浅议企业绩效管理毕业论文

浅议企业绩效管理浅议企业绩效管理 作 者 学籍批次 学习中心 层 次 专 业 指导教师 内 容 摘 要 近年来 全球经济一体化的迅猛发展 对公司 员工都产生了深刻的影响 对一个公司 来讲 公司的机构发生了根本性的变化 同时 员工也可以有更多的发展机会 拥有更广阔 的发展空间 他们可以不断地寻求更适宜的公司 以实现个人价值 虽然公司可以对员工实 行优胜劣汰 但忠实 富有责任感的员工无疑是公司的一笔巨大财富 公司可持续发展的一 个核心问题是如何实现公司目标与个人发展的平衡 解决这一问题的关键就是要有一套完善 有效的管理体制和管理方法 而绩效管理可以说正是我们要寻找的方法和手段 本文从绩效 管理的发展理论出发 论述了绩效管理达到实施 以及在实施过程中的判断标准 绩效的目 标 绩效的反馈 绩效的评估 绩效的辅导以及绩效的改进等问题 并以一个通信行业的案 例分析 来讨论绩效计划的实施 关键词 绩效 目标 反馈 目 录 前言 一 绩效管理的发展与理论 1 一 绩效管理的出现与发展 1 二 绩效管理的概述 2 二 绩效管理的实施 4 一 绩效管理系统的判断标准 4 二 实施绩效管理应遵循的原则 4 三 确立绩效目标 5 四 绩效反馈 6 五 绩效辅导 7 六 绩效评估 7 七 绩效改进 8 三 A 电信公司案例分析 8 一 A 电信公司绩效管理改革的基本框架 8 二 案例分析评价 11 四 结论 11 参考文献 13 浅议企业绩效管理浅议企业绩效管理 企业绩效管理理论在最近几年被众多企业广泛运用在企业管理实践之中 但在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况 有的重评估 有的重反馈 有 的侧重目标计划 因此造成绩效管理运用不全面 针对目前的情况 我认为企 业绩效管理是一个系统 各种操作不能孤立执行 而需要协调运作 方能发挥 企业绩效管理的作用 协调企业绩效管理的各个环节 发挥企业绩效管理的潜 在作用 不能只重表面 不重实质 通过将计划 评估 反馈等环节有效的组 织 达到发挥企业绩效管理的真正作用 以提高企业的生产管理水平 增强企 业的市场竞争力 本文从实际出发 理论联系实际 并结合案例分析 浅议企 业绩效管理 一 绩效管理的发展及理论 一 绩效管理的出现与发展 企业竞争从未像今天这样激烈 提高公司绩效 激励员工是企业管理人员 的头等大事 解决这些难题 无不需要进行绩效管理 在国外 八十年代一些 公司就开始对绩效管理进行探索 进入九十年代 越来越多的公司认识到绩效 管理的作用 对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识 可以说 这一共 识的形成是与企业发展环境的变化有着密不可分的关系 综合来讲 主要与下 面五大因素有关 1 市场竞争环境的要求 二十世纪八十年代 市场竞争日趋激烈 公司的绩效直接影响到公司的市 场份额 进而影响公司的生存 因此 使人们日益关心如何提高绩效 一些研 究者 如 Lawler1995 甚至认为竞争的性质是九十年代商业环境 最大的差异 世界范围内的商业竞争越来越激烈 公司发展必须面向世界 面向全球化 公司要在全球竞争中占据优势地位 获得成功 就必须在以下三个领域取得更 高层次的绩效 产品和服务的质量 生产成品 创新及将新产品和服务投入市 场的速度 在国外 即使是政府机构或者公共事业部门 如学校 医院以及医 疗系统内部的其他单位 也开始关注绩效和绩效管理 2 管理理论和实践更追求卓越与质量 人们关于企业管理和绩效的看法也发生了变革 追求管理上的卓越和对质 量的注重 进行全过程的管理 确保结果的最优 使得人们重新开始认识 绩 效 这一概念 并由此带来了生产和服务交付过程的变革 表 1 1 所示是一个企业在管理上达到 卓越 应遵循的八条原则 其中第 二条 接近顾客 以发现顾客的需求 从而识别并满足不断变化的顾客需求和 期望 这一观点被企业普遍接受 又如第六条 各尽所能 反映了企业 核心 能力 这一概念 而且许多人进一步认为应通过激励员工发挥潜能来提高生产 力率 和竞争力 第 1 页共 13 页 表 1 1 管理 卓越 企业的特征 偏重行为 接近顾客 自主性和企业家能力 激励员工发挥潜能以提高生产率 共同参与 价值驱动 各尽所能 体制简单 员工精干 亦松亦紧 资料来源 Peters and Watennan 1980 3 技术进步 技术的进步尤其是 IT 信息技术 的发展 使绩效管理成为可能 同时 IT 技术又为绩效管理提供了一个有效工具 使企业获得竞争优势 4 政府政策的变化 政府政策的变化对企业发展带来了许多影响 对公共部门的影响尤为显著 如有关就业和劳资关系的立法变革等 带来的结果是奖金分配更多地建立在个 人而不是集体的基础上 并且考察的是绩效而不是传统意义上的目标考核 5 其他管理方法的不足 过去公司的管理重点主要放在公司目标的考核上 因此以目标管理为主的 管理方法在企业中长期以来占据着主要地位 虽然这些方法中 目标的制定可 能也是由经理和员工双方共同制定的 对大多数公司来说 更多地是由上级单 方面决定 但更多的是考虑公司的目标 而对员工个人的发展不考虑或很少考 虑 我们知道 人的需求是有不同层次的 当低层次的需求满足以后 会有更 高层次的需求 特别是在竞争激烈的现代社会 人们的物质生活水平已相当高 员工对个人事业的发展非常看重 这对公司管理方法的探索和选择提出了更高 的要求 就是要以人为本 在追求企业目标实现的同时 注重员工的素质和能 力的培养 使企业与员工两者都实现可持续发展 只有这样才有可能最大程度 地激发员工的工作热情 使公司在竞争中立于不败之地 以上五个方面的因素 使人们对绩效管理日益重视起来 二 绩效管理概述 1 绩效管理组成部分 绩效管理是由四个部分组成 形成一个有机统一的系统 这四个部分分别 是 确定目标计划 绩效辅导与反馈 绩效评估 行动发展 1 确定目标计划 建立绩效标准 确定目标计划 建立绩效标准是绩效管理过程的起点 制定绩效目标的主 要依据是企业战略目标 并结合员工所在职位的工作职责确定 在制定绩效计 划的过程中 管理者要和下属沟通 确定计划期内下属的工作目标 沟通内容 包括 应该完成什么样的工作 如何完成 行动计划具体措施是什么 评价完成 的标准是什么 完成时间 阶段标准是什么 完成这些工作的主要障碍 周期有多长 第 2 页共 13 页 2 绩效辅导与反馈 目标计划调整 绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程 在此阶段双方 就极小目标 内容进行阶段性的回顾和反馈 检查进度 探讨为达到绩效目标 所需要改善的方面 帮扶员工达成工作目标 并根据需要对绩效目标进行调整 3 绩效评估 绩效面谈与评估 绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估 并给予反馈 反馈是正面的 可以指导和激励员工积极的行为 反馈是负面的 则帮助员工 改进工作中的不足和问题 4 行动发展 评估结果应用与员工技能发展 绩效评估的结果除了给予员工奖励之外 应该被更多地运用在企业战略调 整 人力资源发展 员工技能发展 人力资源的合理配置 工作改善等方面 只有这样绩效评估价才会得到充分的体现 绩效评估结果是对员工工作目标的 完成情况 员工技能的一种确认 在整个评估过程中 通过上下级之间的沟通 对完成工作目标过程进行管理 使绩效管理变成一个有机系统 也就是这一系 统成为一种高级管理工具 绩效管理过程的四个环节是绩效管理过程中不可缺少的 但在实际工作中 还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节 这种想法促使许多管 理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身 而忽略了绩效管理是一个有机系 统 在实际管理过程中 想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不 可能的 绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节 它是在其他几个绩效管理 环节的基础上进行评估的 2 绩效管理应用中的三个主要观点 像许多管理概念一样 不同专家对绩效管理有不同的认识 因而在实践中 产生了许多模式 综合起来有三种理论具有广泛的代表性 1 绩效管理是管理组织绩效的系统 这种观点主要是强调组织绩效管理 它是一个基于组织管理的系统 这个 模型的核心在于决定组织战略以及通过组织结构 技术 事业系统和程序等加 以实施 员工个体的发展虽然受到技术 结构 作业系统等变革的影响 但并 不是绩效管理系统的一个主要组成部分 2 绩效管理是管理员工绩效的系统 这一观点则将绩效管理限定为员工绩效管理 绩效管理的过程是一个周期 在这个模型下绩效管理周期通常被分为几步 如艾恩斯沃斯 Ainsworth 和史 密斯 Smith 1993 认为绩效管理的周期分为三步 第一步 业绩计划 确定目标或类似的业绩指标计划并达成一致和承诺 第二步 业绩评估 对实际期望的业绩进行客观衡量 若可能 或主观估 价 第三步 通过相互反馈进行修正 并采取相互适应的行动 承诺行动期望 接受发展目标 所有这些都有一个共同观点 既管理者和被管理者之间在员工的期望达成 共识 并且在企业与员工之间经常为达到共同期望目标进行沟通和协商 支持 绩效 管理被视为基层管理者的一项职责 而且它在考查绩效中也起着特定的作用 但 重点完全放在员工绩效上 员工管理被赋予了过高的战略重要性 在我公司的 绩 效管理前期 也是依据这样的观点 经过两年的运行 结果偏离了公司管理的 最终目标 第 3 页共 13 页 3 绩效管理是管理组织和员工绩效的系统 这种观点意在加强企业绩效管理的同时 也注重发展员工自身的能力 通 过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起 以支持公司 的目标 在将绩效管理视为综合体系的模型中 员工绩效管理被限定在组织框 架内发生 而组织目标框架又是非常明晰的 团体战略 部门目标 个体目标设置 绩效评估 绩效奖惩 反馈到部门 目标 形成一个闭环 最终确保团队战略目标的实现 显然 第三种理论吸取了前两者的积极思想 是前面两个理论的综合 把 企业的发展和个人的发展紧密结合起来 一个企业的可持续性发展 是建立在 员工发展的基础上的 与员工个体价值的不断实现是分不开的 我认为这个理 论十分正确 它真正体现了绩效管理的核心思想 二 绩效管理的实施 一个有效的绩效管理系统应该能够帮助经理和员工不断提高工作热情和质量 来使企业实现它的短期和长期目标 同时经理和员工也得到发展 并逐步走向 成功 那么我们如何才能建立一个有效的绩效管理体系呢 一 绩效管理系统的判断标准 要建立一个有效的绩效管理系统 首先要了解企业 经理和员工的成功需 要些什么 只有这样 我们才能理解一个有效的绩效管理系统应该是什么样的 系统 才能设计出一个有效的绩效管理系统 一个有效的绩效管理系统应当具 备 1 协调工作的工具 以便将企业 内部单位和员工个人的目标统一起来 2 不断发现问题的方法 保证企业的成功 3 记录绩效问题的途径 4 职务晋升 员工发展和培训方面的决策所需要的信息 5 足够的信息 以便经理和主管部门能阻止问题的发生 帮助员工完成工 作 协调工作和能够有见解的向他们上司进行汇报 而不是显得很尴尬 6 一种能让经理和员工一起找出问题 分析原因 并采取行动以解决这些 问题的方法 7 给经理一种协调他所管辖员工的工具 8 定期地 持续地向员工们反馈信息的途径 以保持他们工作的动力 9 明确告诉员工们对他们的期望 他们自己能决策什么和不能决策什么 以及他们每个人的工作对整体影响的方法 以减少错误的发生 10 制定员工发展培训计划的手段 上面这十点有助于将绩效管理定位于提高组织和每位员工绩效的目标 二 实施绩效管理应遵循的原则 绩效管理的目的是提高员工的绩效 实现公司的目标 同时使员工也得到 发展 有些公司在应用绩效管理时之所以失败 一个重要的原因就是没有把它 同公司的实际联系起来 也没有同公司的目标 战略发展方向 绩效提高 员 工发展和员工工资奖励制度等联系起来 可以说公司往往把绩效管理看作是目 的 而 第 4 页共 13 页 不是促进企业和员工发展的一种手段和方法 这样失败也就不足为奇了 因此 要使一个绩效管理系统真正起作用 在设计时就必须遵循以下四个原则 1 公司战略计划和公司发展方向相统一 2 公司人力资源计划相统一 3 全员参与原则 4 简易 实用原则 三 确立绩效目标 绩效目标 一般称为目的和责任 他给评估者和被评估者提供所需的评 价标准 以便客观地讨论 监督和衡量绩效 个体绩效目标和部门或整个企业 的目标紧密相连 绩效目标是绩效管理的基础 1 绩效目标的重要性 绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论 监控和评估绩效 的标准 由于员工个人与单位或部门 公司的目标密切相关 绩效目标就成了 有效的绩效管理的基石 绩效目标可以为回顾和讨论绩效结果提供以前的 客 观的 相互理解的和相互接受的基础 可以减少存在于管理者和员工之间对他 或她被期望取得的绩效结果的误解 可以明确每个员工在完成对工作单位和企 业有重要意义事情时的角色 可以提供明确的目标 帮助员工对进展进行自我 控制 绩效目标的种类有多种 如长期 短期 创新等 不管何种目标类型 过 程都是一样的 既要建立清晰 适当的目标和对目标的承诺 2 确定绩效目标 1 目标的制定 在确定绩效目标时 应考虑以下几点 明确性 绩效目标应该用容易理 解的语言准确的描述要实现的成就 数量有限性 只对主要工作任务或要执 行的项目书写绩效目标 富有挑战性 好的绩效目标表示这在过去的基础上 的进步 所以要有一定的难度 连贯性 绩效目标应该有目标日期 不应该 仅仅指向未来 现实性 如果目标不具有现实性 将挫伤企业 个人的积极 性 造成目标流产 灵活性 为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化 绩效目标应该有一定的灵活性 可衡量性 绩效目标应该是可以根据质量或 数量可以证实的 2 使用合适的测量绩效目标的方法 不能被测量的目标是模糊不清的 令人迷惑的 我们必须有一个测量每一 个目标的方法 我们不应该采用复杂无效的测量手段 目标只能在很少几个方 面被测量 那就是 质量 数量 成本和时限 3 目标的沟通 双方沟通至关重要 它可以将个人绩效目标和部门绩效目标结合起来 将 特 定的绩效目标和期望的结果达成一致 随后使部门目标和员工目标 管理者和 员 工就绩效目标达成共识 及时修正不合适或过时的目标 确保目标的合理及通 过共同努力而最终实现的既定结果 四 绩效反馈 1 何为绩效反馈 第 5 页共 13 页 绩效反馈与指导是任何一个经理人员都必须掌握的重要技能之一 反馈是 绩效管理过程中的重要手段 是指部署在完成目标计划过程中 管理者将工作 行为 包括正面行为和负面行为 及时告诉下属 有效的绩效反馈应具备以下 几个特点 目标导向 及时持续 具体相关 富有成效 2 绩效反馈中使用的技巧 绩效反馈过程中应采取管理艺术 应该就事论事 列举具体行为 避免使 用可能导致反抗情绪的词汇 强调别人的长处 善于发现员工的优点和长处 在肯定成绩的同时指出员工的不足 这样员工更容易接受 让员工自己做出反 应 避免直接告诉员工应该做什么 应该通过启发式的谈话 让员工自己总结 出该做什么 以减少员工的抵触情绪 沟通是双向的 为此 管理者应积极地营造一种双向愉快的沟通氛围 这 样可以保证双方交流畅通 反馈及时 反馈最好在双方进行真诚交流之时 不 应该就单向的讨论 让对方感到消极或受挫 谈话的时间和地点非常重要 时 间地点不合适 我们宁可不进行谈话 谈话的时间我们应该自己控制 不能将几分钟解决的问题 而你却花上一 个小时 这样决不能赢得别人的好感 为了更好的谈话 我们应掌握以下谈话 技巧 话说速度缓慢平和 一次只谈一个问题 避免居高临下的谈话 找 出平等谈话的方法 即使受到对方的攻击 也不要攻击别人 不要发表侮 辱性的评论 或者显示傲慢的态度 或者将你的想法强加与人 不能告诉对 方什么对他有利 给对方提供充分的时间表达自己的观点 要善于鼓励员 工讲出自己的感受 一定要等到员工准备接受时再提出你的建议 注意时 刻保持心平气和 多听少说 绩效不佳比好的绩效需要更多直接而坦率地指导 绩效优良的员工对自己 工作充满信心 他们很愿意征询改进绩效的建议 而绩效不佳的员工并不知道 如何才能做好 他们需要快速直接的反馈指导 告诉他们应该注意什么 事实 上 可以坦率的告诉员工做出想法的改变 或者至少建议员工做出你认为对员 工有利的改变 我们可以按照以下方法来操作 与你要沟通的员工建立一种 共识 既 你同意为他们提供直接的 以建设性的改进为基础的不良绩效反馈 建立定期指导和反馈谈话时间表 记录你对员工行为的想法 你的指导 干预尽可能平繁 在谈话中要坦诚相见 但也应该谨慎评论 提供有效的 绩效反馈 帮助员工促进学习 作为一名反馈提供者 在绩效反馈中需要做好 三件事 一是用成功行为的具体实例 给员工清楚而有效的反馈 二是寻找可 以指导的时机 多运用表扬的手段 三是与员工共同解决问题 指导和反馈不是一个单向的过程 在整个过程中可以和员工学到一样多的 东西 随着员工能力的不断提高 他们能提出越来越多的见解和解决问题的方 案 这样你就和员工之间由指导和被指导的关系变成了伙伴关系 这种角色的转变 自然而然 而这种转变将受到双方的欢迎 五 绩效辅导 绩效辅导是管理人员作为教练队员共同完成工作目标的过程进行的指导 帮助员工不断改进工作方法和技能 及时纠正员工行为与工作目标之间可能出 现的 第 6 页共 13 页 偏离 激励员工正面的行为 并对目标和计划进行跟踪和修改 绩效辅导是连接绩效目标和绩效考核的中间环节 这一阶段是体现管理者 管理水平和领导艺术的主要环节 这个过程的好坏将直接影响最终的业绩成败 绩效辅导必须在以下三个方面发挥作用 与员工建立一对一的密切联系 给他们提供反馈 帮助他们制定能拓展他们的目标和任务 并在他们遇到困难 时提供支持 营造一种鼓励员工承担风险 勇于创新的氛围 使他们能够从 过去的经验中学习 积极地为员工提供学习的机会 使他们有机会与不同的 人在一起工作 为他们提供新的具有挑战性的工作 为他们提供接触某些人或 环境的机会 而这些人或环境是员工自己很难接触到的 除了以上三个层次外 指导还应包括 给予认可 以鼓励和奖励员工的优 良绩效 在员工需要提高绩效时 给他们提供正确的反馈 对员工进行绩效辅导 一般情况下分为四个步骤 观察与反馈 寻找问 题与原因 教导分析 改善计划 六 绩效评估 绩效评估专注于被评估个人 同时兼顾组织层面 是对整个绩效管理过程 的评价 也是对这一过程在多大程度上是有效的 在多大程度上发挥了正面影 响的评价 绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节 他必须在其他几个环节 的基础上进行评估 绩效评估的根本目的是通过员工业绩改进和发展分析 提高员工未来绩效 而从组织层面来讲 绩效评估的目的还包括以下一个方面 目标发展 确定 未来目标及行动计划 解决问题 工作成果检讨与辅导改善 意见沟通 提供相互沟通 反馈与建议的机会 前程规划 员工潜能与发展评估 论功 行赏 奖惩与新酬的重要依据 人力发展 换岗 升迁及培训需求 激励 士气 创造提升士气的机会 绩效评估的方法很多 但大的方面来看 主要从三个方面进行评估 品质 导向型 该方法是以评估员工品质为主的考核方法 主要是看被考核员工品质 如何 如员工忠诚度 责任心 诚心道德水准等 这是一种传统的考核方法 行为导向型 该评估方式是由企业建立工作行为中的行为标准或规范 强调在 完成工作目标过程中必须符合这种标准或规范 通过员工行为和企业行为标准 或规范的比较和评估 推断出员工的工作业绩 结果导向型 该方法是由上级 和下级建立共同的工作目标 考核是重视结果 而不是过程和被考核者的品质 该方法强调结果 关注员工最终绩效 下面列举几种常用的考核方法 排序法 该方法就是把部门内的员工按 照优劣排列名次 从最好的排到最后一名 配对比较法 该方法就是将部门 内的 员工两两配对比较 然后计算得分的高低 强制分布法 该方法就是强迫被 评 估者在不同的等级之间分布 企业员工的业绩表现一般会有一个正态分布 既 优秀占 10 良好占 20 满意占 40 需改善占 20 不可接受占 10 尺 度评估法 行为等级评价法 目标管理法 该方法就是根据企业整体目标 为每 一位员工建立的职位工作目标 并通过目标的自我计划 执行 检查 调整和 评 估五个阶段进行业绩评估的一种方法 目前该方法已成为企业绩效管理中使用 最 第 7 页共 13 页 广泛的方法 目标管理主要有五个步骤组成 目标确定 执行 计划检查 自 我调节 目标评价 七 绩效改进 绩效改进是一种正式而有计划的工具 通过它可以系统的建立一种文化 在这种文化中 所有人都真实的感受到结果是由人自己掌握的 考核的结果不 是企业的目的 不应该为考核而考核 考核后必须有相关的工作 确保考核不 单纯地停留在纸面 薪酬 奖惩上 还应该体现在人力资源 员工培训 新目 标的制定 个人发展上等 评估完成以后 首先要对评估进行统计 统计结果必须符合正态曲线分布 的等级比率 其次 对员工绩效评估结果进行分析 评估结果的统计和分析考评结果统计分析 如何应用要点 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于远期的培训和发展 绩效改进计划 作为员工选拔和培训的计划 具体应用 制定改进计划和培训计 划 要点 有待发展的项目 目前的水平和期望达到的水 制定计划 平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 对于员工评估结果 管理者一定要和员工进行充分沟通 要完成一次成功 的绩效改进 不管是管理者还是被评估者 双方都应做好充分准备 绩效改进 是一个重要工具 它能确保给每一个员工一个正式的机会 让他们讨论自己现 在的绩效 确保他们在迷失工作方向时及时的将他们带回正规上来 这样才能 帮助员工发挥最大的绩效潜力 三 A 电信公司案例分析 一 A 电信公司绩效管理改革的基本框架 上面论述了企业绩效管理体系的重要性和必要性以及绩效管理实施步骤 下面仅以 A 电信公司全员绩效管理体系为例 进行简要剖析 某市 A 电信公司是全国大型国有企业 该公司员工人数达 2000 多人 目前 A 电信公司经营着所有电信业务 是一个全业务的电信运营公司 拥有各种业 务 用户 300 余万 年收入达 20 多亿 自 1998 年开始 电信行业进行了全国性的 重 组 将电信一分为中国电信 中国移动 中国联通等 6 大电信运营公司 中国 的电信市场从此结进入了竞争经营时 各地市公司为争夺市场份额 开始了激 烈的 市场竞争战 各公司为保持市场领先 从内到外采取了各种手段 减低成本 提高效率 增加利润率 A 公司就是在这样的竞争环境下 开始了全范围的绩 效改 第 8 页共 13 页 革 经过多年的改革 在探索实践中逐步发展形成了一套以全员绩效管理为主 的科学有效的内部管理控制体系 2002 年 9 月为进一步深化薪酬制度改革 建立以岗位管理为核心的企业人 力资源管理体制 实现企业岗位管理的制度化 科学化 规范化 根据省公司 的改革精神 并结合多年来的绩效管理经验 制定并出台了 A 电信公司绩效 改革办法和实施方案 搭建了公司绩效管理的基本框架与平台 以建立员工绩 效考核档案为主线 突出业绩考核 定性与定量相结合 对员工进行分层分类 的量化考核 动态管理 员工的薪酬 岗位调整 晋级 培训等各方面均以绩 效考核为依据 为了保证绩效管理的顺利与成功实施 公司根据整个绩效管理 体系中不同层次 人力部 各单位 员工 的分工不同 明确他们各自的工作 目标与努力方向 在考核执行的同时不断加以规范和完善 以使绩效管理体系 更加科学 公平 合理 A 电信公司为确保绩效改革的成功 成立了以公司总 经理为组长的绩效改革小组 各部室 各单位成立由负责人 技术业务骨干 工会代表组成的考核竟聘领导小组 负责本单位岗位考核 竟聘上岗的组织和 实施 小组人数按以下标准设定 50 人以下单位不应少于 5 人 50 人以上单位 不应少于 7 人 A 电信公司将所有公司人员根据工作性质分为管理类 技术业务类 通信 生产岗和非通信生产岗四大类 管理岗按等级分为八个等级 技术业务岗分为 五个等级 通信生产岗和非通信生产岗则根据实际情况 在考虑岗位职责 技 能要求 工作强度 工作环境等因素的基础上 分别分为四个等级和五个等级 每个等级设定多个档次 管理和技术业务各个等级的岗位按 ABCD 四个档次设定 通信生产岗和非通信生产岗各个等级按 ABCDE 五个档次设定 对各个岗位的任 职资格规定了硬性条件 只有符合条件的员工才能竞争相应的岗位 根据各类 员工的工作特点 人力资源部首先制定出各类人员通用考核办法和考核标准以 及各考核等级的描述 在明确了这些之后 公司各单位进行了大量的深入有效 的分析 以进一步明确每位员工的岗位职责与分工 从而制定各部门 各岗位 分层分类的明确 具体的考核标准 让员工对各自的工作流程与职责以及考核 指标有十分清楚的认识 保证了考核工作的顺利实施 岗位考核是依据一定的考核程序 运用合理的考核方法 按照一定岗位的 考核标准 对员工的德才表现和工作绩效事实考察和评价 内容主要包括工作 态度 工作能力和工作业绩 以工作业绩为主 凡是考核不称职的员工均为考 核不合格不具备上岗条件 公司为了增强员工的责任感和竞争压力感 在竟岗的同时 实行了竟标的 举措 将公司的任务指标层层分解到每一位员工的工作中去 每位员工带着标 的竟岗 既有岗位说明书 又有岗位竟标书 这样一来目标明确 责任明确 广大员工有了工作目标 有了工作压力 也就更有了工作动力 考核结果按分数分为四个等级 A 级为优秀 90 100 分 B 级为称职 80 89 分 C 级为基本称职 60 79 分 D 不称职 60 分以下 其中优秀控制在 20 以 内 考核分数的计算方法为 各部室各单位考核小组组长考核分数占被考核者分值 的 30 副组长的分值占 20 其他为 50 公司人力资源部将员工考核等级分为 A 类 B 类 C 类 D 类等四大类多个等级 并分别规定了各等级的分布比例 对员工进行动态的考核与管理 具体见下表 第 9 页共 13 页 类别测评标准 A 骨干层工作能力与业绩显著突出 具有级强的文化亲和力 工作各方面表现堪为部门其他成员之楷模 是一少 部分能进入公司核心 骨干员工队伍层次的员工 B 基本层工作能力与业绩表现良好 文化亲和力强 符合岗 位工作标准要求 能保质保量完成所交付的工作任 务的员工 C 和 D 警告 淘汰层 工作绩效低于职位正常工作标准的要求 欠缺工作 积极性和主动性 工作质量完成不佳 且文化亲和 力较差的员工 公司对员工实现量化考核 动态管理 强化考核结果的应用 员工各方面 待遇均以绩效考核为依据 将绩效考核纳入员工培训 职业化体系 公司规定 为连续在企业服务一年以上的所有员工建立业绩考核档案 每年至少两次报人 力资源部鉴定备案 档案是内部员工调动 劳动合同续签 转岗转制等的重要 依据 同时 为了保证绩效管理工作的公平 公正 合理 A 电信公司还成立了 严格的监督检查机制 由人力资源部对各单位的考核情况进行检查 监督与指 导 从而提供了一条畅通的沟通 反馈渠道 倘若员工对单位考核结果存有异 议 将可进入绩效考核申诉流程 向人力资源部提出申诉 工欲善其事 必先利其器 要想更好的真正发挥出 A 电信公司绩效管理 体系的牵引与导向作用 拥有一群优秀 忠诚 敬业的骨干员工就显得格外重 要 公司成功的建立了一套 能者上 庸这下 的人才成长机制和竞争流动机 制 让每个员工都找到合适的工作岗位 让每个职位都有最合适的员工 让每 个员工都最充分的发挥潜能 多出成果 快出成果 前面介绍了公司将员工分为三类 其中 A 类员工是最富有价值的核心部分 单位对他们重用 并给予相应的丰厚待遇 对他们的考核也相应非常严格 因 为只有保持这一层次的稳定并激发起工作热活力 企业的科技进步与快速发展 才有保证 B 类员工 公司为其安排合适的岗位 充分调动他们的积极性 让 他们在各自的岗位上发挥特长与优势 各尽多能 同时公司尽量加强其能力培 训 不断提升其业务能力 以保持企业的健康 持续发展 C 和 D 类员工中有 相当一部分后进员工和不合格员工 怎样才能避免他们给企业带来不良的影响 告诉结合国内外成功的经验 制定了一套员工的淘汰转岗办法 规定了不同类 别的淘汰比例 对于淘汰下来的员工 按其职别纳入培训和职位循环体系 给 予他们更多的机会 寻找适合这些员工的工作岗位 在充分激活员工积极性的同时 员工的工作业绩及贡献也需要肯定 回报 和有效的激励 这体现了价格与价值相符的市场原则 因此从上世界 90 年代末 开始 A 电信公司专门聘请了知名专家对人力资源部人员进行了长期的培训 经过多年的工资改革 摸摸索并制定了一套有效的多层次 多方式的职能工资 体系 职能工资标准由薪等和薪级两项来确定 共分七个薪等十个薪级 一共七十个 薪级 完全打破了原来的工资概念 其中薪等的基础是职务等级 由员工素质 的智 能 体能 工作目标 任务与责任 工作的重要性及复杂性等决定 薪级有学 历决定 每年末根据员工能力 贡献 工作目标完成情况确定调整一次 真正 做到了多劳多得 公正合理 第 10 页共 13 页 二 案例分析评价 A 电信公司全员绩效管理体系自实施以来 在企业内形成了以贡献 价 值为核心的文化氛围 员工思想观念发生了根本性的转变 绩效考核思想基本 能够深入员工心里 员工从心里意识上已经接受并认同考核 使企业人力资 源始终处在一个良性的循环体系之中 建立了一种良好的人才成长机制 员工 个性得到了充分尊重 树立了明确的事业方向和工作目标 获得了多渠道的成 长路径和充分的发展空间 员工对企业有了更强的归属感 企业内部各方面 管理水平得到大幅度的提升 以绩效管理为切入点 建立起一套全新的企业 内部信用体系 通过客观 公正的考核 将公司的目标 压力分解到每位员 工身上 员工积极性普遍提高 形成了一股强大的合力 由此产生高效率 高 效益 保证了公司规模不断发展与壮大 2004 年 A 电信公司实现销售收入近 30 亿元 创历史新高 A 公司在绩效管理中无疑取得了前所未有的良好佳绩 但是在具体的事实 过程中依然存在一些不足 而这些不足是带有普遍性的 需要引起我们足够的 重视 不足主要表现在以下几个方面 1 缺少足够充分正式的绩效理论的培训 员工在绩效管理过程中缺乏对 绩效管理理论的充分认识 有一定的被动性 尤其是公司对中层管理人员的绩 效培训 公司的中层管理人员是绩效管理的具体执行者 他们首先应该是绩效 管理的专家 只有这样才能确保绩效管理最有效的发挥作用 2 绩效反馈工作没有真正作到位 缺乏规范的绩