区域销售目标管理方法

一 传统区域销售目标存在的问题一 传统区域销售目标存在的问题 过去产品企业的部门一般都按地域将全国市场划分为各个区域 并在各个 区域设置相应的分支机构 例如总经销商 分公司等 这些区域分支机构相互 独立并且管辖地域不重叠 其主要职责是在所辖地区开展各项工作 以完成企 业下达的年度 季度及月度目标 其中销售目标是部门对各区域分支机构与考 核的重点 多年来 许多企业一直采用部门对各区域可能实现销售额估算 或 者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域 以这些数据为各区域销售目标 下达销售计划 并进行相应的执行支持及监督控制 近年的实践表明 以上的 这些区域销售目标 计划 办法 存在或者很难避免计划的主观与盲目 很难保 证计划的科学合理 计划执行缺乏随市场变化所需要的弹性 更重要的在于计划 执行中缺乏激励机制 具体表现在 1 目标销售额指标存在比较大的盲目性 多数情况远超出各区域实际分销 能力 造成部门与下级各分支机构趋向于把销售目标 计划 仅仅当成一种走过 场的形式 对于各分支机构来讲 他们普通不认为目标销售额指标是符合本地 区实际情况的 有适当挑战性的目标 这样他们在执行过程时常是被动应付的 对于部门来讲 时常把监督销售目标的执行 当成用作保持向下传递的销售任 务压力链的无奈手段 销售计划是否完成并无有效方法保证 这使得销售目标 缺乏必要的可控性与权威性 2 理论上 各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在与竞争环境 动态变化下 各项工作 渠道 推广 服务 策略及组织与等 开展优劣的结果 也即当地各种资源充分整合利用的结果 但是在实务中 由于下达的目标销售 额指标不可能在适当激励条件下 与各区域以上当地工作结果保持满意的小正 偏差变化 而且时常存在大偏差 也即不可能实时反映当地各项市场工作的改 进 而且多数情况是不相关的 这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销 售的作用是很微弱的 3 使用以上的销售额指标进行销售目标 很难判断提高公司总销售额的重 点地区 不能通过销售目标 计划 来引导公司对各地区进行资源的优化配置 实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配 4 由于销售额目标指标缺乏客观性 部门与各区域下级分支机构都不清楚 当地最终销售完成多少是满意的 将销售额完成的结果做为对各区域分支机构 综合的一个主要指标 是很难让各级认同其公正性的 这造成缺乏应有的激励 作用 总之 用销售额指标进行地区销售目标 它的缺陷与不足是明显的 针对以上背景 本文介绍一种先进的区域销售目标方法 即区域增加贡献 指数法 供大家思考 二 设计思想与理论说明二 设计思想与理论说明 左图中 q1 q2 q3 曲线分别表示三个区域的销售额随时 间变化情况 Q 表示公司总销售额随时间变化情况 假设公司市场只由 q1 q2 q3 这三个区域组成 由左图知 q1 区域的销售额比公司总销售额上 升快与下降慢 q2 区域销售额与公司总销售额同步上升与下降 q3 区域销售额 比公司总销售额上升慢与下降快 显然 q1 区域销售额变化对公司总销售额有 促进上升或者阻止下降的作用 我们称 q1 区域对公司总销售额变化为正贡献 q2 区域销售额变化对公司总销售额变化无影响 我们称 q2 区域对公司总销售 额变化为零贡献 q3 区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降 的作用 我们称 q3 区域对公司总销售变化为负贡献 若 q3 区域经过工作改进 方法或者增加资源 转变为对公司总销售额起促进上升或者阻止下降作用 由 负贡献转变为正贡献 公司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降 这 就是区域增加贡献指数法的设计思想 下面以 q1 区域 q2 q3 区域相同 月度考核为例做理论结论说明 由于理论 分析过程需离散信号估计与滤波等工具 本文略 定义 q1 区域的增加贡献指数 简称 q1 贡献指数 下同 有 q1 贡献指数 q1 本月销售额相对 q1 前 6 月平均销售额变化率 公司本月总 销售额相对公司前 6 月平均总销售额变化率 q1 前 6 月平均销售额 公司前 6 月平均总销售额 说明 1 q1 贡献指数的含义为 q1 地区本月销售额变化率对公司总销售额变化率 作用的程度与方向 其正 负符号表示是正贡献还是负贡献 绝对值大小表示 对公司总销售额变化的作用程度 2 q1 贡献指数 0 则说明若公司本月总销售额相对前 6 月平均总销售 额上升时 q1 区域本月销售额变化在促进公司总销售额上升 或者若公司本月 总销售额相对前 6 月平均总销售额下降时 q1 区域本月销售额变化在阻碍公司 总销售额下降 5 可以证明 q1 贡献指数 q2 贡献指数 q3 贡献指数 0 表示各区域每月贡献指数是相互抵消的 即各区域正贡献 零贡献及负贡 献相互抵消 三 算法及应用三 算法及应用 1 1 算法 算法 1 用已存数据计算前 6 月平均公司总销售额 各区域前 6 月平均月销售额 注意数据采用先进先出准则 2 录入本月公司总销售额及各地区本月销售额 3 计算各区域本月贡献指数 并且按大小排列名次 2 2 应用 应用 1 各区域本月销售预测目标下达 每月根据前 6 月各地区平均销售额占公 司前 6 月平均总销售额百分比 乘本月公司总销售额目标值 即各区域本月销 售预测目标 但是 最终考核以本月各区域贡献指数排列名次为准 2 根据各区域本月贡献指数 排列名次 排在倒数几位名次 例如取区域总 数的 20 个地区 的区域为本月负贡献最大的几个区域 这几个区域是本月阻碍 公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域 公司部门将检查 指导及 支持区域分支机构的重点放在这几个区域 若是分支机构人力 组织不力 应 对该区域进行适当负激励 3 根据各区域本月贡献指数排列名次 排在前面几位名次 例如取区域总数 的 10 个地区 的区域为本月正贡献最大的几个区域 这几个区域是本月促使公 司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域 公司应给予适当正激励 并 将他们成功的经验进行推广 4 根据各区域本月贡献指数排列名次 排在中间多数名次 例如取区域总 数的 70 个地区 的区域即不是本月正贡献最大的区域 也不是本月负贡献最大 的区域 属于中庸地区 部门仅对它们进行一般地正常维护与支持即可 地区增加贡献指数法 在各区域分支机构内部用于对各下级地区的销售目 标也仍然是有效的 6 可以证明 q1 贡献指数 q1 本月销售额 q1 前 6 月平均销售额 公司本 月总销售额 公司前 6 月平均总销售额 q1 前 6 月平均销售额 公司前 6 月平 均总销售额 next 四 案例四 案例 下面以 空调 省分公司 2002 年 3 月销售额完成情况 见表一 为例说 明实际使用销售增加贡献指数法的过程与效果 空调在全国的占有率排名 处于 6 7 位 采用整体追随者 局部挑战者竞争策略 省分公司有 A B G 等 7 个区域 各区域每月完成销售额即区域开单金额 由表一知 空调 省分公司 2002 年 3 月各区域开单增加贡献指数表 注 1 区域本月参考开单目标金额 为本月市场本部下达给分公司的开单目标 金额乘前 6 月平均开单该区域占分公司比例 2 对有直营跨区域销售批发商的区域 计算其开单金额时 应以 分公 司零售商淡季进货统计表为准 扣出跨区域开单金额转计入被跨区域开单金额 3 每月根据各区域开单增加贡献指数排序 选择第一名区域为本月先进区 域 倒数第一 二名区域为本月第一 二名落后区域 1 3 月份分公司开单合计 1434 万元 超额完成市场本部下达 1200 万元开 单目标 比前 6 月平均开单增加 115 这主要是分公司抓住 3 月份空调由淡季 转旺季的关键月份 向零售网络饱和压货 以保证旺季开始批 零网络都有销 售促进主动权的结果 2 本月 C D E F 等 4 个区域开单相对其前 6 月平均开单增加比例超过 分公司本月相对其前 6 月平均开单增加的比例 即均为本月正贡献区域 这 4 个区域开单增加的比例分别为 135 160 160 200 其中 F 区域为正贡献 最大区域即先进区域 其贡献指数为 9 5 为各区域中的最大值 3 F 区域本月对分公司开单增加促进作用最大 分析原因 F 区域人均年 消费金额为全国人均的 3 1 倍 空调市场主要消费群已集中到中等收入工薪家 庭 并且农村 5 收入最高家庭也开始购买空调 F 区域内乡镇经济比重大 空 调零售网络在二 三级城市以专营店与商场为主 同时以季节散户为主延伸到 四级城镇 F 区域本年度淡季加强了各三级城市批发商选点 布局与开发 促 使在 3 月份四级城镇零售终端由黑色家电销售转白色家电销售时 空调在 这些零售终端铺货率大幅度提高 这正是 F 区域本月为先进区域的主要原因 4 本月 A B G 等 3 个区域开单相对其前 6 月平均开单增加的比例低于分 公司本月开单相对其前 6 月平均开单增加的比例 即均为本月负贡献区域 这 3 个区域开单增加的比例分别为 97 7 92 2 60 其中 G 区域 A 区域分别 为负贡献最大区域 落后区域 第一 二名 对分公司本月开单增加阻碍作用最 大 其贡献指数分别为 7 9 6 4 5 分析原因 G 区域批发网络未开发起来 其主要依靠由 10 家商场组成 的零售网络销货 本月第一周主要对手品牌海尔 美的 格力等已经开始在各 重点商场开展周末促销活动 这一征兆未引起 G 区域主管重视 延误至第二周 周末 各商场占有率被对手压下来后才开始反击 分公司已经给 G 区域配送促 销物料 并派零售专员去 G 区域协助在各核心商场组织针对对手的 以实惠为 主题的周末促销活动 虽然 G 区域各重点商场从第三周周末开始占有率开始走 平回升 问题获得解决 但是本月 G 区域开单仍增长最低 6 分析原因 A 区域批发网络交由当地销售额第一名的批发商操作 其零 售网络均交由这一当地大户供货 由于这一代理商为多品牌经营 采用以 品牌为形象产品 其它低价杂牌为主销产品的 3 月份在向零售网络压货中 代理商低价杂牌产品冲击使零售网络 品牌存货偏低 不饱和 这是造成 A 区域本月为落后区域的主要原因 解决这一问题的方案是将各核心零售商收回 分公司直营 并提供配送服务 同时 协迫批发商加大对非核心零售商的主推 力度 7 由表一知 D E 区域本月开单增加均为 160 但是 D 区域贡献指数却 大于 E 区域贡献指数 这是由于 D 区域前 6 月平均开单占分公司比例 7 5 大于 E 区域的 3 7 A 区域本月开单增加 97 7 大于 B 区域开单增加 92 2 但贡献 指数 5 6 却小于 B 区域的 3 9 这是由于 A 区域前 6 月平均开单占分公司比 例 32 9 大于 B 区域的 17 2 由此知道 区域前 6 月平均开单占分公司比例越 大 正贡献机会越大 同时负贡献风险也越大 反之易然 8 根据 3 月份贡献指数排名 分公司决定本月对先进区域即 G 区域主管与 代表 分别 3000 元与 1500 元奖金的正激励 同时 对落后区域第一 二名即 G 区域 A 区域的主管扣 2000 元及 1000 元奖金的负激励 不对其代表负激励处 理 五 评价五 评价 区域增加贡献指数法在设计上不再以具体销售额为考核指标 避免了估算 各地可能实现销售额在满意可信度条件下准确度差这一难点 传统的以具体销 售额为考核指标的区域销售目标法存在的各种缺陷已不再存在 详见一 传统区 域销售目标存在的问题 此处不再赘述 同时 地区增加贡献指数法 变静态 指标为动态趋势 这在的效果与手段上都发生了根本转变 主要如下 1 由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低 以及该区域平均销 售额占公司平均总销售额比例 决定了该区域是否为优秀区域 最大正贡献区域 合格区域 中庸区域 及落后区域 最大负贡献区域 而且各区域本月对公司总 销售提高 促进上升与阻碍下降 的作用结果 客观清楚 不容怀疑 这就自然 在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制 从根本上激发起各基层分支 机构提高销售额的主动性 要使本区域不进入落后地区而被负激励 或者进入 先进区域而获得正激励 就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速 更稳 定的销售额提高趋势来保证 而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项工 作 渠道 推广 服务 策略及组织与等 做扎实 并且尽量挖掘本地全部可能 的市场资源潜力来实现 否则别无它法 这促使各基层分支机构彻底转变为通 过做市场来实现做销售 销售由过去上级部门的 推销 转变为下级各分支机 构的 拉销 由此对整个产品系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的 2 由于区域数量大 过去部门对下级区域分支机构进行销售额指标目标 缺乏判断重点地区的有效方法 肓目而且超宽度 工作量超负荷而且效果差 采用现在的动态趋势后 仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域 或者先进区域 就保证了各区域销售额整体提高 实现区域销售目标的目的 这使具有明显的针对性 而且超宽度缺乏有效性的问题也不再存在 同时 手 段不再是过去那样普遍地 主要地保持由上至下的 级级传递的销售压力链 而转变为主要地给予分支机构指导 支持及服务 3 过去在对区域分支机构进行资源配置时 实际上采用的是平均分配的办 法 资源配置难免肓目 区域分支机构经常通过说服上级部门来获得更多的资 源 资源对销售额