危机管理和团队效率（节选）

1 危机管理和团队效率危机管理和团队效率 组织中团队的利用在当前已经成为领导合作中的标准实践 Devine et al 1999 企业已经 发现了团队利用的几个优势 举例来说 一个团队会生成更多的信息 激发创造力 并且可以带来 一致性决策 Beebe 和 Masrerson 2000 另一方面 企业中的团队利用也会有一些不足 例如 在团队中工作浪费时间 精力和资源 甚至引起冲突 产生压力 团队意识 Mulen et al 1994 还会引发对其他成员的操控和个体责任的缺乏 Beebe 和 Masterson 2000 Engleberg 和 Wynn 2000 尽管团队和群体被认为是同义词 但是研究显示它们并不是完全相同的 不如说 根据 Barker et al 2001 的研究 一个群体 仅仅是一个个体的集合 pp 6 7 它可能存在于一 个组织 俱乐部 家庭或者一群朋友中 而团队被定义为 一个协调的群体 他们被组织来一起工 作或者完成一个特定的目标 Beebe 和 Masterson 2000 p 6 相类似的 其他的研究者声称一 个团队由一群这样的人组成 他们 能够为他们的表现承担全部的责任并拥有相关资源 Engleberg 和 Wynn 2000 p 13 最后 Lumsden 和 Lumsden 2000 认为团队是由这样一个群 体组成 他们 在成员中发展了特殊的感觉 形成了重要的工作流程 反映为自身发展和业绩的负 责 p 12 纵观以上定义 有一些特质在所有团队中都存在 首先 一个团队是由一些拥有不同背景 能 力和知识水平的人组成来完成特定的任务 其次 团队中的成员都认同这些目标 这些目标通过团 队成员的沟通而形成 并且在如何达成设定的目标上已经达成了共识 最后 团队成员创造出了一 个自我定义和自我描绘的系统 而这可以使团队成员形成凝聚力和动力 Lumsden 和 Lumsden 2000 换句话说 一些团队成员可以通过他们的行动 态度和行为激励其他的成员 危机管理成员的功能就犹如组织中的团队 为了更好地处理危机 团队成员必须努力工作 熟 练地运用相关的信息和流程进行处理 团队成员必须在情感上和行为上都表现为一个有效率团队的 成员 Tjovsold 1995 学者们提出了许多个人的和与团队相关的可以提高团队效率和有效性的因素 Hirokawa 和 Keyton 1995 Kuniski 和 Jones 1995 例如 个体有效影响团队的能力会与他 她的特定态度 通用能力 尤其时语言技能 个体能力和为完成特定任务的团队能力相关 Klimoski 和 Jones p 302 团队是否有效也依赖于团队存在的组织 也就是 团队成员劳动和权力的分配 规范 即那些规范成员行为的正式的和非正式的群体规范 构成 即一些群体特征 如相关任务 能力 价值观和团队成员需求以及年龄 性别和民族的个体差异 领导 即通过直接和间接人际 方式影响团队绩效的方法 规模 即主动参与任务的成员数量 Klimoski 和 Jones 由证据清楚地显示不是所有的团队都是由效率的 Hirokawa 和 Keyton 1995 把人们放入一 个群体并要他们完成一项任务不意味着他们将会有效率地完成它 例如 无效的时间 无效的信息 资源 流程冲突 较差的团队领导 无兴趣和无动力的团队成员 没有组织的协助 没有经济报酬 以及变化的组织经历 Hirokawa 和 Keyton 其他的因素也可能影响团队的效率 例如 事先的沟 通 团队构成 任务知识 领导能力和组织文化 看图 1 事先的沟通和群体成员的熟悉性可能影响危机管理团队的效率 研究认为团队成员若熟悉他人 的技巧 观点和人际关系类型可能会在团队沟通中更自由 更开放 Wittenbaum 和 2 Stasser 1996 从危机管理的观点来看 这种更自由 更开放的沟通模式可能会加强整个危机团 队的效率 研究发现 图 1 影响危机管理 团队效率的因素 在处理分歧时 互相熟悉的团队成员比那些互相不熟悉的和在工作中初次见面的成员显得更自 在 团队中的成员越熟悉 他们越能更自由地表达异议 也越容易相处 对结果的满意度也越高 Gruenfeld al 1996 p 11 在一个类似的研究中 Goodman 和 Leyden 1991 发现工作和雇员的熟悉程度会影响采煤工人 的生产力水平 最后 Liang et al 1995 认为那些花时间与他人在一起的团队成员比那些互相 不熟悉的成员有更多的沟通 而这种信息分享可能导致互相的熟悉成员能够解决那些可能在不熟悉 成员中产生的问题 Liang et al 因此 从危机管理的角度 我们可以假设 命题 1 有过事先沟通的危机管理团队 CMT 可能比成员互相不熟悉的团队更可能激发和分 享创意 阻碍危机管理团队的第二个影响因素就是同质性 同质性指团队成员拥有相似的价值观 心理 历程 沟通模式 民族 性别 态度 信念 能力 技术 决策和任务相关信息 Salazar 1996 1997 从另一方面讲 异质性指团队成员在个性 价值观 态度 能力 技术 民族 性别 决策 沟通模式和信念方面都有差异 这些被认为是团队构成的重要参照因素 研究发现同质性团队的业绩表现不同于异质性团队 根据 Shaw 1976 的研究 成员在相 关能力上有差异的团队比成员有相似能力的团队工作更有效率 p 235 产生这的原因是由于同 质性团队是典型的缺少目标和任务导向的 这会导致不切实际并且缺乏团队决策 另一方面 异质 性提高了产生不同看法和观点 表达的自由性和团队成员决策的机会 Gouran 和 Fisher 1984 领导能力 任务知识 事先的沟通 团队构成 组织文化 危机管理 团队效率 3 很多研究发现异质性团队绩效优于同质性团队 比如说 根据 Gruenfeld et al 1996 的 研究 异质性增加了成员间在信息差异性很小的情况下互相询问的可能性 Hoffman 1979 认为 异质性群体比同质性群体更可能具有创造性 更可能达到质量标准 最后 研究者发现异质性团体 中的个体分配 即不同的价值观和观点 在团队决策中占据重要的地位 Hoffman Maier 1961 Maier Hoffman 1960 因此 从危机管理的角度 我们可以假设 命题 2 异质性危机管理团队比同质性危机管理团队更可能激发创意 另一个影响危机管理团队效率的因素是关于任务的知识 我们可以假设任务知识一个危机管理 团队是否有效上占据很重要的地位 那些能够觉察到有效危机管理的关键部分的团队成员可以加强 在面对危机事件时的团队决策 研究发现讨论前团队成员拥有的知识和信息影响团队成员的决策有效性 例如 Larson et al 1994 发现讨论前团队成员间的信息共享会鼓励成员间的对话 根据 Larson et al 的研究 讨论前信息的泄露可能使得团队成员更容易回忆信息 也更容易修正信息的正确性 在一个类似的 研究里面 Stasser et al 1989 发现事先知道信息可以促进成员间的讨论和交流 其他的研究者也考虑了预先的知识储备和团队效率的重要性 例如 Hmelo et al 2000 认 为成员的知识储备丰富程度将会影响团队解决问题的效率 在这项研究中 Hmelo et al 对一群拥 有较丰富知识储备的和较低知识储备的医学学生的结果进行了实验 这项实验通过电脑模型对他们 在癌症生物学方面的知识进行了实验 结果显示那些没有进行相关培训的团队就像门外汉 他们在 种植 解释 理解他们所做的事情时显得一头雾水 而有过相关培训的成员能够更好地理解这项任 务 他们比前者显得更有结构性 更富有知识 并且更具有目标导向 从危机管理的角度来看 我们可以假设拥有预先知识储备的团队比没有预先知识储备的团队在 做决策时更有效率 Devine 1999 认为当任务在团队成员中具有高难度和高水平决策性时知觉能 力和任务知识非常重要 因此 基于这些信息 命题三为 命题三 拥有相关任务认知的危机管理团队 CMT 比没有这些认知的团队更可能激发创意 影响危机管理团队效率的第四个因素是领导风格 一个组织在处理危机时是否成功依赖于团队 领导者管理团队成员和公司员工差异性行为的能力 危机领导者必须拥有和显示出强有力的人际技 巧 这将会激励团队成员和组织员工朝着组织的目标工作 并且 团队领导者必须能够激发所有团 队成员的自信 使得组织回到正常状态 这样的团队领导者必须拥有对组织及其成员真诚和自信的 魅力 魅力来源于意味着才能的希腊词 Gibson et al 2000 社会学家 Max Weber 1947 认为 魅力是 利用个人特质的某个方面 凭借他 她不同于男人 女人的被赋予的超自然的 超人类的 或者至少是特殊的权力或特质 p 358 一个有魅力的领导者可能因此被认为是非常有才华的 或者拥有独一无二的特质使得追随者坚定不移地奉献和敬畏 Bryman 1992 House 1976 认为 一个有魅力的领导者会利用情感 热情和自信激发聆听者理解和吸收他们特殊的观点 House 认为 通过领导者自信的表达 通过他们在追随者面前信心的展示 领导者也可以在追随者面前激发 自信 因此 魅力型领导者主张阐明追随者的目标 引起他们设定或者接受更高的目标 并且在达 4 到目标上对自己的能力拥有更高的自信 其他的学者也提出了魅力型领导的特征 例如 Hackman 和 Johnsoon 1996 提出魅力型领导 是关系的建立者 也就是说 魅力型领导可以熟练地处理与他人的关系 像激情 冒险 真诚和 奉献被频繁地用来描述有魅力的领导者 追随者的关系 Hackman 和 Johnson 1996 p 266 魅力型领导者也是梦想家 魅力型领导者有能力创造象征性的远见 他们朝着组织或团队的未 来 而不会违反已经清晰建立的规范和价值观 魅力的权力变得越来越大 越来越多的人接受了 他 她的象征 Hackman 和 Johnson 1996 p 266 压力性情境包括组织危机 失业或企业在当 前现实定义下的诚信缺失 这些事件使得魅力型领导者的观点得到更多人的认同 Hackman 和 Johnson 最后 魅力型领导者非常精通影响和激励观众 在一些情况下 倾听者不会去怀疑或者反驳魅 力型领导的决策或导向 根据 Hackman 和 Johnson 1996 的研究 魅力型领导展示了一个自信 竞争和值得信任的形象 他们利用强有力的积极期待来激发高生产力 并且有效地利用语言和信 念来达到目标 p 266 通过他们有技巧的言论 魅力型领导能够使得倾听者为团队和组织目标 工作 House 1976 继续列出了一系列因素来区别魅力型和非魅力型领导 如优势 影响的需要 在道德方面强有力的信仰 并且 魅力型领导实施被认同的行为 形成了能力和成功的形象 他们 阐述了思想目标 与追随者沟通高层次的期望和信心 并且实施能够引起目标完成兴趣的行为 Hollander 和 Offermann 1990 House Northouse 2001 组织的研究者已经成功地将魅力型领导与危机管理连接起来 例如 Pillai 1996 发现在危 机情境下 魅力型领导比在非危机情境下显得更有效率和更广泛分布 在一个类似的研究中 House et al 1998 cf House et al 1991 认为 魅力型领导被要求 或至少在一些情境 下更适合 这些情境要求高融合能力和主动领导 另外还要求在追求理想目标时有情感承诺和超乎 寻常的努力 p 117 最后 Gibson et al 2000 认为在危机情境下 魅力型领导更可能出现 在这种情境中 领导者被赋予权力做那些用来解决危机的必要事情 这些战略包括授权给下属 与 外部代理商联络 或者直接消除危机 基于这些信息 就有了命题四 命题四 那些拥有魅力型领导的危机管理团队 CTM 可能在控制和消除组织危机时更有效率 最后 影响危机管理团队的第五个因素时组织文化 组织文化在危机事件中占据关键地位 组 织是否如往常一样运作依赖于组织文化 研究者把组织文化定义为 员工如何感知和这种感知如何构造信念 价值观和期望 Gibson et al 2000 p 30 与这个相类似 Clampitt 2001 定义文化是 组织中雇员所公认的信念 和价值观结构 它们被以各种公开的和潜在的方式表现出来 p 48 最后 Schein 1995 把文 化当作一系列组织成员沟通过的假设和信念 在危机事件中 组织成员的价值观 信念和假设影响组织的正常运作 一些组织认为危机管理 是白费心机和没有必要的 这种想法可能是现在的组织中的高级财务运作或者代代相传的信念和假 设所造成的 这种错误的合理化可能花费组织的巨额经济损失 也会把组织置于危险的境地 5 Ray 1999 认为危机管理始于组织文化 这种组织文化中傲慢气焰的出现或常识的缺乏会导 致一场危机 p 37 例如 那些相信组织无所不能的管理者或高层财务主官可能发现他们在主要 的危机事件中毫无准备 这种想法渗透进入组织的核心 可能会影响危机管理团队的效率 研究者 Pauchant 和 Mitroff 1992 认为一些组织会成为自我膨胀文化的牺牲品 也就是 组织中的一些雇员也有自我膨胀的行为 它们被描述为 戏剧性 独裁型和浮夸的 p 68 有自 我膨胀行为的个体经常被认为 人与人之间的剥削 利用他人 权利欲