薪酬的设计与管理ppt课件.ppt

薪酬的设计与管理 付亚和 一 制定薪酬制度的策略与原则 一 员工满意度 企业无不追求员工的工作满意度 而满意度的实现来自于 1 工作的挑战性 2 工作的趣味性 3 工作的有意义和成就感 4 公平合理的薪酬体系 5 称职的领导与和谐的人际关系等 但是 没有金钱 还会有多少人愿意继续工作 员工眼里的薪酬制度 1 薪酬水平应该能够应付日常开支 2 薪酬制度应该是公平的 对内和对外 3 薪酬代表员工分享企业赢利的权利 4 薪酬表示企业对员工能力和绩效的认同 5 薪酬的配套应该适合员工的需要 1 需要理论A 需求层次论B 双因素理论2 强化理论 理论核心 业绩与奖励的客观联系 3 期望理论 理论核心 业绩与奖励的主观联系 期望 效价 业绩获奖评估 可靠性 激励理论与薪资管理 薪酬的满足感 1 报酬的水平2 福利的水平3 工资提升水平4 组织管理的水平 二 薪酬制度的目标 薪酬制度的目标 应与企业的战略目标 策略及文化相吻合 一般应 1 能够提高员工的工作效率 具有吸引 挽留 激励员工的功能 2 能够降低生产成本和管理费用 具有高于社会平均投入产出水平的效果 3 符合国家法规的要求 避免因涉及诉讼而影响企业盛誉和浪费人力物力 三 薪酬策略的确定 1 社会的公平性与竞争性 外在公平性 1 薪酬水平符合职业劳动力市场的要求 2 在职业劳动力市场上具有竞争力 例如 某合资企业的薪酬水平策略为 1 本行业内 85 水平 2 全行业内 75 水平 三 薪酬策略的确定 2 薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下 需要有不同的薪酬策略 以配合总体战略目标的实现 例如 企业不同发展阶段的薪酬策略 不同战略下的薪酬政策 三 薪酬策略的确定 3 薪酬制度是基于工作本身 员工资历 还是综合因素 不同的基础会导致不同的薪酬策略 也具有不同的激励作用 基于工作本身 A 薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出 B 依赖于外部劳动力市场 具有强烈的竞争性 能力优先 C 基于报酬的强烈刺激 会破坏内部的合作性和人际关系 D 在企业处于停滞期时 人员流动性大 E 要有严格 公平的考核制度和晋升制度 F 员工能力的培养主要依靠自己等 基于员工本身 A 薪酬水平取决于员工的资历 B 依赖于内部劳动力市场 激励性和竞争性较差 C 不能有效吸引和保留优秀员工 但一般员工的稳定程度高 D 有良好的合作性和人际关系 E 员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养 F 建立团队式的企业文化等 基于综合因素 A 基本工资基于工作本身 中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性 B 操作层注重资历 管理层和高级技术层注重能力优先 C 考核时根据对象的不同而侧重工作业绩 执行效率 个人素质提升或工作的主动性和创造性 D 企业内可以存在几个不同的 相对独立的薪酬体系等 举例 操作层 等级式的基本工资制度 定期的长级政策 差别不大的月度和年度奖励制度 设立与革新 敬业 团队合作 成本节约等有关的多种奖励制度 级差式的司龄补贴等 举例 产品开发人员 与内部技术职称相关的等级工资 提薪与技术职称提升相关 而与年度无关 与项目开发相关的奖励制度 专利转让制度 一次性提取 与销售挂钩按一定年度提取 或采取企业股权置换方式 等 举例 营销人员 采取灵活的薪酬组合方式 视不同时期的销售策略而定 增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性 而增加销售提成会增加销售人员的短期业绩 增设客户稳定性 新客户开发 销售成本节约等约束短期行为的奖励制度等 举例 中高层管理人员 协议薪酬制度 采取年薪方式 每年进行协商 与年度工作业绩 目标达成有关的短期奖励计划 与长期绩效目标有关的长期奖励计划 包括任股期权 奖金银行等 设立特别福利计划等 三 薪酬策略的确定 4 薪酬采取保密制还是公开制 公开的薪酬具有强烈的激励作用 但是当薪酬差别较大时 会产生负面效果 因此 1 操作层 技术层可以采取公开方式 中高管理层可以采取保密制 2 如果全部采取公开制 工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整 三 薪酬策略的确定 5 薪酬策略与企业文化的相容性 薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化 否则相互伤害 例如 团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系 高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等 三 薪酬策略的确定 6 薪酬的差别策略 不同的工资差别 具有不同的适应性 高激励性的工资差别可以达到20倍以上 不同的级差 也有不同的适应性 会产生不同的效果 薪级差别策略 三 薪酬策略的确定 7 薪酬水平确定策略 领先策略 超过竞争企业的薪酬水平 吸引 保留优秀员工 并以较高工作效率与之相对应 相应策略 采取与竞争对手相仿的薪酬水平 吸引和保留称职的员工 使企业有能力在其他方面 如质量 与对手竞争 落后策略 低于竞争企业的薪酬水平 降低劳动成本 通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满 二 影响薪酬制度的因素 一 外在因素 1 竞争的性质在市场竞争条件下 企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上 A 垄断 可以全部转嫁 可以采用经济性激励政策 B 充分竞争 超过平均的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位 可以采用内部培训 晋升等非经济性激励政策 一 外在因素 2 劳动力市场的价格水平 报酬水平 劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系 在劳动力短缺的时候 竞争会导致人力价格上升 为了使企业能够获得合乎质量的劳动力 必须关注竞争对手的薪酬水平 特别是高科技企业和研究开发业 一 外在因素 3 政府法规主要考虑 最低工资标准 社会保障要求 法定工作日外报酬 薪资支付要求等 二 内在因素 1 企业的战略与策略 适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性 以求长期稳定 协调短期薪酬策略与长期策略的关系 设计不同时期的薪酬体系控制点 协调不同战略单位的薪酬水平等 二 内在因素 2 高层管理者的管理观念 企业的基本经营理念 为什么做企业 高层管理者对人力资源的看法 人力资源对企业的价值何在 高层管理者对薪酬的态度 薪酬是打工钱 或是企业利益的分享等 二 内在因素 3 工作的类别 内在公平性 智力要求 体力要求 环境要求 人际交往要求 开发与创造性要求等 二 内在因素 4 投入产出比率关系 制造业 人力成本占总成本20 40 服务业 人力成本占总成本70 80 活劳动投入量 人力成本 的每一增加量所对应的产出增加量的关系 真正的投入效率提高表现为 单位产品劳动总量中 活劳动投入量的减少 同时活劳动所占劳动总量的比例业减少 二 内在因素 5 企业支付能力 企业的支付能力是有限度的 在企业人力成本的支付限度以内 如何有效地在薪酬的不同部分进行分配 是非常重要的 但是 如果超出企业的支付限度 将导致企业财政恶化 合理的薪酬分布状况 最高点 者绩效工作优秀 者平均高于绩效 中点 有经验的人应该达到的工作绩效标准 第50百分点 到规定要求而言 工作绩效达相对经验丰富程度 最低点 有资格进入者的最低雇佣工资率 第25百分点 25 第75百分点 注 75 100不超过20 的人员 50 75不超过30 25 25 不超过20 不超过30 三 福利结构 1 安全与健康福利 A 人寿保险B 医疗保险C 伤残保险D 病假 E 失业保险F 孕妇与生育保险G 养老金H 解雇资谴费 2 非工作时间报酬 A 假日B 节日C 年休假D 事假E 报到时间F 不满与谈判 3 小额优惠 A 学费资助B 汽车保险C 免费食供应D 班车E 工作服F 法律服务G 咨询服务H 子女入托 I 礼物馈赠J 负债保险K 旧设备优先购买L 储蓄计划M 体育锻炼N 交通与停车补贴O 工作与资历奖P 股票购买计划 4 高层管理者特别福利 A 金色降落伞 无理由解雇费 B 增补退休福利计划C 关键经理人寿保险 一次退休金 5 自助餐式福利计划 限定总额自己选择 四 高级管理人员的奖励 1 短期奖励计划 短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用 奖励依据 公司整体效益指标 如净利润 投资收益率 支付股息总额等 支付方式 大多数以现金方式立即支付A 最高级经理人 相当于基本工资的50 60 B 第二层经理人 相当于基本工资的40 45 C 第三层经理人 相当于基本工资的35 40 D 第四层经理人 相当于基本工资的30 40 2 长期奖励计划 目的 以促进新的生产过程 新的工厂 开辟新的市场以及恢复原市场的新产品开发 奖励依据 既包括数量上的成就 也包括质量上的成就 A 长期奖励计划目标 通过奖励计划把可能对公司产生不良影响的因素将到最低 为公司创造获得优惠待遇的条件 使潜在的现金流出和收入损失降到最低 激励经理人最大限度发展公司 使赢利达到最高水平 B 长期奖励计划 保留和吸引优秀的高级经理 使高级经理所需的现金支出达到最低 为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累资本 确定高级经理的奖励时 摆脱对股票市场的依赖关系 3 长期奖励计划的方式 A 认股期权 B 限定性股权 C 奖金银行 股票价格将来的股票价格 股票购买特权 股票增值权 股票购买 虚拟股票 股票转让价格增值部分绩效股限定股基本价值绩效单位年度 四 低层雇员的奖励 性质 与工作绩效有关的补充 包括 鼓励奖 佣金 记件工作计划等奖励基准线 合理的绩效标准标准的工作负荷 工作负荷的标准制定 1 100 130原则标准作业 典型作业2 奖金相当于工资的20 25 五 班组奖励计划 目的 1 促进团队合作 提高生产率2 鼓励员工参与管理 提高士气3 加强员工对企业的认同感 1 利润分成奖励计划 奖金是超额利润的一个百分比 采取一部分延期支付 养老 福利 优点 1 促使员工关心公司 减少浪费 刺激努力工作2 在不增加固定成本情况下增加员工养老金和福利 1 利润分成计划 缺点 1 绩效与奖励之间的关系较弱2 付出的努力与获得奖励的时间过长3 多数雇员由于不了解利润是如何计算出来的 因此会持怀疑态度4 感觉支付没有保障 2 斯坎伦计划 30年代中期提出的一项劳资协议1 奖金总额取决于现期成本降低额2 总额的75 发给员工 25 归公司3 员工的25 储存起来 以防赤字4 每个员工按其工资占工资总额的百分比付与奖金 绩效奖励指南雇员绩效水平增加工资的百分比 第三章工作评价 一 工作评价的基本思想二 工作评价的基本方法三 简单排列法 一 工作评价 确保1 每个雇员的工资与公司的其他员工的工作是可比的 2 每个雇员的工资在一个类似的工作范围内是可比的 二 工作评价的方法 1 非分析的方法A 排列法B 分类法2 定量的方法A 因素比较法B 因素记点法 1 非分析的方法 A 排列法 例 某仓库工作人数门卫1电工1叉车司机6装运工8 排列法 一 排列法 二 排列法 三 较复杂的排列法 四 1 非分析的方法 B 工作分类法这种工作评价的方法有时被称为 等级系统 或 比率系统 与排队法一样 属于非分析的 近似的评价方法 所有的工作通过一个委员会来进行评价 并把评价后的工作置于预先确定等级系列中的某一个位置上 从而形成一个等级系列 例如 我们可以把工作分为三个水平 非熟练的 半熟练的和熟练的 其限定如下 如果有更复杂的工作 第四个等级水平就可能出现 水平限定4技术的工作 工作可能包括复杂的技术训练或特殊的 包括广泛知识的教育或特殊种类的培训 学习期 一年以上监督 一般 工作分类法的基本程序 1 了解公司的工作内容2 理顺公司的组织结构3 确定每一个部门或领域的责任4 为每一个职位准备一份工作调查表5 制定工作说明书6 选择并确定一定数量的等级 7 确定每个等级的限定条件和技能水平要求8 成立一个工作评价委员会评价每一个工作 并八被评价后的工作纳入比较相近的级别中9 确定每一个级别的工资率10 审定工资等级系统 以便开始执行新的工资体系 对于一个复杂的组织 就需要更多的等级和更详细的限定条件 例如一个生产部门的分级和限定是 等级限定1非常简单的重复性任务或非重复性但需要一点直接思考性的工作 2任务仅需要简短的指导 由于任务可以在工作中学到 不需要经验 工作执行在严密的监督下进行 3任务可能是多样的或日常的 但是工作的结果是通过公司的政策和工作规则来实现的 工作执行是在一般监督下进行 任务可能需要做一些决定 但是这些决定是很少的 影响是有限的 偶尔可能需要进行独立的判断 4任务是多样的 需要工作经验 可能经常地需要独立的思考和判断 工作在一般的监督下进行 5任务可能是技术的或涉及特殊领域的 经常需要独立的判断 工作可能在一般监督下进行 工作可能包括指导几个其他的员工 6任务包括高度的责任 运用独立的判断和高度特殊的或技术的训练 工作在一般的监督下进行 可能包括指导和协调一组人的工作 工作分类法中的关键词 1 困难程度2 责任大小3 监督4 知识 一般 特殊 技术5 训练或经验6 判断 工作分类中的关键词 第四章定量的工作评价技术 每种工作评价方法都有其适应性 因此工作评价方法的选择要考虑 1 工作的数量和复杂性 2 有效的资源 3 被评价工作的水平 4 评价程序负责人的知识 5雇员对评价的接受程度 一 定量的评价方法 1 定量的工作评价方法 因素比较法 将工作分解位若干因素 并通过对所有因素逐一评价而确定组织中每一个工作相对价值的评价方法 权重 记点法 在对每一个工作特征进行分析的基础上 建立一套完整的 因素权重和点值评价尺度 并以此尺度位标准 评价组织的每一个工作 2 因素比较法和权重 记点法比较 3 因素比较法的特点 1 重点选择3 5种重要的评价因素 2 在被评价的工作中选择关键工作 作为评价的代表 如责任 技能 精神努力 体力 环境等 3 逐因素进行比较 从低到高排序 4 把所有支付的工资按比例分配到每一个因素 5 建立每一个因素的工资标准系列 6 评价每一个工作的关键因素价值 7 累加每一个因素的价值确定所有工作的价值 4 权重 记点法的特征 1 最为流行的工作评价技术 2 提供一个评价尺度 3 使用组织共同的报酬因素 4 每个因素都被分解为不同的程度等级 5 确定每一个因素等级的权重 6 测量每一个工作的组成部分 7 适用于大规模的组织 8 适用于各种工作组 二 因素比较法 1 基本程序1 让所有员工了解评价程序 2 确定公司的组织结构 3 划分每一个部门的职责 4 准备每一个工作的问卷 5 制定工作说明书 6 选择评价因素 一般包括 责任 技能 精神需求 体力需求 工作环境 其他可选择的因素有 工作知识 工作复杂程度 危险性 技能的培养等 7 准备每一个工作的详细描述材料 包括 A 责任 如保证资金 设备运行安全 维护公众形象等B 技能 C 精神需求 D 体力需求 E 工作环境 8 限定因素责任 指履行工作时必须承担的职责 包括记录 设备 材料 对他人的安全 对其他人的培训与监督等 技能 指履行工作时应具备的能力 包括经验 灵巧 合作 激励 人际交往等 精神需求 指履行工作职责时应具备的智力 包括工作知识 判断 领导 问题解决 计划 组织 控制等 体力需求 指履行工作职责时需要具备的体能 包括运动心理 如耐力 爆发力 稳定性 多肢协调 手眼配合 负重 携重等 工作环境 指在履行工作职责时的工作地条件 包括工作的物理环境 如温度 湿度 噪音 粉尘 污秽 辐射 野外 高空作业 工作地的生活设施等 工作的社会心理环境 如职业声望 孤独性程度 和危险性 如职业病 危险性 危害性 发生几率等 9 选择关键工作 选择组织中具有代表性的工作 以便其他工作与之对比 一般占所有工作数量的20 左右 但能覆盖80 以上的工作岗位 选择关键工作的原则有 A 组织中人人知晓 基础性的工作 B 支付水平明确的工作 C 能够提供多个工作岗位的工作 10 研究关键工作评价委员会必须认真研究关键工作的 工作说明书 限定因素的详细情况 确切把握关键工作的报酬情况 11 因素排序把关键工作按因素分别排序 统计处理 见表 12 确定每一个工作分因素的价值 13 评价所有的工作14 确定工作的工资等级 见表 权重记点法的基本程序 1 让所以员工了解制定薪资的程序2 调整公司的组织结构3 确定各部门和领域的职责4 准备工作问卷5 编写工作描述和工作特征6 选择工作的报酬因素7 分配每个因素的权重 8 限定每个因素9 建立评价尺度 因素程度划分 10 分配每个因素中的各个程度的点值11 评价每一个工作并计算总点值12 确定工作的薪资等级13 建立薪资等级的结构14 进一步调整薪资结构15 将执行评价程序与薪资程序对接 让员工了解什么 1 解释改变当前薪资体系的必要性2 清楚地告诉员工将如何进行工作评价的程序和建立一个什么样的薪资体系3 强调工作评价程序的结果不会影响员工在组织内的供职4 解释新的薪资标准将对员工有更有效的激励作用 员工不会因此削减薪资 但薪资将更合理 5 强调以下几点 A 评价的是工作 而不是员工B 在组织内每一个工作与其他工作是可比的C 薪资的等级是由工作的等级确定的 而薪资是由薪资等级确定的D 通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系 6 强调工作评价将 A 不确定工作的数量B 不衡量员工的能力C 不削减工资的水平7 告诉员工为了保证信息的准确性 认真填写工作问卷 并把问卷及时交给自己的主管 工作问卷的设计 一般 1 如果你是工作是非整日的 季节的或临时的 请解释 2 描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量 如果是特殊的训练 技能或经验 请记在下面 3 教育需求程度 4 多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求 5 工作概要 你工作的所以目的是什么 6 应该如何做和为什么这样做 7 精神或视觉的需求程度 描述精神或视觉集中 注意的程度 在你的工作需求的情况 如极少 这个工作 持续注视 8 设备和根据的责任 包括资金 维护或防止设备 根据损坏和丢失 9 对材料和产品的责任 包括在防止资金 材料 产品损坏 浪费过程的控制 监督 等 10 对他人的安全 包括维护他人安全环境方面 11 工作环境 包括站 走动 坐 举 爬蹲 跪等 12 外出时间 每周 月和年的比例 工作问卷设计 管理 1 工作中的决策程度2 与人交往3 在教育 经验和性格方面需求4 在体力 精神努力和职位压力方面的需求5 工作的保密程度6 特殊的沟通技能 7 特殊的资格 列出履行职责需要的清单8 制定决策内容 包括决定和控制公司的政策和法律 判断失误的影响 回顾你决策的程度9 什么是最重要的职责10 监督什么职位和监督多少职位11 监督的多样化和复杂化程度 12 工作执行的描述 包括依据标准政策 方法 程序 原