人力资源开发与管理

一一 名词解释名词解释 1 人力资本 人力资本 就是具体体现在劳动者身上的以劳 动者的知识与技能或质量表现出来的资本 2 终身就业制 终身就业制 指员工一旦受聘于企业之后 除 了特殊情况之外 一般都能够在该企业工作下 去 一直到退休为止 3 人力资源开发 人力资源开发 就是指根据人力资源的生理与 心理特点 运用科学的方法 充分挖掘人力资 源的潜力 合理有效地利用人力资源 以达到 人尽其才 才尽其用 实现劳动投入和经济产 出的高效率 4 人力资源计划 人力资源计划 是指为实现企业的经营目标 根据企业的发展需要和内外条件 运用科学的 方法 对人力资源需求和供给状况进行分析和 预测 在职务编织 人员配置 教育培训 薪 资分配 职业发展等方面所编制的人力资源管 理的职能性计划 5 德尔菲法 德尔菲法 也称集体预测法 是由美国兰德公 司在 20 世纪 40 年代后期发明的 其主要特点 是匿名方式收集专家对某一问题的有关意见的 加以整理分析 适合于对人力资源需求的中长 期趋势预测 6 马克伍夫模式 马克伍夫模式 指通过具体数据的收集 找出 过去人事变动的规律 进而提供企业未来的人 力资源变动趋势 该方法描述组织中员工注入 和内部流动的整体形式 可以作为预测内部劳 动力供给的基础 7 工作分析 工作分析 也称职务分析 是指对职务工作的 性质 内容 责任 方式以及工作人员任职资 格等方面进行周密的调查研究 并加以系统准 确地描述 并确定完成这一工作需要什么样的 行为的过程 工作分析有工作描述和工作规范 两部分组成 8 工作日志法 工作日志法 就是由员工在每天的工作结束之 后几下工作的各个细节 由此来了解工作的性 质 9 猎头公司 猎头公司 是一种类似于职业介绍机构的就业 中介组织 它一般专注于帮助企业寻找适合于 特定职位的最有资格的中 高层管理人员和高级 技术人员 10 职业生涯 职业生涯 是指一个人一生连续地担负的工 作职业和工作职务的发展道路 11 职业生涯设计职业生涯设计 就是对今后个人所要从事的 职业 要去的工作组织和单位 要担负的工作 职务和工作职位的发展道路 作出设想和设计 的过程 12 员工培训员工培训 指组织在将组织发展目标和员工 个人发展目标相结合的基础上 有计划地组织 员工从事学习和训练 提高员工的知识技能 改善员工的工作态度 激发员工的创新意识 使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动 13 绩效评估 绩效评估 又称为绩效考核 是指对照工作 目标或绩效标准 采用科学的方法 评定员工 的工作目标完成情况 员工的工作职责履行程 度 员工的发展情况等等 并将上述结果反馈 给员工的过程 14 360 度绩效考核法度绩效考核法 也称多方人员共同考核 法 是指被评估者的绩效不只是有他的上级主 管予以评估同时还应有他的下属同时 以及客 户 分别从不同的立场和角度加以评估 15 协调 协调 就是正确处理组织内各种关系 为组 织正常运转创造良好的条件和环境 促进组织 目标的实现 16 信息沟通 信息沟通 是指人与人之间的交流 即通过 两个或更多人之间进行关于事实 思想 意见 和感情等方面的交流来取得相互之间的了解 以及建立良好的人际关系 17 激励激励 就是激发 鼓励的意思 就是利用某 利外部诱因 调动人和积极性和创造性 使人 有一股内在动力 向所期望的目标前进的心理 过程 18 目标管理目标管理 是员工参与管理的一种很好形式 是指结合协调企业目标和员工个人发展目标进 行的管理 19 基本薪金 基本薪金 也叫工资 是员工收入中比较固 定的部分 它常常由员工的基础工资 职务工 资 工龄工资构成 是企业人工费用中的成本 性支出 20 弹性福利计划弹性福利计划 又称为选择性福利计划 其最 基本的精神在于增加企业福利事项的弹性 增 加员工对自己福利事项的自主性 21 绩效薪酬 绩效薪酬 又称奖励薪金 是与员工工作绩 效直接挂钩的薪酬形式 这种薪酬体系下的工 资总额与企业经营的效益直接联系 本质上是 一种经营效益分享形式 22 企业再造企业再造 企业再造又称业务流程重组 指 将组织的作业流程 作根本重新思考与彻底翻 新 以便在成本 品质服务与速度上获得戏剧 化的改善 摆脱以往陈旧的流程框架 二二 简答题简答题 1 简述人力资源投资的特点简述人力资源投资的特点 1 人力资源投资的超前增长性 2 人力资源投资的激励性 3 人力资源投资的个人意愿性 4 人力资源投资的阶段性和连续性 5 人力资源投资的功利性 2 简述舒尔茨人力资本理论的主要内容 简述舒尔茨人力资本理论的主要内容 1 人力资本对经济增长的重要作用 2 人力资本投资的内容 3 人力资本的投资标准 4 摆脱贫困的关键 5 对教育投资进行市场调节 3 简述美国人力资源管理的特点简述美国人力资源管理的特点 1 人力资源配置上 主要依赖外部劳动力市 场 2 人力资源管理上 实现最高度专业化和制 度化 3 人力资源使用上 采取多口进入和快速提 拔 4 人力资源激励上 以物质刺激为主 5 国际化和全球化人力资源管理的观念 4 简述日本人力资源管理的特点简述日本人力资源管理的特点 1 人力资源配置上 主要依靠内部培训 2 人力资源管理上 具有情感式色彩 3 人力资源使用上 采取有限入口和内部提 拔 4 人力资源激励上 以精神激励为主 5 终身就业制和年功序列制 5 简述简述 swot 分析法的具体操作程序 分析法的具体操作程序 1 了解单位目前的具体情况 2 进行分析 3 总结并制定具体发展措施 6 简述人力资源计划的作用 简述人力资源计划的作用 1 使企业保持人力资源供给与需求的动态平 衡 促进企业经营发展 2 使企业更好的控制劳动力成本 3 更好地满足员工的需求和调动员工的工作 积极性与创造性 4 影响企业人事政策的制定 5 使人力资源管理活动有序化 7 简述人力资源计划的内容简述人力资源计划的内容 1 人员补充更新计划 2 员工培训计划 3 员工配备计划 4 员工晋升计划 5 绩效评估计划 6 薪酬激励计划 7 员工职业发展计划 8 简述制定人力资源计划的程序 简述制定人力资源计划的程序 1 组织的总体发展战略是制定人力资源计划 的基础 2 分析企业现有的人力资源状况 3 预测企业人力资源需求和供给 4 制定人力资源总体计划和各项职能计划 5 对人力资源计划工作进行调控和评估 9 简述影响人力资源计划的因素 简述影响人力资源计划的因素 1 企业目标和策略的制定 2 对外在劳动力市场的了解 3 高层主管的参与支持 4 员工素质的提高 5 人力资源管理体系的配合 10 简述人力资源需求预测的方法简述人力资源需求预测的方法 1 综合分析法 2 回归分析法 3 转换比率分析法 4 德尔菲法 11 简述工作分析的步骤简述工作分析的步骤 1 明确工作分析的目的 2 确定工作分析工作的负责人 3 设计工作分析的样本 4 分析收集的信息 5 编写工作说明书和工作规范 12 简述工作分析的方法简述工作分析的方法 1 定性分析 观察法 面谈法 工作日志 2 定量分析 职务分析问卷法 管理岗位描述问卷法 13 简述工作设计的方法简述工作设计的方法 1 工作轮换 2 工作扩大化 3 参与管理 4 工作丰富化 5 自主工作小组 6 弹性工作制 14 简述员工选拔的程序简述员工选拔的程序 1 应聘接待 2 事前交谈 3 填写申请表 4 选拔测试 5 选拔面试 6 资料查证 7 筛选和录用 15 简述员工选拔测试的类型简述员工选拔测试的类型 1 情景模拟 2 行政管理能力测试 3 公文筐测验 4 无领导小组讨论 16 简述绩效评估的原则简述绩效评估的原则 1 系统性和规范性 2 全面性和规范性 3 统一性和具体性 4 实用性和操作性 17 简述协调的作用 简述协调的作用 1 使个人目标与组织目标一致 促使组织目 标的实现 2 解决冲突 促进协作 3 提高组织效率 18 简述处理冲突可以采用的行政手段 简述处理冲突可以采用的行政手段 1 管理者可以通过改变结构来减少冲突 2 设置综合领导 3 妥协 4 教育 5 压制 6 拖延或和平共处 7 转移目标 19 简述信息沟通的原则 简述信息沟通的原则 1 明确性原则 2 完整性原则 3 及时性原则 4 适当使用非正式组织的原则 20 简述激励在人力资源管理中的重要作用 简述激励在人力资源管理中的重要作用 1 通过激励可以引进大量的 组织需要的优 秀人才 2 激励有利于激发和调动员工的积极性 3 激励有助于将员工的个人目标与组织目标 统一起来 4 激励有助于增强组织的凝聚力 5 通过激励可以进一步激发在员工的创造和 革新精神 从而大大提高工作效率 21 简述进行有效激励的要求简述进行有效激励的要求 一 掌握好激励的时间和力度 二 奖励组织期望的行为 三 激励时要因人而异 四 系统设计激励策略体系 22 简述影响薪酬福利制度的因素 简述影响薪酬福利制度的因素 内在因素 1 企业的业务性质与内容 2 企业的经营状况与财政实力 3 企业的管理哲学和企业文化 4 企业的发展目标和发展规划 外在因素 1 劳动力市场是供需状况 竞争 状况 2 地区及行业的特点与惯例 3 当地生活水平 4 国家的有关法规和政策 23 简述股票期权的作用 简述股票期权的作用 1 薪酬激励作用 2 所有权的激励 3 降低企业的现金流出 使企业可以不用支 付高 的薪金 以降低成本 24 简述企业行使股票权应注意的问题 简述企业行使股票权应注意的问题 1 受益人的范围 2 授予的数量 3 分配的依据 4 授予的时间 5 价格的设定 6 同业间的参考 三三 论述题论述题 1 试述人力资源投资的作用试述人力资源投资的作用 1 人力资源投资 体现着社会中科技人员 企业家和经理阶层 熟练工人队伍的壮大 从 而推动着产业结构不断更新 使经济社会充满 活力 2 人力资源投资能够提高经济活动的效益 人们通过教育训练 不仅能够提高人们对自然 的认识和改造能力 而且能够提高人们对社会 的认识和改造能力 从而获得相应的效益 3 对人力资源投资有助于控制人口数量 减 少人口规模过大对生存环境造成的压力 提高 人的整体素质 使人类社会不断进步 2 试述舒尔茨人力资本理论的主要内容试述舒尔茨人力资本理论的主要内容 1 人力资本对经济增长的重要作用 舒尔茨指出 知识和技能大半是投资的产物 而这种产物加上其他人力投资便是技术先进国 家在生产力方面占有优势的主要原因 2 人力资本投资的内容 医疗和保健支出 用于培训在职人员的教育支 出 用于正规的学校教育支出 用于社会培训 项目的支出和用于人力资源迁移的支出 3 人力资本的投资标准 人力资本的投资标准是人力投资的未来收益 包括个人的预期收益和社会的预期收益 这种 收益要大于它的成本 即大于对人力资本投资 4 摆脱贫困的关键 摆脱一国贫困状况的关键是从事人力资本的投 资 提高人口质量 5 对教育投资进行市场调节 主张以人力市场供求变化为依据 以不同类型 人力资源的价格水平为衡量尺度 对教育投资 进行市场调节 舒尔茨把人力 人的知识和技能认定为一种资 本 认为人力资本形态在经济发展中起决定作 用 这一理论阐述了人力资源对经济发展的重 要作用 为现代人力资源管理理论奠定了经济 学基础 3 试述人力资本的投资内容试述人力资本的投资内容 1 医疗和保健的支出 这种投资用于延长人 的寿命 增强人的体力 精力和耐力 保证人 有旺盛的生命力从事工作 2 用于培训在职人员的教育支出 旨在提高 劳动者的劳动熟练程度和知识技能 3 用于正规的学校教育支出 包括初等教育 中等教育和高等教育 4 用于社会培训项目的支出 例如技术推广的 培训 掌握多种技能的培训等 5 用于人力资源迁移的支出 包括国内劳动 力流动和用于移民入境的支出 尤其是争取专 门人才的移民 将大大节省本国的人力资源投 资费用 4 试述美国人力资源管理的特点并对其加以评价 试述美国人力资源管理的特点并对其加以评价 1 人力资源配置上 主要依赖外部劳动力市 场 好处 在于通过双向的选择流动 实现全社会 范围内岗位最优化匹配 缺点 企业员工稳定性差 不利于特殊人力资 本的形成和积累 2 人力资源管理上 实现高度专业化和制度化 好处 在于工作内容简化 易胜任 即使出现 人员空穴 也能很快填充 而且简化的工作内 容也易形成明确的规章和制度 摆脱经验型管 理的限制 缺点 员工自我协调和应变能力下降 不利于 通才的培养和形成 3 人力资源使用上 采取多口进入和快速提拔 好处 拓宽了人才选择面 增加了对外部人员 的吸引力 强化了竞争机制 创造了能力脱颖 而出的机会 缺点 减少了内部员工晋升的期望 削弱了工 作积极性 由于忽视员工的服务年限和资历 导致员工对企业的归属感不强 4 人力资源激励上 以物质刺激为主 好处 在企业景气时不用考虑对员工有额外的 支付 减少了发展成本 缺点 如遇经济不景气 企业无法说服员工通 过减少工资降低成本来帮助企业渡过难关 只 能解除员工清除剩余的生产能力 导致员工对 企业缺乏信任 形成对抗性的劳资关系 5 国际化 全球化人力资源管理的观念 美国近年来大力提倡完善的企业文化 以容纳 并促进多民族的员工协同工作 共创企业效益 在海外公司中 美国母公司也着重于员工的本 土化政策 人力资源管理面向国际 面向全球 已经是美国企业考虑人力资源战略时必须重视 的内容 5 试论述美试论述美 日两国人力资源管理不同的原因 日两国人力资源管理不同的原因 1 企业管理哲学 美国企业管理哲学强调短暂的业绩效果 员工 如果能干便获奖励 否则便受处分或开除 企 业与员工间彼此没有责任和承诺 员工很容易 另谋高就 跳槽是能力的表现 整个劳动力市 场以交易为基础 很少考虑到雇主与员工之间 的感情或忠诚问题 日本管理哲学则不同 企业被视为像家庭一样 是员工尽忠的地方 企业也不会随便开除员工 并且企业与员工之间是长期共同发展的关系 员工在企业中成长 受企业保护 企业业务良 好 员工也可分享成果 并引以为荣 纵观美日人力资源管理哲学的异同 两者都强 调生产业绩 不同之处在于美国企业重视短期 结果 日本企业重视长期结果 此外 美国企 业是以外在劳动市场来调节企业内人力资源的 需要 例如生产部门需要质量管理经理 则公 开招聘 单日本企业是以内在劳动力市场调节 企业内人力资源的需要 企业每年招聘来刚毕 业的学生后 便对人员进行分配和培训 很少 再从外在劳动力市场增补人力 2 社会文化对人力资源管理哲学的影响 美日的人力资源管理哲学的形成 主要是受到 当地社会文化和社会结构的影响 而社会文化 和结构又受本国的历史和生态 地理环境所影 响 美国的人力资源管理策略主要受到美国文化三 方面的影响 个人主义 自由主义和快速主义 美国地大物博 且美国早期便受到工业化的带 动 因此 人们的生活模式是以个人为单位的 个人在社会可以独立生活 可以不依赖团体 人们向往自给自足的生活 加上科学的不断发 展 人们习惯快捷的生活方式 做什么事都很 快见到效果 因此员工与企业的关系也是一样 的 员工本身是独立个体 不依赖任何个别企 业 员工可因自己喜好自由转换工作 寻求合 适的工作环境 同样企业对员工也没有任何义 务 加上快速生活的必要 员工在企业工作一 段时间便期望加薪或升职 否则便另谋发展 反之 企业在观察员工一段时间之后而没有看 到其更加的表现 便会替换员工 日本人力资源管理哲学则主要受到日本文化两 方面影响 团体主义和忠心 因此 在日本人 的概念中 群体比个人重要 个人的成就 名 誉与所属群众有直接关系 因此员工一旦属于 某企业后 便对该企业效忠 甚至有过于家庭 一辈子在该企业工作 同样企业也有义务对员 工忠心 员工表现欠佳时 加以辅导而不是解 雇 基于这个大前提 其他的人力资源管理工 作 如企业工会 内升 年资质 在职训练等 3 社会结构对人事管理哲学的影响 在社会结构方面 可从人与人之间的关系和企 业与企业之间的关系来分析 在美国社会 人 与人之间的关系基本平等 不论男女老幼 在 社会地位上分别很小 因此 在企业里面 年 资质 男女的不同录用保障很难推行 一切都 以能力和表现为先决条件 日本社会则不同 人与人的关系在团体里划分 的十分精细 老年人比年轻人受尊重 男比女 受尊重等 因此年资制成为合理的选择 儿男 性员工受终身雇员佣制保障亦容易被接受 在美国 企业与企业间是互利和交易关系 企 业虽有大小之分 却没有高低之分 在日本 所有企业都以集团形式出现 集团通 常是一所银行为首 其下有些大型企业 之下 又有很多的微型企业 因此企业与企业之间多 有高低之分 并且互相依靠 在这种制度下 终身雇佣制便能有弹性的进行 因此假若经济 不景气 大型企业可把微型企业的工作由自己 来处理 将年老的员工分派到微型的企业里面 去工作 以使企业的经济负担得以平衡 换句 话说 下属企业便成为大型企业推行终身雇佣 制的缓冲地带 美日人力资源管理制度由于社会文化和社会结 构不同 以致出现不同的人力资源管理哲学 美国企业以外在劳动力市场为主要导向 日本 企业则以内在劳动力市场为导向 因为哲学的 不同 所产生的人力资源管理制度也不同 人 力资源管理制度没有绝对的好与坏 最重要的 是适合当地社会的需要 另外各制度间彼此配 合 以发挥人力资源管理制度的功能 6 试述人力资源开发的类型 试述人力资源开发的类型 1 自我开发 自我开发的主体是自己 开发的客体也是自己 即自己开发自己 开发的目的是自我实现的 自我成长 开发的内容是自我学习的 自我提 高 立志成才 自我开发强调人的自身觉悟性 和主动性 2 微观开发 微观开发的主体是老师和家长 开发的客体是 青少年个体 开发的性质是培养性开发 开发 的手段是教育 灌输 传授 开发的目的是优 化知识 人尽其才 开发的内容是是传授知识 提高素质 目前人们越来越重视这类开发 家 庭对微观开发的投资比重越来越大 3 中观开发 中观开发其主体是用人单位及有关部门开发的 客体是组织内的员工 开发的手段 方法是使 用 其性质是使用性开发 开发的目的是热近 期才 才尽其用 开发的内容是合理使用 强 化培训奖惩升降 设计职业生涯 实践证明 绝大多数杰出的人才都是在使用中得以开发提 高的 4 宏观开发 宏观开发的主体是国家 地区 部门领导及政 策制定者 开发的客体是全体民众 开发的手 段 方法是通过制定方针 政策 法令 其性 质是政策性开发 开发的目的是人才辈出 社 会繁荣 开发的内容是制定法律 法规 并调 整相关政策 7 试述人力资源供求平衡的方法 试述人力资源供求平衡的方法 人力资源供给不足时的平衡方法 1 培训进行新的工作设计 采取补偿政策或 福利措施等 2 增加员工的数量 3 使组织内部的人员晋升和调任以补充那些 空缺的职位 人力资源供给过剩时的平衡方法 1 企业通过扩大经营规模 开发新产品 实 行多种经营等吸引过多的人力资源 2 对供过于求的普通人力资源 有针对性地进 行专门培训 提高他们的知识技能 补充到有 需求的工作岗位上 3 企业可采取一些专门措施 如提前退休 工时压缩 增加无薪加期 裁员等方式来减少 人力资源的供给 8 试述工作设计的作用 试述工作设计的作用 1 能减少单调乏味的重要性劳动的不良效应 通过多样化的工作设计可以保证工作者在从事 工作过程中能够运用多种感觉器官 达到最佳 的激励水平 对工作具有较高的激励作用 从 而大大减少了因为工作单调乏味的重复劳动而 在心理上产生的不良反应 2 有利于建立整体的工作系统 通过工作设 计建立规模相对较小的自立性工作群体或班组 使员工在工作计划和工作方法发面有较大的决 定权和自产权 由群众成员共同承担责任和义 务 并把个人劳动成果与群体目标有机地联系 起来 把生产流程 工艺技术 管理方式和奖 励制度等因素组成一个互相依存的整体性工作 系统 3 为充分发挥员工的积极性和创造性提供了 条件 员工的积极性和创造性的高低 在很大 程度上与工作中的自主权 责任感 与其他人 的关系好坏 以及发挥和提高技能机会多少等 有密切关系 通过工作设计 可以使员工在工 作中具有更大的自主权和责任感 改善与其他 人的关系 为充分发挥和提高其技能创造更多 的机会和条件 9 试述招聘工作考核的主要内容 试述招聘工作考核的主要内容 1 申请人的数量 由于一个好得招聘计划的 目的是引来大量可供选择申请人 因此申请人 数量应作为评价招聘工作的自然起点 应考核 的问题是 申请人的数量足以填满全部工作空 缺吗 2 申请人的质量 除数量以外 另一个应关 注的事项 是申请人中符合资格者是否是以填 满职务空缺 这方面应考核 这些申请人是否 符合职务细节的要求 以及他们是否有能力从 事这些职务 3 平均雇佣一个人的成本 平均雇用成本因 所需填补的职务数量而计 但是 欲知填补一 个职位空缺的成本是多少 还需考虑到人员更 替吕和工资成本 招聘工作所话费的最大一笔 单项支出 是从事招聘工作的员工的工资 除 此外 应考虑的事项 用于任何单个的发布招 聘信息的媒介的费用是否过高 4 用于填补空缺所需的时间 用于填补空缺 所花费的时间是衡量招聘工作的另一个尺度 应该考核 合格的申请人是否很快填补了职位 空缺 从而使得企业的工作和生产水平并未因 空缺而延误 5 对招聘工作的成本一效益分析 在对招聘 工作的成本进行成本一效益分析时应将直接成 本 广告费 负责招聘的员工的工资 差旅费 中介机构费 电话费等 和间接成本 经理人 员的工作参与 公关和企业形象等 都计算在 内 对效益得失的考核应包括 从与申请人接 触到正式雇佣之间的时间长度 接受职务的人 数与被统一雇佣人数的比例 符合资格的申请 人占全部申请人的比例 10 试述职业生涯管理的内容试述职业生涯管理的内容 一 设定组织职业计划目标 设定组织职业计划目标的总原则是 必须有利 于实现组织的基本目标 必须有利于雇员个人 职业生涯计划的实现 组织职业计划的目标主 要是 1 使组织内可用人才得到最快最有效地发展 充分发挥人才在企业中的关键作用 2 为组织内雇员的职业进步提供可行职业通 道 如今一些优秀雇员并不将传统的纵向升迁 视为唯一的职业发展方向 在这种情况下 组 织应该通过职业计划 帮助雇员确定适合某个 人特点的不同职业道路 3 针对组织职业需求和个人职业目标 制定 相应的教育培训方案 以使雇员职业发展得以 实现 为达到此目标 可采取多种形式和途径 例如多类型 多形式 多方法 多内容的教育 培训 通过横向与纵向职业工作的变换 拓展 职业能力 丰富工作经验 创建工作业绩 促 进雇员职业生涯目标的实现 4 调动雇员积极性 自觉性 主动性 增强 雇员的忠诚感 向心力 组织的职业计划能够 为雇员职业计划的实现提供支持和帮助 因而 可以产生为雇员职业计划的实现提供支持和帮 助 因而可以产生很强的凝聚力 判断组织对 自己的职业计划感兴趣的人 很愿意留在组织 内发展自己 凡是个人发展需要得到满足的雇 员对于自身的工作和组织会更加满意产生强烈 的归属感和企业意识 这是企业充满活力和后 劲 立于不败之地的关键所在 11 试述制定培训项目计划一般包括的内容 试述制定培训项目计划一般包括的内容 一 确定培训目标 根据目标设置理论 企业应该使被培训者采 纳或认同培训目标 设置目标的达到要有一定 的难度 同时为了便于对培训结果进行评价 目标应该易于衡量 二 确定培训对象 企业培训对象分为两大类 新进入企业的员工 和现有的员工 新员工培训主要指职前培训 其目的是使新员工尽快适应组织环境和熟悉组 织文化 这是新员工进入群体过程需要 企业 现有的员工有可以分类三类 操作人员 管理 人员和决策人员 三 设计培训内容 根据培训的具体需要和目标 组织确定目标的 培训日程安排和具体的培训内容 如管理技能 计算机技能 客户关系技能 客户关系技巧等 运用一定方法 将培训内容具体表现出来 四 确定培训方式 根据培训目标和内容 在条件许可范围内 确 定最可行的培训方式 包括选择培训的具体技 能 讲授法 研讨法 案例研究 行为示范 工作轮换 角色扮演 管理游戏 现场观摩等 五 制定控制措施 通过签到登记 例会汇报 流动检查等手段 监督培训工作的开展 以保证培训的有效性 六 决定评估方式 对不同的培训目标 培训内容 培训方式 采 取不同的培训评估方法 例如 受训人员的工 作表现评估 培训内容的专门测验 对培训前 后工作状况的比较分析报告等 12 试述信息沟通的要求 试述信息沟通的要求 1 沟通要有认真的准备和明确的目的性 2 沟通的内容要确切 3 培养信任感 4 提倡平行沟通 5 鼓励下属积极向上沟通 6 培养积极的沟通态度 7 注重沟通技巧的培训 8 防止信息过量 9 设计固定沟通渠道 形成沟通常规 如采 取定期会议 报表 情况报告 定期交换信息 等 10 改善组织气氛 13 试述激励在人力资源管理中的重要作用 试述激励在人力资源管理中的重要作用 一 通过激励可以引进大量的 组织需要的 优秀人才 从世界范围看 美国特别重视这一 点 他从世界各国吸引力大量有才能的专家 学者 这正是美国许多科学技术领域保持领先 地位的重要原因之一 二 激励有利于激发和调动员工的积极性 积极性是员工在工作室一种能动的自觉的心理 和行为状态 这种状态可以促使员工智力和体 力的能量充分地释放 并导致一系列积极地待 业 如提高劳动效率 超额完成任务 良好的 服务态度等等 美国哈佛大学生理学家威廉 詹姆士在对职工的研究中发现 按时计酬的职 工其能力仅能发挥 20 30 而受到激励的 员工 由于思想和情绪处于高度激发状态 其 可能发挥到 80 90 这就是说 同一个人在 通过充分激励所发挥的作用相当于激励前的三 四倍 三 激励有助于将员工的个人目标与组织目标统 一起来 个人目标及个利益是员工行为基本动 力 它们与组织的目标有时是一致的 有时是 不一致的 当二者发生背离时 个人目标往往 会干扰组织目标的实现 激励的功能就是以个 人利益和需要的满足为前提 诱导员工吧个目 标统一于组织的整体目标 激发和推动员工为 完成工作任务作出贡献 从而促使个人目标与 组织整体目标的共同实现 四 激励有助于增强组织的凝聚力 处进内 部各组成部分的协调统一 任何组织都是由各 个个体 工作群体及各种非正式群体组成的有 机结构 为保证组织整体能够有效 协调地运 转 除了必需的良好的组织结构和严格的规章 制度外 还需运用激励的方法 分别满足他们 的物质 精神 尊重 社交等多方面的需要 以鼓舞员工的士气 协调人际关系 进而增强 组织的凝聚力和向心力 促进各部门各单位之 间的密切协作 五 通过激励还可以进一步激发在职员工的 创造性和革新精神 从而大大提高工作绩效 例如 丰田汽车公司 采取合理化建议奖 包 括物质奖励和荣誉奖 的办法鼓励职工提建议 不管这些建议是否被采纳 均会受到奖励和尊 重 如果建议被采纳 并取得经济效益 将会 受到重奖 结果该公司职工仅 1983 年就提 165 万条建设性建议 平均每人 31 条 为公司创造 900 他日元的利润 相当于该公司全年利润的 18 14 试述影响薪酬福利制度的因素 试述影响薪酬福利制度的因素 1 内在因素 薪酬福利确定的内在因素主要是指企业自身的 因素 企业可以通过自身的努力改善他们并且 推进这些因素朝着有利于企业目标的方向发展 企业人力资源管理的重要工作之一 就是调整 这些内部因素 增进企业效益 1 企业的业务性质与内容 如果企业是传统型 的 劳动密集型的 则员工们从事的主要是简 单的体力性劳动 而劳动力成本可能占总成本 中很大的比重 但若是高技术的资本密集型企 业 高级专业人员比重很大 他们从事的是复 杂的 技术成分很高的脑力劳动 而相对与先 进的技术设备而言 劳动力成本在总成本中的 比重企业却不大 显然这对企业的薪酬福利政 策有重大影响 2 企业的经营状况与财政实力 一般说来 资 本雄厚的大公司和盈利丰厚而处于发展上升的 企业 对员工薪酬福利也比较慷 反之规模较 小或处于不景气中的企业 则不得不量入为出 点滴计较 但经营状况是不断变换的 而经营 好坏也去绝对的判断标准 员工们一般不愿凭 此来评价企业付酬的合理性 所以经营状况对 薪酬福利影响只是间接地和远期性的 3 企业的管理哲学和企业文化 这方面的核心 要素是企业领导对员工本性的认识及态度 那 种认为员工所要的就是钱 只有经济刺激才能 让他们好好干活的企业领导和认为员工们不仅 从本性上有多方面的追求 钱绝非唯一动力 他们更喜欢具有挑战性的工作 而且是有自觉 性的企业领导 在薪酬福利政策显然是会大相 径庭的 4 企业的发展目标和发展规划 员工薪酬福利 的制定必须立足于企业的发展目标和发展规划 例如 对于实现企业目标长远那规划所需要的 各类紧缺人才 都必须在薪酬福利上有所反映 有所倾斜 从而保证企业能够吸引并留住这些 人才 保证企业的目标何长远规划得以实现 2 外在因素 员