生产计划与仓储、物料控制.ppt

生产计划与仓储 物料控制 运用材料 Material 机械设备 Machine 人 Man 结合作业方法 Method 使用相关检测手段 Measure 在适宜的环境 Environment 下 达成品质 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 谓之生产 运用 5M1E 达成 Q C D 的活动即生产 一 PMC与产销协调 1 生产的本质 2 生产管理的范畴 综合管理 作业标准设定标准时间设定与标准维持 企业的全面性管理 3 销售接单的前提 必须掌握外在的交易条件 公司的营销策略 必须了解内部工厂的产能 目前接单负荷 生产周期等 营销策略制定后不会随意变动 而内部因4M1E不断改变 需专责部门专责管理 这些信息必须依赖PMC部门准确且适时的提供 PMC部就是销售对内的窗口 产销之间 形成密不可分的关系 4 产销协调的原则 外部协调 操之在人 运用协调能力取得客户同意条件为最高指导原则 内部协调 操之在我 应站在组织利益摒弃本位主义的原则达成共识 内外部衔接接口发挥内部的有限资源 以满足客户的需求 以真诚与效率达成共识 双赢 5 订单评审是产销协调的关卡 必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容 确实一项一项评审 评审的签名就是负责 必要时应做成备忘录作后续工作的跟进 对于存在问题的项目 必须解决 若仍不能满足时 应在评审表中注记可完成日期与时间 各评审人员必须掌握订单评审的实效性 各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决 6 产销协调前的准备工作 事务进度 订单评审所列的各项待处理事务 包含 生产进度 生产计划 库存状况 人员训练与调配 检验进度 进料品质状况 过程管制点的设立 量具的准备 检验标准与允许标准等 采购进度 原材料 辅料的进料状况 品质问题的处理 工损与料损发生时应急措施等 生产进度 现阶段生产计划执行状况 人员与设备的安排 生产过程的注意事项等 7 订单负荷大于生产能力时的协调 根据轻重缓急 协调出那些订单 明确那些是重点客户 那些是一般客户 那些客户可协调解决 选择那些产品出货最有利 产品数量出多少有利于生产的安排 出货的总数出多少有利于生产的安排 出货的总数量是多少 必须有保留的时间 预备队 以利紧急插单的使用 8 销售与生产运作流程图 订单 预测 销售部SP 生管部MPS 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品 工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录 人工 机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作 9 定期产销协调会议制度 资料准备会议检讨内容预测不准 情报速度 业务员与客户关系 销售部门 1 销售及业务状况 2 出货状况及客户要求 生产管理部门 1 生产计划及生产异动状况 2 产能负荷状况 3 物料需求及进料状况 其他部门 有关人员 设备 材料 等产销事项 1 上一周产量报告 2 产量差异原因及分析 3 下一周生产预定活动状况及协调事项 4 业务动态情况及协调事宜 10 日常产销工作链接流程图 客户 销售部门 生产部门 产销1 产能设定2 最佳排程3 用料计划4 产销控制 A a B b C c A 1 订单2 变更订单 a 1 交期答复2 变更协调 B 1 销售目标2 销售计划3 订单变更通知 b 1 订单内容不明反应2 交期安排 异常反应 C 1 生产计划2 生产日程安排3 制造通知修改 c 1 生产日报2 异常报告 11 协调沟通处理生产异常问题 12 学员提出本企业产销协调存在的问题案例 老师分析点评 二 JIT与主生产计划制定1 怎样建立 完善拉动计划体系 2 JIT生产方式的3种计划及作用 3 JIT生产方式中期滚动式生产计划制定 滚动式生产计划实例 8月2日改定1版 5月生产计划生产顺序 40 60 70 C产品 80 10 50 B产品 50 60 20 50 A产品 31 4 3 2 1 日期 2日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出 押后到15日以后 4 主生产计划的制订与改订 生产计划改定 40 60 70 C产品 80 10 50 B产品 50 60 20 50 A产品 31 4 3 2 1 日期 7月30日制定 8月生产计划生产顺序 5 滚动式生产计划合同评审表 当有选择附加条件完成 或绝对不能完成 时 生产计划部门牵头 召集相关部门及需要配合部门讨论 讨论纪要如下 参加部门及人员 会议结论 附加条件可以完成决定事项及推进日程表 MPS MasterProductionScheduling主生产计划 确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划 计划的对象一般是最终产品 有时也可能是组件的MPS计划主生产计划是一个重要的计划层次 ERP系统的真正运行是从MPS开始的 是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁 6 主生产计划概念 毛需求量 grossrequirement 预测量和订单量之和 计划接收量 Scheduledreceipt 前期已经下达的正在执行中的生产订单 将在某时刻产出的数量预计可用库存量 projectedavailablebalance 某个时段期末的库存量 前期可用库存量 本时段的计划接受量 本期毛需求 计划产出量净需求 netrequirement 净需求 本期毛需求 前期可用库存量 本时段的计划接受量 安全库存 7 主生产计划的计算 MPS相关量 计划产出量 plannedorderreceipts 需求不能满足时 系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量安排产品什么时候生产完 计划投入量 plannedorderreleases 根据计划产出量 提前期和合格率计算投入数量安排产品什么时候开始生产 8 MPS相关量 9 主生产计划的编制 根据客户订单和销售预测 把经营计划的产品系列具体化 使之成为展开物料需求计划的主要依据 起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用 MPS作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据 反映企业打算生产什么 什么时候生产以及生产多少 必须考虑客户订单和预测 未完成订单 可用物料的数量 现有能力 管理方针和目标等等 10 学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例 老师分析点评 三 交期延误原因与对策制定1 生产异常对策 所谓的生产异常 是指因订单变更 交期变更及制造异常 机械故障等因素造成产品品质 数量 交期脱离原先计划预定等现象 2 如何掌控生产异常状况 建立异常情况及时呈报机制 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握 设定异常水准以判断是否异常 运用目视管理以迅速获得异常信息 设定异常表单以利异常报告机制运作 会议检讨 以使异常问题凸显 定期对生产资讯进行统计 分析 以期发现潜在的异常 生产异常的反应 订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正 生产中的异常已影响品质或达成率时 应立即发出异常报告 其他异常 如故障 待料等 可能造成不良后果时 应立即发出生产异常报告 3 生产进度异常原因应对对策表 4 交期延误的原因改善原则 接单 紧急订单多 产品技术性变更频繁 物料计划不良 制程品质控制不良 设备维护保养欠缺 排程不佳 能力 负荷失调 加强产销配合 完善设计 技术变更规范 妥善的制程安排 完善物料控制 完善品管制度 建立及实施生产绩效管理制度 5 交期延误的改善对策原因 工序 负荷计划的不完备 工序作业者和现场督导者之间 产生对立或沟通协调不畅 现场督导着管理能力不足 工序间负荷与能力不平衡 中间半成品积压 报告制度 日报系统不完善 因而无法掌握作业现场的实况 人员管理不到位 纪律性差 缺勤率高 工艺不成熟 品质管理欠缺 不良品多 致使进度落后 设备 工具管理不良 致使效率降低 作业的组织 配置不当 改善对策 合理作业配置 提高现场督导者管理能力 确定外协 外包政策 谋求缩短生产周期 加强岗位 工序作业的规范化 制订作业指导书 确保作业品质 加强教育训练 提高沟通能力及增强沟通技巧 提高作业者的工作意愿 6 交期作业及管制重点 7 绩效评估利益最大化原则 月度考核表 8 学员提出自己企业的交期延误问题案例 老师分析点评 四 物料 半成品管理与MRPII 适时 RightTime 适质 RightQuality 适量 RightQuantity 适价 RightPrice 适地 RightPlace 1 物料 半成品管理 5R 2 物料 半成品管理三大因素结构图 3 物料 半成品管理执行流程 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减 4 物料管理与生产体系的九方面关系连接图 人材料 工程管理 需求量计算 采购 交货期管理 入库验收 仓储管理 品质标准设定 检验标准设定 检验与测试 不良低减 外包指导 标准成本设定 实际成本把握 差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析 品质管理 成本管理 劳务管理 工数管理 物料管理 设备管理 生产管理 5 物料管理的精髓 不断料不让制造单位领不到需要的物料 产生待料的现象 不呆料不让物料成为呆料 不囤料进料适时 适量 不至于因过量 过时而囤积 6 闭环MRP 企业现金流计划主要是围绕营运资本安排的 主要包括 库存 制造费用 直接人工 应收账款与应付账款等 作业计划的实现是现金流计划实现的基础 也是产品销售成本预算的基础 闭环MRP的进一步发展 必然要将财务会计模块包括进来 这就是MRPII 7 MRPII更有效地管理制造企业的资源 制造资源计划 ManufacturingResourcesPlanning MRPII 市场营销与MRPII销售预测是MPS的主要输入 销售订单是编制MPS的保证 如果市场营销使MPS无法掌握需求和订单 或者制造系统不响应任何销售偏离预测的情况 这个企业已病入膏肓 应当建立主生产计划主管 人员与市场主管 人员正式沟通制度 8 MRPII 更有效地管理制造企业的资源 9 采购与MRPII 设立和维持安全库存 通常使物料的供应日期与实际需要日期脱节 应当按物料需要日期及时补货 而不是补充安全库存 原材料库存大部分可以按需求进行控制 MRPII使度量和改进供应商绩效成为可能 为合并采购订单以降低采购成本成为可能 传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定 从经营预算实现的角度来看 真正的问题不在于如何确定批量和安全库存 而在于 MPS是否可行 采购能否按日程计划到货 制造能否按日程计划完成 成品能否按日程计划发出 10 工程与MRPII 工程更改要被管理得像新产品投产一样严格 控制计划期内工程更改的三种常用方法 合理规定工程更改周期 先建立虚拟BOM 待原有物料用完时再切换 批号控制 工程更改与特定批号相连 新产品引入 量产 以及按订单设计制造 是最需要应用MRP的 即使是不完整的BOM也比没有强 11 学员物料管理方面问题提问 老师解答 五 库存管理 1 库存管理通病 库房规划不好 造成空间利用的困难 仓储管理制度不健全 不规范或执行力度不足 造成帐 物不一的现象 工作负荷不均 造成人员调配上的困难 未明订各项具体作业流程 在作业上无从遵循 造成执行上的困难 受生产计划的影响很大 造成收 发料的配合问题及料帐的整理问题 呆废料的处理不及时 功能未发挥 称职的人选 适当的主管不易找 手工作业不规范 导致库存管理电脑化难以推动 2 企业库存管理运作架构 3 采购 生产与仓储 工厂 资材仓库 成品仓库 在制品 出库 完成 在制品 供应商 验收 供应 采购 出货 4 库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性 均衡性 需要保有一定的库存 但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下 确定一个合理的 经济的库存量 是库存管理的一个重要课题 业务课程 5 产品的现货供应能力 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应 通常的判断标准是现有存货满足需求的能力 这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平 服务水平 每年产品缺货件数的期望值 年需求总量 6 ABC管理法 品种项数占总项数的比例 类别 物品耗用金额占总耗用金额的百分比 10 20 70 B 70 20 10 A C 以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础 进行分类 7 库存相关成本 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用 即采购成本 库存持有成本和缺货成本 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系 要确定订购量补足某种产品的库存 就需要对其相关成本进行权衡 总成本 库存持有成本 采购成本和缺货成本 0 0 总的相关成本 订购数量Q 8 库房的平面布置和立体布置 通道 B区 A区 C区 D区 E区 通道 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 依物品的体积 重量 类别规划储放位置 在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用 如储物架 并于编号 9 存货布局 存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局 以实现物料搬运费用最小化 库容利用率最大化 同时满足货物位置的限制条件 如安全 防火 产品互容性以及拣货要求等 布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化 这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最小化 拣或比货物储存更受重视 因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费用 这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模 因此 我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问题 10 库位标示和盘点 依层次类别 库位流水编号 通道类别 仓库类别进行库位编号 并于适当位置作明显标示 绘制 库位标示图 悬挂于仓库明显处 学员讨论 贵公司是怎样进行库存盘点的 怎样才能做到真正的 账料一致 讲师分析 点评 建立生产计划表 号码 品名 数量 生产日期 计算标准用量 查库存量及调整 查订购方式 生产备料 收料 进料控制 1 材料计划流程七步骤 六 物料短缺的原因分析和改善对策 安全存量 缓冲存量 一般不为平时所用 只用于紧急备用的用途 安全存量紧急订货所需天数 每天使用量最高存量是指生产高峰固定时期内 某项物料允许库存的最高存量 最高存量 一个生产周期的天数 每天使用量 安全存