决策与控制会计第六版第二讲ppt课件.ppt

第二讲组织架构 Slide0 1 本章提要 A 基本构件 自利行为 团队生产和代理成本 SlideA 1 经济学中的一条基本原则 个人会为其自身的利益采取行动 以使其自身的效用最大化 个体联合在一起组成一个公司 是因为这样的联合体或团队能够 1 集体生产比个体单独生产能生产更多的产品 2 可以创造更多的机会 公司 就是一组资源所有者与团队中的个体签订一系列契约 使组织中的各个成员获益的这样一个组织 组织内部各成员之间的相互依赖性使得组织与内部会计之间存在极大的关联性 搭便车问题产生 A 基本构件 自利行为 团队生产和代理成本 SlideA 2 任何组织都存在另一个问题 委托 代理问题 即代理人追求的是自身的利益 而非委托人的利益 代理成本 由于代理人追求自身利益而使委托人利益受损 令企业价值下降的金额 如高管追求过度的在职消费 信息不对称会引发代理问题 委托人往往比代理人掌握公司的信息更少 也不能很好地观察到代理人工作的努力程度 签订一份合约 将代理人超额的工作成果中的一部分奖励给代理人 有助于解决代理问题 如果代理人预计自己会比委托人更早离开这一组织 则代理人将倾各于关注短期行为 导致 短期行为问题 如 上市公司大股东减持股份动机引发的做高利润行为 A 基本构件 自利行为 团队生产和代理成本 SlideA 3 巴林银行的倒闭 巴林银行通常以每年收入总额的50 作为年度奖金 管理者可从中分享盈余 却不必承担损失 鼓励了管理层过度冒险 员工在一次判断失误后 会以双倍的赌注再赌第二次 以试图挽回上一次的损失 结果输到公司破产 要降低雇员偷盗 搭便车 短期行为等问题造成的代理成本 公司应酬发支付相应的成本 用于保安 雇员监督 合理的绩效评价与激励 但是 要完全消除委托代理问题 并不现实 职业经理人员市场的存在 也有助于缓解过高代理成本的出现 而通过激励方案使委托人与代理人的目标走向一致是最终选择 A 基本构件 决策权力与决策系统 SlideA 4 经济资源 就是一系列有关如何使用或不能使用的决策权力集合 管理 就是将公司对经济资源的决策权分派给公司中的个人 从而使其对结果承担责任的过程 会计预算 根据费用的发生情况将决策权分派给特定的员工 A 基本构件 知识的作用和决策制定 SlideA 5 在大型集权式计划经济中 专业知识很难运用到产品设计中 因为只有企业主管掌握着万千上万的产品决策权 为获取某些决策所必须的知识信息 并将其转化用于公司的过程推动了决策权力的分派 知识信息传递的技术难度及传递的成本影响着决策权在公司层级由上至下的分派程度 如果掌握知识的人也拥有决策权 也可能会导致代理成本大幅上升 尤其是高难度知识 因此 监督掌握知识的人更难 预算和标准成本系统是联系决策权和知识掌握者的重要工具 销售人员了解客户 但无权直接商议价格 而由掌握较少信息的管理人员统一制定 以防止销售人员故意降低价格 然后大客户那获得回扣现象的出现 A 基本构件 市场还是公司 SlideA 6 生产要么在企业内进行 要么在市场上进行 每项交易都形成一个契约 每个契约的形成都有成本发生 公司之所以存在 是因为公司的交易成本低于市场成本 公司的存在可以将无数的短期契约整合成一个相对较长的单一契约 获取知识和执行合同所需要的成本导致某些生产在公司内部进行 另外一些则在市场层面发生 能在市场竞争中存活的公司 必须在组织内具有契约成本的比较优势 市场能够自动完成复杂管理系统能完成的职能 业绩考评 按业绩奖惩 权力分配从而达到最优 对某项资产拥有更多知识的人或公司 往往愿意用更高的支付价格取得该项资产 即知识与决策权紧密相联 A 基本构件 影响成本 SlideA 7 一旦将决策权授予公司内部的某个人或团队 该代理人或团队就会主动进行有关决策制定的活动 公司也会运用一些制度化的规章有意地对决策制定活动进行限制 以减少决策的主观性 如按工龄晋升 减少决策的主观性有助于避免员工浪费宝贵的时间和精力试图对决策制定者施加影响 甚至破坏团结等不利于公司的行为 可见 这样有利于降低影响成本 一些会影响员工个人福利的选择并不总是也会影响公司利润 B 组织框架 三条腿的板凳 SlideB 1 衡量业绩 按业绩奖惩 划分决策权力在市场中是自发执行的 但在公司中 需要通过设置和运行成本高昂的管理系统来完成 这三个部分构成了公司的组织架构体系 业绩衡量 要对代理人被授予决策权的领域的业绩进行衡量 奖惩体系 必须对衡量过的业绩领域实施奖惩 三个部分任何一个部分进行了调整 另外两个部分也要变动 内部会计系统是业绩衡量体系的一个重要部分 但人们很少思考它与业绩奖惩系统及决策授权系统的相互影响 业绩衡量体系应将经营业绩指标和非财务指标相结合 财务指标相对客观 非财务指标更重战略 非财务指标能为决策制定提供信息 而财务指标主要用于决策控制 B 组织框架 决策管理和决策控制 SlideB 2 公司中 必须设计管理系统来完成行为控制并分派决策权 这些管理机制包括将决策管理与决策控制相区分的层级结构 预算体系 分期经营业绩评估体系 标准经营准则以及政策手册 奖金计划 主管报酬计划及成本会计系统 决策过程 制定 管理 审批 控制 执行 管理 监督 控制 决策管理与决策控制必须相分离 以减少代理成本的发生 除非这种分离所产生的成本过高 某公司员工工资 合格品产量 单件工资 总奖金 分配比例分配比例 个人得分 员工总得分得分因素 可靠性 产量 素质 设想 合作精神 C 会计在组织结构中的作用 SlideC 1 内部财务报告将下属业绩表现反映出来 呈报给上级 通过上级对下属业绩表现进行评价 评价结果再反映给奖惩部门 对下属实施奖惩 股东和董事会让财务经理向公司独立审计委员会报告 甚至聘请外部第三方对财务报告进行审计 进面评价CEO和高级经理的业绩表现 实施奖惩 会计系统作为业绩评估体系的一部分 在监督 决策控制 方面可能比较有用 但在决策制定和决策执行方面表现无能 对于决策管理 需要的是机会成本 即 会计数据在决策管理上的无能备受批评 在决策控制上的有用又常被忽视 C 会计在组织结构中的作用 SlideC 2 一些内部会计程序 如标准成本 预算 成本分配等有助于减少代理成本问题 用可变成本而非平均成本作为短期利润最大化的产量决策 说明一些看似不理性的会计程序能够带来益处 财务指标被用于决策控制 而非财务指标被用于决策管理的主要原因 财务指标没有被被监督者完全控制 非财务指标比财务指标更及时 如客户评价 不是每一个决策都需要审批监督 成本效率 部门经理做决策管理时常常对财务指标不满 他们会开发自己的非财务信息系统 但会用会计信息来监督他们的下属 SlideD 1 D 关于会计作用的例子 高管薪酬合约 通用电气1997年高管激励性报酬基金为净收益减去资本成本总额的5 后的10 一是确保公司成长需要 二是激励管理层为公司创造更高的净收益 有些公司在高管激励提出上限约束 要求激励性报酬基金总额不可超过公司支付的现金股利总额的10 主管人员想要增加资金的唯一办法就是提高公司净收益 并对股东的现金股利分配 高管的业绩目标 利润增长率 市场占有率 新产品问市时间进度 平权雇佣目标等