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第1页 岗位评价与薪资分级方法论 第2页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 第3页 岗位评价简介 1 2 岗位评价是用来衡量岗位的相对价值 而不是衡量该岗位在职人员的价值岗位评价关注岗位与岗位之间的相对关系 而不是岗位与岗位之间的绝对价值 是一个系统的及客观的岗位等级评价方法 借助岗位的评价 制定一套职级体系及薪酬制度 可帮助规划员工职业发展方向 岗位评价方法 知识和技能 职责和影响 性质和环境 综合因素评价法 岗位Z 岗位A岗位B 990分800 102分 薪酬结构 公平性 竞争性分析 使现有工资水平与市场水平联系起来 结果 岗位级别 评价岗位在企业内部的相对价值同时建立与外部市场比较的联系 第4页 通过评价 可以解决的外部管理问题有 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据 进行岗位评价的主要作用是使确定各岗位在公司内部的相对价值 同时建立与市场岗位比较的联系 通过评价 可以解决的内部管理问题有 为岗位级别的建立提供依据为岗位基本工资的确定提供依据 目前 全球大多数的跨国企业和国内的众多企业均通过岗位价值评价来确定岗位的相对价值 从而明确相应的岗位的基本工资 岗位评价简介 2 2 第5页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 第6页 岗位评价主要方法介绍 简单 复杂 根据公司确定的衡量标准对岗位进行排序 如 岗位的重要性 工作复杂性等 排序法 根据工作内容进行分类和定级 再将岗位放入不同的类别和级别 岗位分类法 将标准岗位与市场数据建立等级联系 再将非标准岗位通过参照放入系统 因素比较法 选择普遍使用的岗位评价因素和权重 对岗位进行评价和打分 综合因素评价法 第7页 排序法 实施步骤编写每一个岗位的岗位说明书根据一些特定的标准 如工作的复杂程度 对组织的贡献大小等 对岗位进行评价排序优点简单方便 容易理解和操作局限岗位和岗位之间进行比较时 所使用的标准比较宽泛 很难避免主观因素要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉只能排列各个岗位价值的相对次序 无法评价各个岗位之间的价值差距适用范围岗位设置比较稳定公司规模小 岗位数量少 第8页 排序法举例 假设排序结果 总经理常务副总经理副总经理市场部经理研究发展部经理财务部经理人力资源经理信息管理部经理行政后勤部经理 大 小 相对岗位价值 岗位价值 岗位工资 举例 总经理 财务部经理 低 高 市场部经理 第9页 岗位分类法 实施步骤确定岗位类别对各岗位类别的各个级别进行定义将被评价岗位与所设定的标准进行比较 将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上优点简单明了 容易被员工理解和接收局限岗位类别中的级别划分较困难 划分过少 就难以准确地区分岗位的价值 划分过多 对各种岗位等级进行定义就是一个非常复杂的工作适用范围适用于政府部门和服务行业各个岗位的差别很明显 第10页 岗位分类法举例 管理类 工程技术类 销售类 财务类 一级 二级 三级 责任重大 技能要求很高 管理人员数量多 所需决策多等 少量责任 技能要求一般 工程技术责任重大 技能要求很高 管理人员数量多 决策多 少量责任 技能要求一般 专业知识 承担主要销售责任 技能要求很高 知识广 管理人员多 少量责任 技能要求一般 责任重大 技能要求很高 知识广 决策多 管理人员多 少量责任 技能要求一般 承担比较大的责任 技能要求较高 管理部分人员 承担比较大的责任 技能要求较高 管理部分人员 承担比较大的责任 技能要求较高 管理部分人员 承担比较大的责任 技能要求较高 管理部分人员 举例 实施程序 1 划分岗位类别 确定各岗位类别的等级数目 2 对岗位类别的各个级别进行定义 3 将待评岗位的岗位与确定的标准进行对比 从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上 第11页 因素比较法 定义 因素比较法可以看作是排序法的改进实施步骤选择报酬因素选择典型岗位 撰写岗位说明书根据岗位说明书把每一个典型岗位按报酬因素进行评价排序确定每一个岗位在每一个报酬因素上的日工资将日工资累加起来 确定工资等级优点可以较准确的确定岗位的相对价值局限报酬因素的选择较困难不同典型岗位在不同报酬因素上的日工资较难确定不同报酬因素的日工资随时在变化适用范围岗位设置比较稳定的公司规模较小 岗位数量较少的公司 第12页 因素比较法举例 举例 A岗位 工作职责 20 知识技能 30 工作压力 26 体力劳动 8 工作环境 13 97 日工资单位 元 第13页 综合因素评价法 实施步骤根据岗位的性质和特征 确定岗位评价的具体因素对各评价因素区分出不同等级 并赋予一定的分值将全部评价因素合并成一个评价体系 根据各个因素在评价体系中的重要性 分别设定权重 权重的大小应根据公司的实际情况来确定评价结束后 计算出各岗位的总分数 然后划分岗位等级优点充分体现定量评价各岗位的相对价值能够反映岗位间相对差距的大小评价流程科学和规范结果容易被人理解和接受 准确性高局限工作量大 操作复杂适用范围适用于运营体系复杂 岗位类别多 岗位数目多的大中型企业 第14页 综合因素评价法举例 岗位 举例 第15页 在这几种常用的岗位评价方法中 综合因素评价法比较适合 第16页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 第17页 岗位评价体系说明由如下三大部分组成 岗位评价体系 评价因素 评价因素相对权重和评价等级 评价因素和评价等级说明 对评价因素的设计逻辑进行说明 评价因素的设计逻辑 评价因素的组成 评价因素权重的确定 评价因素的等级划分 评价因素的等级分值确定 评价因素及评价等级说明 评价等级的选择说明 对评价因素的组成进行说明 通过领导打分 利用层次分析法确定权重 对评价因素的等级划分进行说明 对评价因素的各等级分配分数 对评价因素的具体内容及各评价因素评价等级的具体内容进行解释说明 对如何对照岗位说明书并运用评价因素对岗位进行评价做出说明 第18页 投入 产出 顺利履行岗位职责和使绩效达到理想水平 所必须具备的专业知识及相应的技能 性质和环境 完成岗位工作需要承担的责任及完成岗位工作可能对企业造成的影响 以上三个因素涵盖了一切岗位中所具有的共性的要素 知识和技能作为胜任岗位的必须投入 职责和影响作为履行岗位职责的产出 同时投入和产出又都是在特定的工作强度和工作环境下完成的 即性质和环境 在三个因素下 还分别包括不同的子因素 用来对所有岗位进行全面的评价 性质和环境 知识和技能 职责和影响 岗位性质和工作环境使任职者在身体上 精神上受到的潜在的伤害 疲劳的情况 岗位评价体系说明 评价因素的设计逻辑 第19页 岗位评价体系说明 评价因素的组成 1 4 知识和技能指顺利履行岗位职责和使绩效达到理想水平所必须具备的知识和技能 包括专业技能 管理技能 沟通与协调技能和学历四个方面 专业技能 管理技能 沟通与协调技能 学历 知识和技能 学历专业技能管理技能沟通与协调技能 对于知识和技能的评价 普遍采用专业技能 管理技能和沟通与协调技能来衡量 三个子因素共同反映不同岗位在知识和技能方面的要求 鉴于未来发展的需要 建议将学历作为知识和技能主因素中的一个子因素纳入岗位评价体系 第20页 岗位评价体系说明 评价因素的组成 2 4 职责和影响指完成岗位工作需要承担的职责及该岗位可能对企业造成的影响 解决问题 制定决策 承担职责的复杂度 指导和监督 对公司运营和发展的影响 承担职责的大小 职责和影响 解决问题的职责制定决策的职责指导和监督的职责对公司运营和发展的影响 以子因素 解决问题 和 制定决策 评价承担职责的复杂程度 评价承担职责的复杂度 包括衡量解决问题所需的分析 判断 评价等能力 及衡量制定决策的层次和复杂度 以子因素 指导和监督 和 对公司运营和发展的影响 评价承担职责的大小 评价承担职责的大小 包括衡量指导和监督的下属的人数 即管控人员数量 专业和级别 及衡量对公司业绩成长和发展的贡献和给公司带来的风险与机会 第21页 劳动强度 工作环境 性质和环境 岗位评价体系说明 评价因素的组成 3 4 性质和环境指岗位性质和工作环境使任职者在身体上 精神上的潜在的受伤害 疲劳的情况 对于性质和环境的评价 采用劳动强度和工作环境两个因素 用以衡量在不同的岗位性质和工作环境下 对任职者体力 精神及身体的影响 以子因素 劳动强度 脑力劳动和体力劳动 和 工作环境 来评价岗位性质和环境 也符合作为一个生产型企业的实际情况 职责和影响 劳动强度 脑力劳动和体力劳动 工作环境 第22页 综上所述 岗位评价体系的评价因素包括三个主因素 分别为知识和技能 职责和影响 性质和环境 其中三个主因素下又包含十个子因素 具体如下所示 职责和影响 知识和技能 性质和环境 主因素 子因素 岗位评价体系说明 评价因素的组成 4 4 第23页 岗位评价体系说明 评价因素权重的确定 1 3 通过领导打分 确定各评价因素的权重 从而确定各评价因素在整个评价体系中的相对重要性 打分以确定评价因素权重的基本准则是每一评价因素对公司战略发展和业务运营的相对重要性 在确定岗位评价体系的组成因素后 需要确定各组成因素的权重 包括主因素和子因素 评价因素 评价因素权重示例 第24页 此次权重确定方法采用在岗位评价中普遍使用的层次分析法 1 表1为评价因素量值示意表 表2为打分方法示例表 2 如表2所示 表格中的评价因素均以行为基准 用每行的评价因素与每列的评价因素进行比较 从而确定各因素的相对重要性 如表2中 用第二行的 学历 与每列的评价元素进行比较 若 学历 比第三列的评价因素 专业技能 极端重要 则根据表1可知填写9 若 学历 比第四列的评价因素 管理技能 强烈重要 则填写7 若 学历 比第五列的评价因素 沟通与协调技能 明显不重要 则填写1 5 第三行和第四行空白处填写方法同上 9 7 1 5 岗位评价体系说明 评价因素权重的确定 2 3 表1评价因素量值示意表 表2打分方法示例表 举例 第25页 岗位评价体系说明 评价因素权重的确定 3 3 用层次分析法确定评价因素权重的过程如下所示 公司领导对因素的权重打分 通过打分结果 计算权重 最终得到各因素的权重 第26页 岗位评价体系说明 评价因素的等级划分 2 如下所示 以 工作环境 为例 a b c d e由低到高分别代表不同的评价等级 其中符号 表示介于上下两个评价等级间的评价等级 在确定各评价因素的权重之后 再确定各评价因素的等级划分 1 每一个评价因素划分5个评价等级 由低到高分别为a b c d e 以对评价因素进行衡量 同时增加中间等级 用 表示 以保证评价等级能涵盖不同岗位在该因素上的所有水平 第27页 岗位评价体系说明 评价因素的等级分值确定 1 2 学历 专业技能 管理技能 沟通或协调技能 解决问题的职责 制定决策的职责 指导和监督的职责 对公司运营和发展的影响 劳动强度 工作环境 岗位评价体系总高分为1000分 最低分为100分 在确定各评价因素的权重后 就可以确定该评价因素的最高分和最低分 最低分 4 4 第28页 设最大值为 等于60 最小值为 等于6 根据最大值 最小值 推出公比q根据公比q确定各评价等级 b c d 的分值 如下所示 以 工作环境 为例 岗位评价体系说明 评价因素的等级分值确定 2 2 在明确各评价因素的最高分和最低分后 为各评价因素的每一个评价等级分配分值 b c d e a 11 19 34 60 6 1 根据权重确定最小分为6 最大分为60 2 利用等比序列确定各评价等级分值 8 15 27 47 注 所有因素的分值都是去掉小数取整数值 上下两个等级的算术平均值 第29页 知识和技能 学历 1 4 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所要求的最低学历 其判断基准以岗位所要求的正规教育水平判断 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 1 10 确定了每一个评价因素的评价等级 并分配了分数之后 需要对各评价因素的不同等级给出明确的说明 第30页 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所必须具备的专业知识和能力 其判断基准以实际工作中所必备的专业知识与技能的广度和深度判断 知识和技能 专业技能 2 4 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 2 10 第31页 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所必须具备的管理技能 其判断基准以实际工作中所管理下属的层级和管理难度判断 知识和技能 管理技能 3 4 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 3 10 第32页 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所需具备的人际关系处理技能和协调技能 其判断基准以在组织内 外部进行沟通与协调时所需处理的信息的复杂度及人际交往的复杂度判断 知识和技能 沟通与协调技能 4 4 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 4 10 第33页 该因素旨在评价岗位所要承担的解决问题的职责 其判断基准以岗位需要解决的问题的难易程度判断 职责和影响 解决问题的职责 1 4 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 5 10 第34页 该因素旨在评价岗位所要承担的制定决策的职责 其判断基准以制定决策或判断分析的复杂程度判断 职责和影响 制定决策的职责 2 4 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 6 10 第35页 该因素旨在评价岗位所要承担的指导和监督的职责 其判断基准以所指导监督人员的数量和层次进行判断 职责和影响 指导和监督的职责 3 4 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 7 10 第36页 该因素旨在评价某岗位对公司的运营和未来发展产生的影响 其判断基准以对本部门 全公司的价值贡献和带来的风险与机会的程度判断 职责和影响 对公司运营和发展的影响 4 4 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 8 10 第37页 该因素旨在评价为顺利履行岗位职责所要承担的劳动强度 其判断基准以需要脑力集中的强度及正常工作时间所需要支配的体力的强度判断 性质和环境 劳动强度 脑力劳动和体力劳动 1 2 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 9 10 注 脑力劳动包括制定计划 设计方案 统计分析 撰写报告和制定决策等体力劳动包括抬举 搬运 移动 装拆 敲砸物体及长时间行走或站立等 第38页 该因素旨在评价岗位所处的工作环境 其判断基准以工作环境对任职者身体 心理健康影响的程度或工作环境本身可能对任职者身体所造成的危害进行判断 性质和环境 工作环境 2 2 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明 10 10 注 其他因素指高温 高湿 高寒 粉尘 异味 噪声 辐射等 风险因素指燃爆危险或潜在身体危害 第39页 岗位评价体系说明 评价等级的选择说明 1 3 学历 对照岗位说明书中的任职资格部分 教育水平 进行判断 专业技能 对照岗位说明书中的任职资格部分 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 并综合所有职责与工作任务进行判断 管理技能 对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断 沟通或协调技能 对照岗位说明书中的工作关系部分 内部协调关系 外部协调关系 并综合所有职责与工作任务进行判断进行判断 在明确各评价因素的评价等级之后 需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评价进行解释说明 第40页 解决问题的职责 对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断 制定决策的职责 对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断 指导和监督的职责 对照岗位说明书中的工作关系部分 直接下级 管控人员数量 进行判断 对公司运营和发展的影响 对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断 岗位评价体系说明 评价等级的选择说明 2 3 在明确各评价因素的评价等级之后 需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评价进行解释说明 第41页 劳动强度 对照岗位说明书中的岗位设置目的并综合所有职责与工作任务进行判断 工作环境 对照岗位说明书中的工作环境部分 使用工具 设备 工作环境 进行判断 岗位评价体系说明 评价等级的选择说明 3 3 在明确各评价因素的评价等级之后 需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评价进行解释说明 第42页 岗位评价体系说明 评价结果 1 3 第43页 岗位评价体系说明 评价结果 2 3 第44页 岗位评价体系说明 评价结果 以管理岗位为例 3 3 第45页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 第46页 兴业盛泰岗位评价阶的工作安排 确定评价体系和评价小组 高层领导审核岗位评价体系 高层领导对评价因素权重进行打分 组建评价小组 明确评价小组职责 高层领导审核岗位评价注意事项的内容 岗位评价因素和岗位评价方法培训 岗位评价培训和准备 岗位评价 模拟进行试评价 对所有岗位进行正式评价 结果处理和汇报 岗位评价结果处理 岗位评价结果汇报 明确岗位评价过程中的注意事项 高层领导审核评价小组的组成人员和职责 第47页 确定评价体系和评价小组 1 5 高层领导审核岗位评价体系 请领导对岗位评价体系包括的内容 评价因素 评价因素和评价等级说明 进行审核 岗位评价体系内容 第48页 请领导进行打分 以确定岗位评价因素 主因素和子因素 的权重 确定评价体系和评价小组 2 5 高层领导对评价因素权重进行打分 评价因素权重打分表 第49页 确定评价体系和评价小组 3 5 组建评价小组 明确评价小组职责 1 2 领导小组 高层领导人数 5 对评价现场进行随机巡查 确保评价过程的公正性和公平性参与重要岗位的岗位评价工作参与评价过程重要结果 方案的决策负责解决 处理评价过程中的突发事件 高层 老专家 部门领导 员工代表 外部专家人数 具体参见下页说明 依照确定的评价体系 在充分了解被评价对象岗位职责的情况下 对岗位进行评价 外部专家人数 3 收集 整理评价组的岗位评价结果 并对评价结果进行分析处理 评价组 操作组 在岗位评价期间 成立专职小组 负责岗位评价阶段的不同工作 第50页 评价组设置原则保证每一评价组中都包含老专家 员工代表及外部专家 最大程度的确保了评价结果的公平性保证对每一类岗位打分的人员设置相同 最大程度的确保了评价结果的公正性 说明 高层领导参与对部门主任 副主任 主任工程师的岗位评价 老专家参与对部门主任 副主任 主任工程师的岗位评价 老专家参与对各部门主管工程师和其余岗位的岗位评价 各部门主任和人力资源部主任参与对各部门主管工程师和其余岗位的岗位评价 员工代表由党群工作部和人力资源部推荐 人员可由优秀党员或先进工作者组成 参与所有岗位的岗位评价 外部专家参与对所有岗位的岗位评价 根据评价对象的不同 建议评价组的组成人员和数量如下 确定评价体系和评价小组 3 5 组建评价小组 明确评价小组职责 2 2 第51页 请领导审核专职小组中的领导组 评价组的职责是否需要调整 确定评价体系和评价小组 4 5 高层领导审核评价小组的组成人员和职责 请领导审核专职小组中的领导组 评价组人员的组成 人数是否需要调整 评价