专题新经济时代的营销变革ppt课件.ppt

新经济时代的营销变革 营销专题 1 目录 1 新经济与传统经济的比较2 新经济时代营销环境的变化3 新经济时代塑造市场的三大要素4 构建全方位营销模式 2 1 新经济与传统经济的比较 传统经济根植于制造业的管理逻辑之上追求标准化生产 以降低成本 持续追求规模扩张 以达到规模经济 如果涉足不同市场 倾向于复制原有的营销模式 组织决策倾向于集权 高度依赖既定规则行事 3 新经济与传统经济的比较 新经济以数字革命和资讯管理为基础资讯有许多不同的特质 可以无止境地差异化 客户化和个性化 可以传递给许多网友 并且瞬间即可达到 资讯是公开的 透明的 可让人们的消息更灵通 并做出更佳的选择 新经济的组织形态倾向于扁平化 分权化 对员工的创新精神采取开放包容的态度 4 当代经济是新旧经济的混合体 企业必须保留以往成功的大部分技术和能力 同时对新经济进行更深入地了解 开发相关能力 以保证公司在新经济形态下仍能维持茁壮成长 在新经济形态下 企业必须制定出一个全方位的营销框架 以持续地开辟市场 探索 创造和传递价值 5 2 新经济时代的环境变化 6 2 1从资讯不对称转变为资讯透明化 在传统经济中 销售者取得的资讯要比消费者多 这不仅是因为资讯是由营销人员掌握的 还因为交易是由营销人员发起的 结果便造成所谓的 垄断式竞争 在这种情况下 便是由销售者制定交易的条件 而消费者只能依赖品牌认知度 公司声誉和目不暇接的广告等因素来作判断 数字科技大幅改变了这种资讯和力量的失衡状态 越来越多的销售者投入网络的市场空间中 越来越多的客户得以撷取任何产品 服务或公司的资讯 资讯无处不在 而且取得的成本很低 7 2 2从替少数人制造转变为替每个人制造 在传统经济中 企业针对个别客户从事营销的成本过高 客户则处于面对商品难以取舍的困境 一边是价格较低却一般的商品 另一边则是价格偏高 感觉很好的商品 只有富有的客户才能获得量身打造的产品或服务 而在新经济中 有越来越多的人能取得量身打造的商品和服务 数字科技已降低了同一批次的制造成本 其推动力是创造出全球化和标准化沟通架构的网络以及浏览器 8 2 3从先产后销转变为 先感应后回应 长期以来 先产后销 已成为营销中的典范 企业借助预测需求 规划生产与建立库存来从事竞争 它们主要是依赖达到规模经济并执行已经界定的程序 以与拟定的企业计划并行不悖 新经济时代 企业需要在 先感应后回应 的范式之下进行竞争 企业需要邀请客户界定出他们的需求 甚至让客户参与选择他们渴望的产品 服务特质 按客户所下的订单采取行动 而且运用数字科技迅速回应订单 9 2 4从本土经济转变为全球经济 网络技术能使企业迅速地实现地理范围的扩张 在新经济中 即使企业的规模不够大 也可以成为全球性企业 这是小企业第一次可以接触到存在于世界各个角落的潜在客户 它们可以处于任何地方 相反 在各地有多个据点的大型企业 则必须重新思考自己到底需要多少个据点 企业必须从网络的角度来思索国际营销的重要性 关键的平台在于是否具有后勤补给和金融机构两个条件 如果能够具备这两个条件 从事国际性的交易就会像是在当地交易一样简单 10 2 5从报酬递减转变为报酬递增 在传统经济时代 企业成长受限于报酬递减法则 企业略具规模之后 便会出现官僚作风 回应缓慢以及厌恶风险的情形 市场领导者试图控制供应来源 获取专利 并对进犯的新厂商采取法律行动 以保卫自己的地盘 在新经济时代 资讯呈现爆炸状态 并可用不同方式复制 储存 转移以及重组 在网络上 货架空间没有任何限制 网络购物者可进入任何网站 即使是资源有限的企业也可在短时间内达到相当大的规模 企业必须毫不犹豫地进行投资 以开发产品 服务并建立网络 随后的变动成本便会趋于降低 11 2 6从拥有资产变为有渠道取得即可 在新经济中 厂商需要重新评估自己是否应该拥有某些资产 或是只在需要时才通过预订 加入协会 租借 保留等方式来取得 今天 许多企业在竞争时是看自己是否有能力取得资产 而非是否拥有资产 在某些方面 拥有实体资产已经变成一种负债 因此 许多企业通过分散资本转型为 精简型 组织 将活动外包出去 出售实体资产 出租设备 许多企业宁愿拥有一个品牌 而不愿拥有一座工厂 消费者扮演的角色也正在改变 从产品的拥有者转变为产品的租用者 12 2 7从公司治理变为由市场控制一切 资讯革命让企业能够协调更复杂的活动并做出决策 越来越多的交易正从企业内部层级协调转变为在市场上进行协调 有更多的交易会通过电子方式完成 随着交易成本和协调成本的下降 电子市场和电子中介变得日益重要 现在 企业越来越把重心放在客户和核心能力之上 并将其他活动外包出去 要想在新经济市场中获得成功 便需要与客户 供应商和企业伙伴发展出密切的关系 打造和管理客户关系的技巧是一种越来越重要的能力 13 2 8从大众市场变为专属个人的市场 在新经济中 营销将转向从 替产品寻找客户 转变为 替客户寻找产品 数字科技使企业得以追踪每一位客户 把传统的 一对多营销 转变为 一对一营销 采用 一对一营销 的公司就是收集顾客个人的资讯并与他们直接沟通 以形成持续 融洽的商业关系 所有即时的推动要素 速度 价值链整合以及新的中介 使得企业能够执行一对一营销 而不必以资本密集或以规模为基础的方式来运营 而最棒的小企业最能够与客户维持很好的一对一关系 14 2 9从 及时生产 转变为 即时生产 随着资讯越来越容易取得和资讯传播速度的加快 企业所获得的需求信息将是即时的 尚未受到扭曲的信息 同时 企业也能迅速地做出回应 并与市场紧密联结 让供应配合需求 目前 许多供应商尚未建立起每天或每小时完成小额订单的运行机制 他们必须拥有这种能力 以尽可能地降低库存标准和费用 15 沃尔玛掌握有关于库存和数千种商品每日销售的资讯 以备大型供应商例如宝洁公司随时查询 并让宝洁公司自行计划每天应该运送多少箱纸尿布 洗洁精和牙膏等产品至沃尔玛的各家分店 戴尔公司是在收到订单后才开始组装电脑的 1999年 这一策略大幅降低了戴尔电脑的库存周期 从业界平均的60 70天 下降到只有6天 戴尔电脑的库存周转率也增加到每年58 60次 相比之下 康柏电脑是每年13 5次 IBM的个人电脑业务则是9 8次 Case 沃尔玛和戴尔的 即时生产 16 2 10消费者和企业获得新的能力 消费者的议价能力将大大提高 有更多的可供选择的商品和服务 几乎是即求即取的大量资讯 在下订单和收货时 买方越来越注重与卖方的互动 能够充分与其他买主沟通 并交换信息和心得 企业获得新的能力 随着地理范围的延伸 企业可获得更多强有力的资讯和业务来源 让客户获得企业信息 推广其产品和服务 企业与客户 潜在客户的沟通更加便利 加速交易完成 企业能替个别客户定制产品或服务 企业能够改善采购 招聘和内外部沟通流程 17 3 塑造市场的三大要素 客户价值 核心能力 合作网络 18 塑造市场的三大要素 19 数字经济中的 市场 在数字经济中 每一种行业都包含两种市场 实体市场 也就是所谓的 市集 marketplace 虚拟市场 也就是所谓的 市场空间 marketspace 在网络和数字科技的推动之下 大部分行业 包括银行业 保险业和旅游业等 除了能在现有的市集中露面之外 也增加了在市场空间中亮相的机会 20 3 1经营一家 以客户为中心 的公司 企业正逐渐了解 拥有客户要比拥有产品 实体工厂或设备更有价值 企业不再认为客户只会购买一项产品 相反地 企业正建立起生产线 以便能交叉出售多种产品给目前的客户 从组织的角度来看 企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商 而且假如内部供应的成本太高的话 他们甚至有权利到其他地方寻找货源 对于客户经理而言 其中的挑战在于 了解客户的想法 以及安排适当的产品搭配 21 3 2把重心放在客户价值和客户满意度上 从短期来看 企业常常可以借助高压式的推销手法 获得更多的收入 为了尽快成交 许多销售人员常常会言过其实 但这种战术会导致客户失望 客户流失率增加 以及高昂的开发新客户成本 明智的企业会开发出名实相符的品牌 它们会更进一步持续地追求新价值 并将之纳入客户的活动与满意度之中 22 3 3发展出能呼应客户偏好的渠道 虽然客户希望能以不同的方式来取得产品 但企业常常会保留与保护某种形式的渠道 例如 许多人希望不必亲自到汽车经销商处购买汽车 而是通过邮购 就像订购戴尔电脑一样 然而 汽车公司却在经销权上大举投资 这种做法有碍于建立直销渠道 因为这会与公司的经销商抢生意 但当消费者对公司施加的压力越来越大时 只要有一家公司揭竿而起 向现有渠道挑战 改变将会成为一股难以抗拒的力量 就长期来看 客户在渠道上的偏好终将占上风 23 3 4以营销计分卡来发展并管理企业 最高管理层基本上是借助财务计分卡 即公司损益表和资产负债表 来引导企业的发展方向 但企业的财务绩效是市场活动的结果 企业如果足够聪明 就应该准备一份 营销计分卡 用于追综那些以市场为基础的变量 例如心理占有率 客户满意度 客户流失率 产品的质量优势 以及其他可以提醒管理层注意到即将面临的挑战和机会的衡量指标 24 3 5以客户的终生价值来获取利润 在新经济中 竞争优势多衍生自关系资本 而较少衍生自传统的实体资本 企业必须突破以销售为唯一目的的思考路径 重视客户的终生价值 思考如何才能在某一领域中与某位客户做成更大笔的生意 所以 企业的目标在于为客户带来更长期的价值 并创造出关系维系更久的客户 顾客和公司维持关系时间越长 为企业创造的价值就越大 25 一个顾客在十几年甚至几十年的消费生命周期中 可能多次重复购买公司的同一种产品 也可能购买公司产品线上的其他产品 还有可能不断购买公司的升级产品 或者令企业实现交叉销售 据统计 北欧航空公司每位商务旅行者20年的价值是48万美元 卡迪拉克公司每位顾客30年的价值是33 2万美元 万宝路每位烟民30年的价值是2 5万美元 AT T公司的每位客户30年的价值是7 2万美元 可口可乐公司每位顾客50年的价值是1 1万美元 26 公司的顾客不是整齐划一的 可以根据购买能力 忠诚程度 吸纳公司资源的程度等因素将其划分为不同顾客群体 不同群体为公司创造价值的能力也不相同 以全球四大酒店集团之一的希尔顿酒店为例 在这家酒店不同类型的顾客中 钻石加黄金荣誉会员 仅占顾客总人数的1 他们创造了6 的收入和28 的利润 而 会议和度假旅客 占顾客总人数的66 却只创造了收入的61 和49 的利润 27 企业放在增加每位客户业务量上的资源并不亚于力求增加市场份额的资源 市场份额高 未必等于拥有忠实客户 企业有可能会在维系市场份额的同时 忍痛牺牲或替换相当比例的客户 而企业一旦把重心放在扩大客户占有率上 就需要重新界定其产品组合 服务组合 通道组合以及沟通组合 明智的企业会表现得像是用心栽培客户的园丁一样 而不是扮演狩猎者的角色 28 3 6将他人做得更好 更快或成本更低的活动外包出去 没有公司具有能自行执行所有活动的优异能力 亨利 福特时代 拥有并执行所有制造汽车的流程 包括制造轮胎 座椅和玻璃 已告结束 企业现在愿意把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理 29 3 7以全球最佳实务作为学习标杆 企业至少要以竞争者的绩效水平来衡量自身的绩效 但企业也可以借助观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司 而从中获益匪浅 例如企业可以拜访3M公司 以学习其创新精神 拜访迪斯尼 以学习如何训练服务导向的员工 拜访联邦快递 以学习其后勤运送的流程 以及拜访班恩邮购公司 以学习如何做到完善的客户服务 30 3 8不断创造新的竞争优势 迈克尔 波特 MichaelPorter 教授认为企业应发展出持续的竞争优势 以持续创造满意的业绩 每家企业都想达到这种竞争优势 但在快速变动的世界中 任何竞争优势都无法长久维持 竞争对手很快便能复制他人的竞争优势 因而降低了竞争优势的力量 然而 企业可以通过认知并回应不断改变的客户需求和价值 来让自己能够持续地为客户寻找并创造新价值 31 3 9以跨部门团队来经营企业 数百年来 企业都是通过不同部门来执行各项活动 各个不同功能部门的专业化 创造出部门的效率 却也造成部门间的沟通协调不良 以及权力冲突 迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮所著的 再造企业 一书最大的贡献就是把人们的注意力从企业的不同功能部门 转移至企业的不同流程之上 与功能部门相比较 流程所包含的范围较大 更为重要 可以传递出客户所重视的结果 32 以跨部门团队来经营企业 流程包括 新产品开发流程 订货付款流程 以及增加并留住客户的流程 流程管理通常需要两个以上部门的投入 企业正创造出负责管理和执行各项流程的跨部门团队 以便能顺利地满足客户的偏好 企业改造的目标应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上 33 3 10同时跨足 市集 和 市场空间 今天 各企业都已体验到发展网站所带来的优势 网站能提供企业的资讯 推广产品和服务 有些企业甚至把网站转变为直接销售的渠道 然而 极度依赖零售商的企业则缺乏通过网络进行销售的空间 因为零售商不欢迎供应商通过网络来抢市场 而且可能威胁停止销售供应商的产品 即使企业不把网络当做销售渠道 至少也要把 市场空间 用于采购 人员招募 训练 内部沟通和搜集资讯 34 3 11力求各种利益相关者利益的平衡 企业存在的目的便是为了满足其股东的利益 但企业逐渐认识到 要为股东提供服务 首先必须要充分满足利益相关者的需求 施乐 Xerox 的董事长兼执行官PaulAllaire主张 假如你让你的客户 员工和合伙人感到满意的话 利润自然也会跟着来 35 3 12慷慨地酬谢企业的合作伙伴 企业会一度认为 如果付给员工 供应商和经销商的钱越少 那么自己就会赚到越多的钱 这种心态假设了一种零和游戏 zero sumgame 只要企业付出去的钱越少 便能赚到越多的钱 然而 只有员工 供应商和经销商拿到的钱越多 他们才会工作得越卖力 最后才会使市场大饼变得更大 许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方 36 3 13只与少数供应商往来 并把它们转变为合作伙伴 传统上 企业偏爱向多家供应商采购 促使它们互相竞争 以便供应商做出让步 压低采购成本 然而 企业却未能意识到这种做生意方式的高昂成本 企业必须密切注意每家供应商的动态 各家供应商不同的产品质量 而且由于供应商知道自己随时可能被撤换 所以便不会在必要的设备上大量投资 37 现在 企业应该体会到供应商 贵精而不贵多 的好处 企业可以把那些数目不多但良好的供应商转变为合作伙伴 这些供应商会在生产设备上大量投资 而且会参与产品的设计决策 即使在货源青黄不接的时期 它们在供货上也不会出疏漏 38 4 构建全方位营销模式 39 营销观念演进的三个阶段 40 全方位营销观念 由数字技术革命所带来的全方位营销观念 代表了营销观念的进一步拓展 这是一个由企业 客户和协作厂商之间通过电子化方式联结和互动而产生的动态观念 这个观念将会整合价值探索 价值创造和价值传递等活动 目的在于要在关键的利害关系人之间打造出彼此都感到满足的长期关系 并达到共存共荣的境界 41 全方位营销观念 在全方位营销观念之下 企业的起点是个别的客户需求 营销的任务在于发展出与时空背景相融合的产品 服务 或能带来特殊经验的事物 以符合个别客户的需求 在一个极度动态和竞争的环境中 为了探索 创造和传递个别的客户价值 营销人员必须在企业的关系资本上做投资 涵盖的层面包括所有的利害关系人 消费者 协作厂商 员工和相关团体等 42 因此 新经济时代的企业需要超越 客户关系管理 的业务观念 而迈向 全面关系管理 的观念 在价值链彼此相联的协作厂商的协助下 营销人员需要不断地打造和管理客户数据库 再加上价值传递而持续地开辟市场 43 全方位营销人员的成功之道 管理一个优异的价值链 这个价值链能够传递出高水准的产品质量 服务和速度 全方位的营销人员会借助扩张客户占有率 打造客户忠诚度以及掌握客户的终生价值 而达到具有获利性的成长 44 全方位营销模式 全方位营销模式 可帮助管理层获得以下问题的答案 企业如何才能找出新的价值机会 以另辟市场 企业如何才能以有效率的方式 创造出更具前景的有新价值的事物 企业如何才能运用其能力和基础结构 有效率地传递出具有新价值的事物 45 全方位营销模式图示 价值探索 价值创造 价值传递 认知空间 能力空间 资源空间 客户利益 客户关系管理 内部资源管理 营运范畴 企业伙伴 企业合伙关系管理 产品 服务 营销活动 企业架构 需求管理 资源管理 网络管理 重点客户 核心能力 合作网络 营运体系 46 价值探索 价值会在市场之中及各市场之间浮现与流动 由于市场是动态的 而且竞争激烈 所以管理层必须有一个定义完整的策略 以充分探索价值 要发展出这种策略 必须了解下列3种空间之间的联结和互动 客户的认知空间 企业的能力空间 协作厂商的资源空间 47 价值创造 为了充分利用价值机会 企业必须拥有创造价值的技巧 营销人员必须 从客户的认知空间中 找出新的客户利益 从企业本身的业务范畴中利用核心能力 从合作网络中选择并管理企业伙伴 48 价值传递 要想传递价值 需要在基础结构和能力上进行大量投资 熟练地进行客户