包括上级下属之间 同事之间沟通重视员工长远发展规划重视优秀员工的选拔和训练 做长寿企业的需要 平均寿命 中国人寿命 71岁世界500强 60岁全球1000强 40 50岁跨国公司 11 12岁中国集团公司 7 8岁中国企业 3 5岁 长寿公司举例 人才流动并共享 三菱公司 1839 纽约时报 1851 壳牌 1893 百事可乐 1899 通用公司 1908 波音 1916 时代华纳 1918 三星集团 1938 麦当劳 1954 等等 做长寿企业的需要 长寿公司成功要素 长寿公司对自己周围环境都非常敏感长寿公司有凝聚力 员工具有认同感长寿公司是比较宽容的长寿公司在财政上是比较保守的 提高职业生活质量的需要 职业生活质量 人们在工作中产生的心理和生理上健康的感觉劳动报酬福利灵活工作时间工作紧张程度参与有关决策程度 提高职业生活质量的需要 工作民主性利润分享退休金提高工作时间缩短舒适的工作环境融洽的人际关系 提高职业生活质量的需要 工作的挑战性良好的培训能力的提高开明的上司公平对待 提高企业竞争力的需要 企业竞争力包括 产品 市场的创新能力在市场竞争中满足顾客需求的能力企业资产保值增值的能力所有这些的能力的保持和提升都要靠员工的努力和奋斗 来自于企业的凝聚力 凝聚力不足 表现 员工满意度下降员工离职率提升内因 公司规模增长太快 忽视员工公司激励机制弱化员工发展空间模糊外因 行业人才竞争激烈 凝聚力如何形成 每个员工如同物体内部的分子 其运动处在自发和无序的状态 要把他们的运动努力汇集起来 形成合力 这种能力就是凝聚力 整合个人与集体以及员工之间的价值观念与目标 达到 上下同欲 向着共同的目标努力 凝聚力的来源 事业 公司前景个人在公司发展空间待遇 现在的待遇将来可能的待遇感情 对公司的认可对团队的依赖 事业 感情 待遇 第二节人力资源管理 什么是人力资源管理 人力资源管理为什么重要 人力资源管理最高境界 人力资源管理最高境界 他律管理自律管理双重契约劳动契约和心理契约个人目标与组织目标相匹配企业与员工达成共识 从而协调企业与个人在需求之间的矛盾 实现企业与个人同步成长 心理契约 心理契约指交往双方彼此对对方抱有的一系列微妙而含蓄的期望 在技术能力 绩效表现 薪金 工作条件及思想感情方面达成的相互承诺 心理契约 问题 组织对员工有什么期望 忠诚无私支持服从愿意加班保守组织机密胜任工作稳定职业化规范化守纪律支持领导接受职位变化保护公司声誉体现组织形象好的团队成员与人合作态度积极有集体意识参与培训拥有专业技能离职前预先通知在组织中至少工作两年 心理契约 问题 员工对组织的期望 高薪金绩效奖酬迅速提升有培训发展机会工作稳定符合职业生涯发展人事关怀专业对口决策协商及时反馈负责任工作充实参与社会联系人事政策公平高度理解工作有价值委以重任给员工自主权效益工资至少一年的工作保障 心理契约 心理契约的特点 1 无正式书面及法律认可形式 2 这一无形契约产生的综合影响是巨大而潜在的 3 会随着时间 环境的变化而变化 心理契约破坏对组织行为的影响 心理契约是以信任为基础而形成的 因此破坏会导致信任的动摇 对契约关系的重新确定 强烈的情绪反应 如被背叛感和被欺骗感 及其它外显行为 心理契约的破坏会导致雇员责任的减少 与离职率成正相关 与信任 工作满意度和留职意愿呈负相关 心理契约受到严重破坏时 雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性 更多地关注眼前利益 心理契约的破坏会导致三种行为结果 或公开谈判 或调整工作投入 或辞职 第一章人力资源管理概述 人力资源的概念和特征人力资源管理现代人力资源管理的基本价值观 现代人力资源管理的基本价值观 管理人性观人本管理复兴 管理人性观 管理人性观指组织及其代理者 即组织的最高管理层 对本组织中广大员工本性的基本假设 估计 管理者对其属下被管理者本性的估计 就是他们管理行为与举措的出发点 管理人性观 经济人假设 X理论与荀子的性恶论经济人假设 人由经济诱因引发工作动机 目的是获得最大经济利益 经济诱因在组织的控制之下 因此 人总是被动地工作 人以理性的方式行事 力图用最小的投入取得最大的报酬 人的情感是非理性的 会干预人对经济利益的追求 组织必须设法控制个人的感情 X理论 懒惰 尽可能逃避工作没有雄心壮志 不喜欢负责任 宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的 为达到组织目标需靠外力管制缺乏理智 不能自制 易受他人影响目标是满足基本的生理和安全需要 选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任荀子的性恶论 人之性恶 其善者伪也 若夫目好色 耳好声 口好味 心好利 骨体肤理好愉佚 是皆生于人之情性者也 代表的管理方法 科学管理管理人员只关注提高劳动生产率 完成任务 职能是计划 组织 指导 控制 应用职权 发号施令 让人服从 强调人适应组织要求 而不考虑人的需求 强调严格的规章制度 用金钱收买员工的效力和服从 麦格雷戈提出 这种 胡萝卜加大棒 的管理方法在人们的生活不丰裕时有效 当人们的生活富裕了就无效 后来他提出了Y 理论 有人认为 X理论是块臭豆腐 闻起来臭 但吃起来香 你怎么理解 管理人性观 社会人假设与孟子的性善论代表性研究及理论 霍桑实验 组织行为理论社会人假设 交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义 也使人失去了工作的动力 应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的激励 应满足工作归属 交往和友谊的需要 工人的效率随着管理人员满足他们的社会需要程度的增加而提高的 孟子性善论 孟子曰 人皆有不忍人之心 所以谓人皆有不忍人之心者 今人乍见孺子将人于打 皆有怵惕恻隐之心 非所以内交于孺子之父母也 非所以要誉于乡党朋友也 非恶其声而然也 由是观之 无恻隐之心 非人也 无羞恶之心 非人也 无辞让之心 非人也 无是非之心 非人也 恻隐之心 仁之端也 羞恶之心 义之端也 辞让之心 礼之端也 是非之心 智之端也 人之有是四端也 犹其有四体也 有是四端而自谓不能者 自贼者也 谓其君不能者 贼其君者也 凡刚端于我者 知皆扩而充之矣 若人之始然泉之始达 苟能充之 足以保四海 苟不充之 不足以事父母 相应的管理方式 不局限于完成生产任务 在完成生产人的同时 更应该关心人 满足人在工作中的社会需要 重视员工间的人际关系 培养他们的归属感和整体感 重视团队对个人的影响和团队的奖惩制度 不主张个人奖励制度 倾听员工心声 管理者应当成为员工和上级之间的联络人 让员工参与管理 管理人性观 自我实现人假设 Y理论与梁启超的尽性主义自我实现人假设 人的需要有低级和高级之分 从低级到高级可以划分多个层次 人的最终目的就是满足自我实现的需要 寻求工作上的意义 一般人都是勤奋的 如果条件对人有利的话 人们对工作就会感到像娱乐一样轻松 在适当的条件下 一般人不仅会接受某种责任 而且还会主动承担责任 个人自我实现的目标和组织的目标并不时冲突的 而是能够达成一致的 在适当的条件下 个人会自动地调整自己的目标并使之与组织的目标相配合 Y理论 工作可能是一种满足 也可能是一种惩罚 具体视环境而定 厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我实现管理或自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供合适的机会就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任 缺乏抱负以及强调安全感 通常是经验的结果 不是人的本性多种人在解决困难问题时 都能发挥较高想像力 聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥梁启超尽兴主义 尽性主义 要把人的天性潜能发挥到十分圆满 与Y 理论相应的管理方式 管理职能的重点是创造使人能发挥才能的工作环境 并使员工在为实现组织目标努力时也实现个人目标 管理者是一个 采访者 其主要任务是如何发挥人的才智去创造适宜的条件 减少和消除之中自我实现过程中所遇到的困难 管理制度上给员工更多自主权 鼓励员工最自己的工作绩效做出评价 尽可能的让员工从事多项具有挑战性的工作 有利于员工充分展现自己的才能 一些学者对Y 理论的批评固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的 但现实生活中有些人确实是这样 而且坚决不愿改变 对于这些人 应用Y 理论进行管理 难免会失败 管理人性观 复杂人假设 超Y理论 和告子的性无善恶论人的需要不仅是复杂的 而且会随着不同的发展阶段 不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活 可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门 不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神 决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要 能力上的差别 对同一管理方式各个人的反应是不一样的 没有一套普通使用的管理方法 性无善也无不善也 性如湍水 决之东则东流 决之西则西流 相应的管理方式 依据工作性质来把握组织形式的权变尺度 对于领导方式而言 当企业任务不明确 工作无序时应采用专权领导 反之 当任务明确 分工清楚 工作有序时 主张授权领导 管理过程中 应善于发现员工的个体差别 因人而异采用灵活多变的管理方式 管理人性观 汇总表 你对各种人性假设及现实意义有何看法 对人的本性的看法是我们管理理论和管理方法的基础 在管理实践中 不同的人性观会衍生出不同的管理理论和管理方法 在经济人 社会人 自我实现人和复杂人中 应该说前三种人性假设都有一定的合理性 但他们没有重视个体动机的复杂性 差异性和情景性 并不适合所有的人 复杂人假设强调个体追求的差异性 但又没有对人的共性进入深入探讨 思考题 你觉得这四种人性假设适合中国人吗 有无必要研究中国人的人性问题 自测题 1 对大多数员工来说 一个好的报酬和安全的工作已经足够了2 管理者应该对下属的工作进行帮助和教导3 大多数人喜欢在工作中承担责任4 大多数人在他们的工作中害怕学习新的事物5 管理者应该让下属自己控制他们的工作质量6 大多数人不喜欢工作7 大多数都具有创造性8 管理者应该密切的对员工的工作进行监督和指导9 大多数人都倾向于抵制变化10 大多数人只是不得不工作11 应当让员工有自己设定工作目标的权利12 大多数人在不工作时最高兴13 大多数员工关心他们的工作的组织的情况14 管理者应该在工作上帮助员工前进和成长1 4 6 8 9 10 12表示同意的有多少 X 2 3 5 7 11 13 14表示同意的多少 Y 管理发展的四阶段模型 理性人社会人 封闭开放 环境观 人性观 现代人力资源管理的基本价值观 管理人性观人本主义管理复兴 什么叫以人为本 1 摩托罗拉公司的人本管理 1 成熟的雇聘制度A 一视同仁B 所有正式员工均与公司签订无限期合同 增加认同感 责任感 对员工长期投资 2 完备的培训体系A 支持培训 提供机会B 2天入职教育培训C 每年5天的在职培训D 重视高层次的技术 管理培训及多层次的学历教育E 派员工到国外进行短期或长期的技术和管理交流 3 科学的工作安排A 实行工作轮换制度 使工人成为技术上的多面手B 人力资源 行政 培训 采购等非生产部门领导多数具备生产管理经历 4 公平的评估体系A 论功定酬 B 对员工进行公平 公正 公开的绩效评估C 从事生产的员工 其主管每月打分D 非生产型员工每半年审核一次 5 优厚的福利待遇A 薪资调整之前要对市场价格因素及其他企业进行调查和比较B 每年80小时的带薪休假对员工进行公平 公正 公开的绩效评估C 通过援助计划为员工及家属提供专业服务D 应急医疗服务及健康保健教育E 享受医疗 养老 事业等保障 6 真正的人格尊重A 企业文化的基石是 对人保持不变的尊重 B 六个方面的评价存档C 有充分的隐私权 7 开放的沟通渠道采取双向沟通可参与 总经理座谈会 肯定个人尊严 等直接沟通方式 业绩报告会 大家庭 公司网页等面向全体员工的沟通渠道通过 畅所欲言 我建议 等渠道反映个人问题 投诉 提出合理化建议 8 平和的离职安排A 裁员人数尽量最少B 根据业绩 技能和服务年限综合决定C 裁十年工龄的员工须经董事长和总裁批准D 离开时给予帮助和资助 通过以上