非人力资源的人力资源管理ppt课件.ppt

非人力资源经理的人力资源培训 目的 1 使部门经理了解人力资源的基本理念及对部门管理工作的作用和价值2 掌握如何挑选到我想要的人 选人 3 经理人员如何培养新员工 育人 4 部门绩效管理体系的建立与有效执行 用人 5 经理人员如何有效激励员工 如何帮下属设计个人职业发展规划 留人 第一部分 人力资源管理概述 与部门经理的关系 人力资源战略管理模型 工作分析 薪酬福利 绩效考核 怎么做 做什么 谁来做 做得如何 价值链 激励性 再循环 价值创造 价值评估 价值分配 人力资源价值链 人力资源管理建设框架图 公司战略 任务 目标 设定组织结构 确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘根据说明书的各项要求条件来招聘 职务说明书岗位职责 权限 工作内容 年度任务目标 岗位技能要求任职资格 待遇等 员工培训根据说明书对技能的要求进行培训 岗位评估评价出每个岗位的价值 确定岗位等级 工作目标设定年度岗位要实现的目标 制定薪资方案建立工资等级制度 制定相应的工资福利 绩效考核进行目标考核 根据结果决定奖金 晋升 0 战略规划 10 员工管理与辅导 行政事务90 20 战略规划 60 员工管理与辅导 行政事务20 传统人事 人力资源管理 人力资源管理的变革 未来 战略 现在 操作 过程 人员 战略伙伴 变革推动者 人事管理专家 员工激励者 人力资源管理者的新角色 人力资源管理的几个基本原理 系统优化原理 人力资源系统经过组织 协调 运行 控制 使其整体动能获得最优绩效的理论 能级对应原理 不同能力的人 其在企业中的责 权 利应有差别 合适的人放到合适的位置上做合适的事情 系统动力原理 通过一定的方式激发人的工作热情 包括物质动力 物质的奖罚 精神动力 成就感与挫折感 危机意识 反馈控制原理 人力资源管理中的各个环节是相互关联的 形成一个反馈环 某一环节发生变化都会产生连锁性反应 弹性冗余原理 留有余地 保持弹性 不能超负荷带病运行 互补增值原理 由于人力资源个体差异化 员工在知识 能力 气质 性格 爱好 年龄等存在互补性 利益相容原理 员工与企业是互相依存的 双胜双赢 竞争强化原理 物竞天择 适者生存 这是亘古不变的规则 思考题 什么是人力资源管理 人力资源管理的四种主要职能 现代企业人力资源管理如何为企业战略服务 人力资源管理在企业中的角色定位 拓展题 人力资源管理是谁的责任 部门经理如何扮演所在部门的 人力资源经理 角色 第二部分 部门经理如何为下属确定工作职责 1 企业组织设计 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作 应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 怎么做 做什么 谁来做 工作分析 什么条件 目标规划 基本职责 任职资格 任务内容 工作权限 知识技能 工作环境 软件条件 硬件设施 工作流程 工作方法 策略计划 2 职务说明书的内容由基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境四大部分组成 特别说明 任职资格是能符合该岗位的最低任职要求 思考题 搜集和整理下属工作职责信息的方法 描述岗位职位应遵循的基本原则 工作说明书在日常部门管理工作中的运用 如何明确任职者资格 第三部分 部门经理如何在面试中识别人才 选人 1 招聘渠道的选择 内部招聘与外部招聘 2 招聘筛选金字塔 1200 50 100 150 200 新雇用人员接到录用通知者 2 1 实际接受面试者 3 2 接到面试通知者 4 3 招募引来求职者 6 1 3 面试 面试的一般程序 应试者资格确定 确定面试人员 通知面试人员 实施面试 面试结果分析评价 会同用人事部门确定人选 面试结果反馈 录用 人员甄选的注意事项 简历与个人能力无必然联系 不要凭第一印象工作经历比学历重要不要忽视应聘者个性特征让应聘者更多了解公司给应聘者更多表现机会注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者关注特殊人员谨慎做出决定 4 人才素质测评 测 什么 基本能力 人格 动机 行为特点等 应用判断要素 人与组织的发展方向是否相符合 人与岗位是否具备适配性 绩效表现和潜能评价 A 面向过往的 面试 简历审查 背景调查 B 面向现实的 业绩与态度评价 D 面向未来的 个性 动机 智力 职业倾向 领导能力 分类 智商测评 情商测评 性格特征测评 职业兴趣测评 运用评价中心提高选拔成功率 根据评价标准选择评价工具 1 行政管理能力 文件筐处理2 人际关系技能 无领导小组讨论3 认知能力 智力测验 笔纸能力测验4 绩效稳定性 文件筐处理 无领导小组讨论5 以工作为定向的激励 投射测验 模拟面谈6 职业能力倾向 投射测验 模拟面谈 个性测验7 独立性 投射测验 小案例公司背景 A公司是上海市一家民营集团 以房地产开发为主 同时经营教育 实业投资和外贸 面试回放 小江应聘的是集团HR经理 在某个星期六的上午11 00如期参加面试 现场大约有200人参加面试 从集团常务副总经理到司机不等15个职位 其中一半是管理职位 他花了半小时做完了笔试考题并填写了应聘人员表 发现应聘人员表是中 繁体字 英对照的 教育一栏没有给本科以上学历预留位置 其他还有很多栏目预留的空格太小 小案例面试回放 交卷以后等了1个小时 小江被领进一个大房间 房间内有8处同时开展面试 相互之间声音可以听到 面试小江的是公司的办公室主任 他没有提专业问题 也没有查看面试考题 却对小江工作过的公司大加评论 另外非常关心离职原因 英文能力 是否带来硕士毕业证书原件 整个面试10分钟左右 但似乎还是速度最慢的面试官 初试1分钟后 小江又被领进另外一个大房间 接受董事长的复试 5米之外还有一人正在面试 估计是公司总经理 这次面试时间只有三分钟 质询了小江为何硕士毕业证书原件没有带 有没有房产公司 教育界的HR经验后 结论是小江没有房产公司HR经验 给三个月的试用期 期间工资会很低 如果同意就拿证书原件到HR部报到 两场面试自始自终没给小江提问的机会 此时 时钟已经指向了13 07 思考题 选拔优秀的下属最重要的是把握住什么 部门经理作为面试考官 应该具备的素质要求 面试场所布置艺术 招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工 招聘中常见误区 面试中非语言信息的获得与分析 如何改善面试技巧 如何通过应聘者的经历分析应聘者 第四部分 部门经理如何辅导和培养下属 育人 四类人 人物 人才 人手 人渣 HR眼中的四类人态度能力绩效培训 改变观念 改变行为 改变绩效 批评的两个金点子 汉堡原理 三明治法则 先表扬特定的成绩 给予真心的肯定 然后提出需要改进的特定的行为表现 最后以肯定和支持结束谈话 BEST 反馈 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 谈话记录 第五部分 部门经理如何考核和调动下属 用人 绩效管理五大法宝 BSC MBO KPI KBI 360 BSC平衡记分卡 Thebalancedscorecard MBO目标管理 ManagementByObjectives KPI关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators KBI关键行为指标 KeyBehavourlndicators 360 绩效评估 360 PerformanceSystem 3 现代绩效考评的总体目标 组织目标 双重目标 达成双赢 工作绩效 个人目标 能力提升 4 绩效管理的过程 现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程 教练 辅导 考评 检查 目标 计划 回报 反馈 沟通 观察 计划改进 面谈 绩效管理 2 建立KPI体系的SMART原则 S 具体的 M 可度量的 A 可实现的 T 有时限的 R 现实的 SMART原则 绩 提 改 效 升 进 绩效考评职责 实施 考评 选拔与招聘 内部员工关系 培训开发 报酬方案设计与调整 HR规划 应用示意图 二 绩效管理系统的主要目的 11方面 定义和沟通对员工的期望 提供给员工有关其绩效的反馈 改进员工的绩效 将组织的目标与个人的目标联系起来 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 使员工现有的工作能力得到提高 使员工在未来的职位上得到发展9 提供与薪酬决策有关的信息10 识别培训的需求11 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系起来 思考题 绩效管理在人力资源管理中的地位与作用 部门经理要掌握的绩效考核流程 部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工 如何对目标和任务进行分解 如何实现公司到部门到个人的目标分解 SMART原则 如何使用绩效考核结果与薪酬 奖金 晋升挂钩 第六部分 部门经理如何用职业生涯规划留住企业优秀员工 留人 马斯洛的需求层次理论 高层次的社会需要 低层次的基本需要 生存需要 安全保障 社会交往 尊重需要 自我实现 2 竞争的三度空间示意图 竞争密集区 竞争宽松区 竞争垄断区 普通的人员艰辛地生存 优秀的人才高品质生活 卓越的人物理想的境界 竞争 3 个人规划 规划的若干步骤 职业选择 性格与职业的匹配 兴趣与职业的匹配 特长与职业的匹配 内外环境与职业的匹配 职业生涯路线的选择 我想往哪一条路线发展 我能往哪一条路线发展 我应该往哪一条路线发展 4 企业为员工进行职业生涯规划 现代企业的人才观 以人为本 人力资源 人力资本 企业管理的根本点 引进人才 开发智力 合理使用人才 搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧 企业发展与员工个人的发展 待遇留人 合理的薪资和良好的福利 情感留人 感情动物需要大家庭的温暖 事业留人 共同的目标 共同的成就感 企业为员工设计发展规划 企业为员工提供了广阔的舞台 企业为员工指明了发展方向 企业为员工确立了奋斗的目标 企业为员工提供了向上发展的空间 思考题 认识生命周期与个人职业生涯与人的需求满足关系 员工跳槽的主要原因 遇上员工跳槽的主要对策 部门经理减少员工非正常流动的有效策略 部门经理面对员工跳槽的有效措施 第七部分 部门经理如何用薪酬激励下属 激励人 薪酬管理筹码 平衡 Employee员工 Balancepoint平衡点 Competitiveness竞争性Affordability可负担性Flexibility灵活性 Company公司 Equity公平性Consistency一致性Valuable自我价值的体现 Laborcostmanagement劳动力成本管理Meritsystem绩效工资体系 薪酬策略与企业成长阶段的关系 一 企业发展战略对薪酬管理的指导作用1 战略决定员工类型 从而确定薪酬的支付对象及规模2 战略决定薪酬水平3 战略与宽带薪酬结构设计4 战略决定薪酬激励重点 带宽 Max Min 取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点 Mid 市场竟争点 工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 内部公平性与外部竟争性的结合 12 13 14 15 16 政策线 取位等级 工资 市场工资线 Max Mid Min 海氏评估法三要素 即三种付酬因素 要素一 知识水平和技能技巧要素二 解决问题的能力要素三 承担的职务责任 要素一 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和 要素二 解决问题的能力指在工作中发现问题 分析诊断问题 提出对策 权衡与评估 做出决策等方面的要求 要素三 承担的职务责任主要是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响 公司薪酬体系设计