日立集团发展案例分析

日立集团发展案例分析 一 日立集一 日立集团团基本概况基本概况 日立制作所 简称 日立 成立于 1910 年 总部位于日本东京市 是 全球著名的电子公司 是全球最大的综合跨国公司之一 被誉为 技术日 立 由 943 家控股子公司和 166 家非控股子公司组成 日立秉承以技术 贡献社会的企业理念 不断开拓创新 业务遍及能源 交通 信息通讯 数字媒体 生命科学等广泛领域 为全球提供领先的多元化产品和解决 方案 经过百年的发展 日立建立了超强的技术研发团队和完善的内部培 训体系 并加强对社会需求的准备把握 通过不断在技术上创新 在电器 电子产品行业成为一个技术引导者 日立集团创建伊始只是久原矿业日立矿山的电机修理厂 1920 年该 厂更名为 日立股份有限公司 日立总部位于东京 公司全称为 株式会 社日立 是世界上颔先的电子元器件和产业设备制作商 主要生产半导 体 工作站 电梯 发电设备 金属 线缆等产品 也生产音频与视屏设备 冰箱 洗衣机等消费品 2011 年日立凭借营业收入 108766 百万美元被 财富 杂志评为世界 500 强企业 排名第 40 位 在电器 电子产品行业 中排名第 2 位 日立集团旗下拥有 1000 多家企业 其中位于国内的有 480 家 日本以外地区达 630 家之多 成为遍布全球的企业集团 日立提出 为新时代注入新活力 的理念 满足社会和客户的要求 以知识和信息技术为手段 不断提供具有新价值的产品 系统和服务 提 高人民的生活水平 迈向更完美的社会 日立以 HITACHI 为公司品牌 将其品牌定义为 社会在变化 日立也在变化 旨在通过自身价值不断 完善 为客户和社会提供源源不断的服务 获取顾客和社会的信任 二 日立集二 日立集团发团发展展历历程程 日立百年发展中 前 50 年主要是以电力 社会产业 电气产品等事 业为中心追求发展的 其后进一步扩展了家电事业 后 50 年主要是以电 子 信息通信等事业为主 在 100 年历史长河里 日立一度膨胀成为由超 过 1000 家公司组成的庞大集团 曾被形容为 生产一切 尽管几次赤字 都与世界经济息息相关 但日立面对的一个共同问题是 一部分业务不 符合时代发展 一 迅速成 一 迅速成长长期期 军军需助推下的日立 需助推下的日立 1910 年 年 20 世世纪纪 50 年代 年代 1 在一战 二战和朝鲜战争中 日立借由其与日本军部和美国军方 的良好关系获得了大量的订单 成为发电机 电动机 变压器 机车等产 品的主要供应商 因此得到了迅速发展 在这期间 日立的海外扩张也得到了长足发展 其海外扩张可以追 溯至第二次世界大战以前 那时主要向东南亚 中南美和我国东北地区 扩张 第二次世界大战后 日立开始向南朝鲜 苏联 泰国等地出口机车 发电机等产品 1953 年 总经理仓田主税把加强出口作为发展日立的三 大措施之一 同年设立了海外事业部 二 伴随日本 二 伴随日本经济经济复复苏发苏发展的日立 展的日立 20 世世纪纪 60 年代 年代 70 年代 年代 1 20 世纪 60 年代的日立 60 年代是日本经济高速发展的全盛时期 伴随着日本经济的高速增长 日本对电子产品和家电的消费进入一个黄 金时期 日立利用这一有利时机 在有发展前途的电子设备生产部门和 家用电器生产部门新建数十个工厂 同时 其控制器 配电盘和生产汽车 零件产业也得到发展 2 70 年代日立走向国际化 随着日立事业部门的增多 其工厂 子 公司数量日趋繁多 仅在 60 年代 其在巴西 印度 联邦德国以及我国 台湾和香港地区成立的子公司就达 12 家之多 70 年代是日立海外子公 司迅速发展的时期 从 1970 年到 1979 年 12 月在美国设立生产半导体 的子公司止 日立 10 年间在泰国 菲律宾 委内瑞拉 墨西哥 新加坡 马来西亚 英国 美国 联邦德国 中国香港 10 个国家和地区设立了 21 家子公司 三 泥沼中前行 三 泥沼中前行 危机中的日立 危机中的日立 1973 年 年 1998 年 年 1 石油危机中的改革 1973 年 10 月爆发的石油危机给日立以沉重 打击 1975 年财年日立毛利较上一财年减少了 2 3 面对这种情况 日立 当机立断 及时对产业结构进行了调整 并通过减产等一系列手段匝缩 开支 这些措施取得了良好效果 其经营状况很快得到恢复 2 广场协议 后的日立 1985 年 广场协议 后 日本企业所处的商 业环境发生了深刻改变 广场协议 让以出口为导向的日本经济陷入日 元升值导致的不景气泥潭 1991 年 经济泡沫的破灭使日本经济进入一 个长萧条期 内外部环境的变化对日立的发展产生了不小的影响 日立 的制造业进入了转型期 20 世纪 80 年代日立开始清理和淘汰耗能多 耗资源多和利润低的 产品 发展节省资源 能源及附加价值高的产品 积极开发和扶持高附加 值的出口产品 扩大海外生产点和销售点 继续保持在技术研发方面的 投入 保持技术研究与基础研究并重 四 中期复 四 中期复兴兴的日立 的日立 1999 2006 年 年 自进入 20 世纪 90 年代以来 日立遭到在某一特定领域具备强大竞 争力的专业制造商的有力冲击 同时 面临全球 IT 市场疲软 半导体业 务低迷的窘境 在 1997 年亚洲金融危机后 日立 1998 年和 2001 年两次 出现亏损 赤字额度分别高达 3200 亿日元和 4800 亿日元 为了应财亏 损和赤字危机 日立采取了一系列复兴计划 1 i e HITACHI 计划 1999 年 11 月日立发布了中期复兴计划 i e HITACHI 计划 i e 即 information electronics 是 信息电子 的简 称 该计划的核心目标为 提高收益能力 日立的工作重心从追求销售 额 转变到不受环境变化影响的利润体制的确立上来 从而确保企业源 源不断的发展动力 1999 2003 年 日立采用了新建公司 合资 合并 重组等综合手段 进行了 80 多宗的交易 主要强化日立 IT 领域的优势 其中 最大的业务 是 2002 年以 20 5 亿美元收购 IBM 的硬盘存储业务 成立日立环球存储 科技有限公司 2 i e HITACHI 计划 i e HITACHI 计划 为日立的发展起到 了推动作用 于是 日立于 2003 年 1 月决定启动 i e HITACHI 计划 其核心目标就是采用 FIV 模式优化日立的资产组合 全称是 Future InspirationValue 即未来驱动价值 即根据对未来现金流量的预测 以 资本成本为基础制定经营指标 努力提高 收益能力 2004 年 4 月 日立真正的联合经营体制初步形成 集团的决策速度 也随之加快 集团经营资源的利用效率不断提高 同年 10 月 日立提出 成为 在中国值得信赖的合作伙伴 这一战略目标 并以此为方针着力发 展了由社会基础 产业基础 生活基础和 IT 基础组成的 社会创新事业 以及对上述事业进行支持的 基础技术及产品事业 在此期间 日立在中国的发展也取得明显成果 2005 年春季 日立 中国 有限公司将香港地区及内地两家公司的业务统一 取得了商务部 批准的地区总部资格 意味着日立对中国事业发展的进一步强化与升级 意味着与日立集团在美国及欧洲的地区总部一样 日立 中国 有限公司 在推进企业的全球化进程 强化在中国市场的业务中 将发挥积极有效 的作用 同年 日立 中国 研究开发有限公司成立 五 坎坷走 五 坎坷走进进百年百年华诞华诞的日立 的日立 2006 年至今 年至今 2006 年古川一夫出任日立集团首席执行官 由于此时的日立经营出 现净亏损 古川一夫上任后第一要务就是要扭转日立硬盘和面板事业亏 损窘境 振兴数字家用电子产品事业 目标 5 年内倍增数字消费电子产 品销售额 跃进等离子电视和液晶电视全球市场占有率 2008 年在受世界金融危机影响日本企业集体亏损的情况下 日立除 平板电视机引发的赤字是日立巨亏的重要原因外 全球汽车工业萎缩和 半导体产业萎靡不振也使日立相关部门业绩大幅下滑 日立巨亏 7873 亿日元 创下日本企业历史上的最大亏损额 2009 年 4 月 1 日 川村隆上任 肩负起了拯救日立的任务 2009 年 7 月 日立剥离了亏损严重的汽车系统和消费业务 同年 日立还全部终 止了在海外 3 家电视机工厂的生产 并将现阶段销售数量约一半 70 万 台左右 的电视生产委托给外部公司 日立电视的销售也转交给当地有 实力的代理商 比如美国的百思买 中国的苏宁 2010 年 日立走进百年 华诞 三 三 经验经验启示启示 日立作为跨世纪的百年企业 拥有着源源不断的发展动力 持久生 命力和竞争力 他的发展经验是值得我们学习的 一 技 一 技术术研研发发 保保证证日立成功的良好基因日立成功的良好基因 日立百年发展历史就是一系列技术不断革新的过程 早在小平浪平 时代 日立就致力于推动本土技术的创新 第二次世界大战期间 日立在 本土成立研究所 为其技术领先奠定了良好基础 20 世纪 90 年代 庄山 悦彦推出的 日立中期复兴计划 中一个很重要的内容就是加速技术创新 以满足消费者需求 在市场上抢占先机 日立为保持其技术的领先地位所做的努力具体表现为 1 强大的研发人才队伍 完善的研发体制 经过百年发展 日立拥 有一支超强的技术研发团队 在日立研究开发本部 拥有博士研究人员 大约 700 人 其中有多名诺贝尔奖候选人 日立内部制定了研发激励机 制 如最高级别的研究人员在日立享受着董事待遇 无任期限制 并且其 研究不受经费 时间 成果等任何限制 同时 日立也建立了完善的研发 体制 2 允许失败 鼓励研发精神 日立的研究开发大多以 10 年为单 位 如果不顺利 还有可能长达 25 年 现在手机和平板电视开始在全球 普及 其研究开发的方向却是在 20 年前确定的 在研究中 允许失败的 产生 并鼓励研究人员做好经历失败的心理准备 庄山悦彦有关 研究开 发必须允许失败 的观点道出了日立近百午来一直在技术上保持旺盛活 力的秘密 3 重金支持 强大的财力后盾 日立每年对研发投入大量财力 以保证其技术持续不断更新 仅 2006 年 日立集团的研发费用就达 4125 亿日元 约 270 亿元人民币 占销售额的 4 以上 2006 年销售额 102479 亿日元 这在全球都处于相当高的水准 4 全球性的研发网络 日立对海外研发队伍的建设 日立除了本 土研究所以外 同样注重海外研发队伍的建设 以中国为例 2005 年 4 月 地区总部成立的时候 把日立 中国 有限公司内部的一个研发部门 独立出来 这样可以消除日立研发部门跟市场的距离 紧密把握市场的 变化 提高研发工作效率 在日立中国研发中心 包括北京 上海 大概 有 80 多个研究开发人员 分别根据不同的课题开展研究开发工作 每年 可以取得 20 项左右独立的专利 二 独特的 二 独特的综综合管理体系合管理体系 分分 合合 一体的体系一体的体系 从 20 世纪 60 年代开始 日立随着日本经济的复苏繁荣得到迅速发 展扩张 其事业部门随之增多 截至目前 日立已经是拥有超过千家子公 司的企业集团 日立分散化的经营模式 需要有运作良好的管理体系进 行维护 从 70 年代开始 日立开始注重各个不同事业部门之间的平衡 经过历代日立人的努力 日立的多样化不仅没有降低企业经营效率 反 而造就了其在多个领域的领先地位 分散了企业经营风险 实现了分 合 的统一 1 日立的综合性 日立是综合性的 在各个领域都开展事业 在每 个具体的领域 日立都有自己先进的产品和技术 日立总在考虑把各领 域的强势和优势集中在一点 形成一个新的优势 这也是日立一直秉承 的思路 2 开创日立集团协作效应 在日立大品牌下 每一个领域的事业集 团都拥有自己完善的运作体系和很强的事业基础 拥有独立应对该领域 市场最激烈竞争的实力 各事业集团又有机地整合在日立大品牌之下 除品牌形象 企业社会责任等集团公共事务的统一推进外 在事业上可 以相互支持和提携 形成 分 合 一体 极具灵活性的 综合性 事业体制 三 保 三 保证证一流的一流的产产品品品品质质 完善的完善的质质量管理体系量管理体系 3N 4M 5S 日立作为全球性的电器生产商 一直以来以为客户提供一流的产品 为目标 在各个时期 在提高其资本应用效率的同时 其产品品质一直保 持在极为重要的地位 日立对于企业生产产品的控制有着独特的管理方 式 3N 4M 5S 质量管理理论 日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理 日本企业从自身实 际和日本文化出发 形成了有自己特色的质量管理模式和质量管理思想 日立公司推崇 把质量意识注入每位员工的血脉之中 的质量管理原则 其核心是全员参与质量管理 具体体现为 3N 4M 5S 3N 是指质量管理的原则为 不制造 Nomanufacturing 不合格产品 不接受 Noaccepting 不合格产品 不移交 Notransferring 不合格产品 为了控制生产全过程的质量 达到零缺陷的质量目标 日立要求每个操 作者将 3N 原则铭记在心 确保经过每位员工之手加工的零部件达到 100 的合格率 4M 是指对 人 Man 机器 Machine 材料 Material 方法 Methods 4 种质量管理要素的科学运用 激发人最大的竞争意识 保持 机器最高的开工率 使材料达到合理的投入产出 应用最佳的方法与手 段实现 3N 质量目标 4M 的精髓是发挥人的能动作用和突出对人的管 理 要达到国际先进水平 制造一流产品 就必须着力在发挥人的作用上 下工夫 对于日立来说 其国内 国外的企业在机器 材料 方法等方面 都可以做到基本相同 人的素质是唯一不同的因素 5S 是指 整理 Seiri 整顿 Seiton 清扫 Seiso