二级人力资源管理师第五章--薪酬管理(简答题)

人力资源管理师 二级 第三版 简答题 第五章薪酬管理第五章薪酬管理 一 薪酬的基本概念和功能 以及薪酬管理的概念和内容 1 薪酬的概念薪酬的概念 是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和 包括 工资 福利和社会保险 企业补充保险等各种直接或间接的报酬 2 薪酬的功能 对企业的功能对企业的功能 1 增值功能 2 控制企业成本 3 改善经营绩效 4 塑造企业文化 5 支持企业改革 6 配置功能 7 导向功能 对员工的功能对员工的功能 1 保障功能 2 激励功能 3 社会信号功能 薪酬对社会的功能薪酬对社会的功能 对劳动力资源的再配置 3 薪酬管理的概念 是在组织发展战略指导下 对员工薪酬支付原则 薪酬策略 薪酬水 平 薪酬结构 薪酬构成进行确定 分配和调整的动态管理过程 4 薪酬管理的内容薪酬管理的内容 包括薪酬体系设计 薪酬日常管理二个方面 薪酬体系设计包括薪酬体系设计包括 薪酬水平设计 结构设计 构成设计 薪酬日常管理薪酬日常管理 薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整 5 日常薪酬管理具体工作日常薪酬管理具体工作 1 开展薪酬的市场调查 统计分析调查结果 写出调查分析报告 2 制订年度员工薪 酬激励计划 对薪酬计划执行情况进行统计分析 3 深入调查了解各类员工的薪酬状况 进行必要的员工满意度调查 4 对报告期内人工成本进行核算 检查人工成本计划的执行 情况 5 根据企业薪酬制度的要求 结合各部门绩效目标的实现情况 对员工的薪酬进行 必要调整 二 市场薪酬调查的概念和重要性 薪酬市场调查的基本程序 主要方法和薪酬调查报告 的基本内容 1 市场薪酬调查的市场薪酬调查的概念 指企业运用科学的方法 通过各种途径 采集有关企业各类人员 的工资福利待遇以及支付状况的信息 并进行必要处理分析的过程 2 市场调查的种类 1 从调查方式来看 分为 正式薪酬调查和非正式薪酬市场 2 从进行调查的主体进行调查的主体来看 薪酬调查又分为 政府的调查 行业的调查 专业协会或企 业联合会的调查 咨询公司的调查和自己组织的调查 3 从调查的组织来看 分为 商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 3 市场薪酬调查的作用 市场薪酬调查的作用 1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4 有利于控制劳动力成本 增加企业竞争力 4 薪酬市场调查报告的内容 包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据 具体内容分为二部分具体内容分为二部分 1 一是薪酬调查概述 调查背景 调查对象资料 调查开展的具体过程 调查方法 调 查样本量的描述 调查的职位描述 2 薪酬数据统计资料 薪酬数据的汇总表格 结构图 趋势图 主要通过最低薪酬额度 最高薪酬额度 频率 中位数 均值 众数等数据 5 外部薪酬调查的数据来源 政府部门的调查数据 专业的管理咨询公司或专业人力资源 网站发布的数据 6 使用外部薪酬调查的结果时 还应当注意以下问题 1 薪酬报告不是万能的 薪酬调查的结果对企业来说永远是参考 2 对应职责而不是 职位进行数据比较 3 科学看待数据结果 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 7 政府薪酬数据和专业公司薪酬数据各自的优缺点 政府薪酬数据的优点政府薪酬数据的优点 1 涵盖的范围广 2 内容分类细致 3 各部分可比性强 4 结果可靠 政府薪酬数据的缺点 1 这类调查的主要目的是为政府决策服务 调查结构和执行过程 均体现了较强的行政计划体制的色彩 公布的结果只是小部分 大部分的结果没有公布 而且对调查的设计 执行及统计结果的意义缺乏说明 2 调查只是集中在工资方面 对于 其他形式的薪酬没有涉及 因此很难描述各地区各行业职业的实际收入水平 3 数据的处 理方法很简单 专业公司薪酬数据的优点专业公司薪酬数据的优点 1 调查的范围比较集中 区域性较强 2 不仅关注工资水 平 还调查其他薪酬形式 3 即注重薪酬水平 又注重趋势分析 4 调查的主要服务对 象是企业的人力资源管理部门 专业公司薪酬数据的缺点 1 代表性不强 2 调查的透明度低 3 统计方法比较简单 4 调查指标定义不统一 8 薪酬水平的市场定位薪酬水平的市场定位 1 分析市场行情 谋划薪酬水平的市场定位 2 分析企业特征 进行薪酬水平的市场 定位 A 依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 B 依据企业在行业中的地位进行 薪酬水平的市场定位 3 依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 9 依据企业所处行业进行薪酬水平的市场定位 传统型行业传统型行业 薪酬力求平稳 尽可能保守 薪酬方案尽可能向本行业本地区主流的模式看 齐 不要去做太多的创新 领先型行业领先型行业 采用创新性的薪酬策略或薪酬政策 往往构成这个阶段薪酬市场的标杆 因 而可能适用较高水平的薪酬定位 新兴型行业新兴型行业 其薪酬政策可能会带来一种独创性 但并不代表主流模式 往往需要较高的 薪酬水平才能吸引并留住人才 10 依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 1 在行业中属于第一 第二的领导型企业 其薪酬水平不需要太高 往往倾向于中等水 平 2 在行业中第三 第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平 3 在行业中的三流 企业 四流企业或者说是小企业往往缺乏实力或能力 就不应该去跟那些一 二流企业进 行比较 它们应该侧重于去寻找适合于本企业要求的那些人 而不是较高的工资寻找适合于本企业要求的那些人 而不是较高的工资 奖金 福利等竞争条件来吸引和保留人才 其薪酬往往居于市场平均甚至是偏低的水平居于市场平均甚至是偏低的水平 11 依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 1 创业初始阶段 缺乏财务资源 薪酬水平不能偏高创业初始阶段 缺乏财务资源 薪酬水平不能偏高 应向市场较低水平或中等偏下的 水平看齐 在薪酬构成的项目上 要组合运用当前支付的现金报酬和延期支付的诸如股票 期权等的报酬 2 快速成长阶段快速成长阶段 企业需要不断的投资 现金比较匮乏 应尽可能运用 一些非现金的报酬制度非现金的报酬制度 3 稳定经营阶段稳定经营阶段 薪酬结构 薪酬支付方式和手段 薪酬水平 应尽可能向社会的主流模式看齐社会的主流模式看齐 在此基础上还应强调如员工的职业发展这样的一些内在 的薪酬手段 12 薪酬市场调查的基本程序 1 确定调查目的 调查的结果可以为以下工作提供参考 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬 晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整 2 确定调查范围 包括确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查 的时间段 3 选择调查方式 企业之间相互调查 委托中介机构调查 采集媒体公开信息 问卷调 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 查 通信调查 4 统计分析调查数据统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 图表分析 13 确定调查企业 要选择与本企业有可比性的企业确定调查企业 要选择与本企业有可比性的企业 包括 1 同行业中同类型的其他企业 2 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 3 与本企 业雇用同一类的劳动力 可构成人力资源竞争对象的企业 4 在本地区同一劳动力市场上 招聘员工的企业 5 经营策略 信誉 报酬水平与工作环境均合乎一般标准的企业 14 选择被调查的岗位上 应当遵循可比性原则应当遵循可比性原则 应注意岗位之间在时间和空间多个维度 上的可比性 选择岗位应在哪些方面可比 选择岗位应在哪些方面可比 1 工作性质 2 难易复杂程度 3 岗位职责 4 工作权限 5 任职资格 6 能力 要求 7 劳动强度 8 环境条件 15 薪酬调查应当涉及的信息 1 与员工基本工资基本工资相关的信息 2 与支付年度和其他奖金相关的信息 3 股票期权或 影子股票计划等长期激励计划 4 与企业各种福利计划相关的信息 5 与薪酬政策诸方 面有关的信息 16 撰写薪酬调查报告 薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市 场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议 17 薪酬市场调查的方法薪酬市场调查的方法 问卷调查法 面谈调查法 文献收集法 电话调查法 18 薪酬调查问卷的设计要求调查问卷的设计要求 填写问卷时间不应超过填写问卷时间不应超过 2 小时小时 1 明确薪酬调查问卷要调查的内容 再设计表格 2 确保表格中的每个调查项目都是必要的 3 请一位同事来填写表格样本 倾听反馈意见 4 要求语言标准 问题简单明确 5 把相关的问题放在一起 6 尽量采用选择判断式提问 7 保证留有足够的填写空间 8 使用简单的打印样式以确保易于阅读 9 如果觉得有帮助 可注明填表须知 10 充分考虑信息处理的简便性和正确性 11 如果在多种场合需要该信息 可考虑表格带有复写纸 12 如果表格收集的数据使用 OCR 和 OMR 处理 可以自动读入计算机 三 薪酬满意度的主要内容 薪酬满意度调查的程序 1 薪酬满意度的内容薪酬满意度的内容 1 员工对薪酬水平的满意度 2 员工对薪酬结构 比例的满意度 3 员工对薪酬差距 的满意度 4 员工对薪酬决定因素的满意度 5 员工对薪酬调整的满意度 6 员工对薪 酬发放方式的满意度 7 员工对工作本身 如自主权 成就感 工作机会等 的满意度 8 员工对工作环境 如管理制度 工作时间 办公设施等 的满意度 2 薪酬满意度调查的程序 1 确定调查对象 2 确定调查方式 3 确定调查内容 3 薪酬满意度调查问卷的分析方法 可采用数据统计软件进行分析 如频率分析 排序分析 相关分析等方法进行统计分析 4 影响员工薪酬满意度的因素 1 薪酬管理政策 2 员工对薪酬的期望值 3 薪酬 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 制度的公平性 4 边际效应规律 5 员工职业生涯的阶段 四 岗位分类与分级的概念 以及岗位分类 与分级的基本步骤和方法 1 岗位分类岗位分类的概念 是在岗位调查 分析 设计和岗位评价的基础上 采用科学的方法 根据岗位自身的特点和性质 对企事业单位中全部岗位 从横向与纵向两个维度上所进行 的划分 从而区别出不同岗位的类别和等级 作为企事业单位人力资源管理的重要基础和 依据 2 岗位评价 岗位分类的关系 岗位评价是岗位分类 分级的一个组成部分 岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值岗位评价是岗位分类 分级的一个组成部分 岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值 的衡量 比较和评定的衡量 比较和评定 而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次分明的分类 分级 分等 从逻辑关系上看 岗位评价是在岗位按其性质进行初步分类的基础上 对岗位的细 分细化 将同类岗位划级列等 为企业的人力资源管理提供依据 3 工作岗位分类的几个基本概念 1 职系职系 是由工作性质和基本特征相似相近 而任务轻重 责任大小 繁简难易程度和 要求不同的岗位所构成的岗位序列 一个职系就相当于一种专门职业一个职系就相当于一种专门职业 职系是岗位分类中 的细类 如操作工人中的水泥工 石棉工 砖瓦工就分别是三个职系 2 职组 职组 由工作性质和特征相似的若干职系所构成的岗位群若干职系所构成的岗位群 如小学教师是一个职系 而教师是一个职组 3 职门 职门 由工作性质和特征相近的若干职组的集合 凡是属于不同职门的岗位 它们的 工作性质完全不同 职门是职业分类中的大类 如生产 管理 4 岗级 在同一职系中 工作岗位性质 任务轻重 繁简难易程度 责任大小以及所需 人员资格相近的工作岗位的集合 在同一职系中划分不同的岗级 是确定工资福利待遇 促进职业发展的重要手段 坚持同级同薪 提级提薪的原则 充分体现贡献与报酬之间的 一致性和对应性 有利于激励员工 调动员工的积极性 主动性和创造性 5 岗等 岗等 将工作性质不同 但工作繁简难易 责任大小以及所需资格条件等因素相同相 近的岗位纳入统一的岗等 从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的价值维 度之中 岗等与岗级的区别在于 它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分 而是不同职系之间不同职系之间 的相同相似岗位等级的比较和平衡 的相同相似岗位等级的比较和平衡 如中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五 级车工属于同一岗等 4 全部职业分为几大类 1 国家机关 党群组织 企业 事业单位负责人 2 专业技 术人员 3 办事人员和有关人员 4 商业 服务业人员 5 农 林 牧 渔 水利业生 产人员 6 生不 运输设备操作人员及有关人员 8 军人 8 不便分类的其他从业人员 5 岗位分类与职业分类的关系 岗位分类与职业分类的关系 岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系 职业分类对企业中的岗位分类起着重要指 导和规范作用而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的 补充 6 岗位分级与岗位分类的关系 岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓 它们在工作程序 和实施方法等方面存在很多相似之处 二者的区别 1 二者的性质和内容的差异性 岗 位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构 研究的对象和范围是行使国家行政权力 执行国家公务的人员的各类岗位 而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单 位中的各类岗位为研究对象 2 岗位分类作为一种人事制度 是国家公务员人事管理的基 础环节 由国家专门的组织机构负责制定 经过国家立法程序 以法律 岗位分类法 的 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 形式公布 实施 带有大的强制性 并且实施范围较为广泛 而企事业单位的岗位分类则 由其主管部门负责组织 每个企业单位都有自己的实际情况具体组织实施 或雇用其他专 业人员协助完成 实施范围只限本企业 分类标准只具有参考性 不具有强制性 3 实施 难度完全不同 7 岗位分级与品位分类的关系岗位分级与品位分类的关系 1 分类标准不同 2 分类依据不同 3 适用范围不同 8 岗位分类的作用 岗位分类的作用 1 岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职 业发展的阶梯 2 实行了岗位分类 为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据 9 岗位分类的要求 1 根据系统性原则 按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类 2 岗位分类的结构要合理 3 岗位分类的依据 要客户存在 事 4 岗位分类反映 了岗位工作诸因素上的差别 5 岗位分类一般是静态分类 10 岗位分类的缺陷 1 岗位分类的适用范围相对较窄 2 岗位分类结构的严密性 可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多不便 3 岗位分类的工作需要投入一定的人力 和财力 程序也较为复杂 而且整个过程要由有经验的专家参与 11 岗位横向分类的原则岗位横向分类的原则 单一原则 程度原则 时间原则 选择原则 12 岗位横向分类的要求 1 岗位分类的层次宜少不宜多岗位分类的层次宜少不宜多 一般单位应控制在两个层次以下 比较复杂的大型企业 单位最多也不宜超过三个层次 2 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定 而管理 人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分 3 大类 小类的数目多少与划分的粗细程度有关 企事业单位在分类粗细方面 应以实 用为第一原则 不家将类别划分得过细 在具体操作中 可通过控制类别的数目来限制划 分的粗细程度 如限制大类不超过 4 个 小类不超过 10 个等 13 岗位分类的步骤岗位分类的步骤 1 岗位的横向分级 2 岗位的纵向分级 3 根据岗位分类的结果 制定各类岗位的岗 位规范说明书 并以此作为各项人力资源管理工作的依据 4 建立企业岗位分类图表 说 明企业各类岗位的分布及其配置状况 为企业员工的分类管理提供依据 14 岗位横向分类的步骤岗位横向分类的步骤 岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程 1 将企事业单位内全部岗位 按照工作性质划分为若干大 即职门 2 将各职门内的岗位 根据工作性质的异同继续进行细分 把业务相同的工作岗位归入 相同的职组 即将大类细分为中类 3 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分 即将大类下的中类再细分为若 干个小类 把业务性质相同的岗位组成一个职系 15 岗位横向分类的方法岗位横向分类的方法 1 按照岗位承担者的性质和特点 对岗位进行横向的区分 如将岗位分为直接生产人员和管理人员 管理人员再分为 生产管理类 市场营销类 财 务审计类 科技管理类 劳动人事管理类 物资管理类 行政后勤类 党团工作类 综合 管理类 生产人员分为 基本生产岗位 辅助生产岗位 生产生活服务 2 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 生产岗位 技术岗位 管理岗位 市 场营销 供应服务 技术岗位 科研岗位 设计岗位 工艺岗位 理化分析和质量检测 生产岗位 车工 铣工 刨工 磨工 钳工 16 岗位纵向分级的方法与步骤岗位纵向分级的方法与步骤 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 1 按照预定标准进行岗位排序 并划分出岗级 2 统一岗等 将岗级归入统一的岗等 其基本目的是为了对岗位进行系统化管理 17 生产性岗位纵向分级的方法生产性岗位纵向分级的方法 采用点数法采用点数法 1 选择岗位评价要素 2 建立岗位要素指标评价标准表 3 按照要素评价标准对各岗 位打分 并根据结果划分岗级 4 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 其中选择岗位评价要素时应注意其中选择岗位评价要素时应注意 技术密集性企业 可以将上岗技能要求因素排在首要位 置 而劳动密集性企业则可以将工作责任或劳动强度放在第一位 对于技术工种岗位对于技术工种岗位评价要素为 所配置设备的繁简难易 精确程度 价值高低 对于熟练工种岗位对于熟练工种岗位评价要素为 产品成本 质量 数量所负责任 总之 评价要素应具有共通性 意义不能重叠 可观察性 可以衡量的 对于生产性岗位统一归等对于生产性岗位统一归等的方法有 经验判断法 基本点数换算法 交叉岗位换算法 18 管理性岗位的纵向分级的方法 1 精简企业组织结构 加强定编定岗定员管理 对企业岗位进行科学的设计和改进 2 对管理岗位进行科学的横向分类 3 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务 评价要素的项目分档要多 岗级数目也应 多于直接生产岗位的岗级数目 4 在对管理岗位划岗归级后 应对管理岗位岗级统一列等 从而建立管理类 技术类 事务类等管理岗位之间的对应关系 五 薪酬制度的概念 各种类型的内容和特点 管理人员薪酬 团队薪酬 年薪制的主要 特点 以及薪酬制度设计的原则 内容 方法和程序 1 薪酬管理制度薪酬管理制度 是薪酬体系的制度化的产物 它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系 的设计理念 设计方法 薪酬水平 薪酬支付方式 支付方法等内容的规定性说明 其内 容不仅包括薪酬的组成要素和结构 还包括薪酬理念 薪酬结构 薪酬等级 具体地说体 现为企业对薪酬运行的目标 任务 手段的选择 企业对员工的薪酬所采取的竞争策略 公平原则 薪酬成本与预算 控制方式等内容 2 薪酬制度的形式薪酬制度的形式 薪酬等级表 薪酬标准化 技术等级表 岗位名称表 3 薪酬制度必须明确的内容 工资分配政策 原则 工资支付方式 工资标准 工资结构 工资等级及级差 奖金 津贴 过渡办法和其他规定 4 薪酬制度的类型薪酬制度的类型 岗位薪酬制 技能薪酬制 绩效薪酬制 其他薪酬制 1 岗位薪酬制 以员工在生产过程中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准 进行支付 工资的薪酬制度 特点 最大特点是 对岗不对人 1 根据岗位支付薪酬 2 以岗位分析为基础 3 客 观性强 类型 1 岗位等级薪酬制 一岗一薪制 一岗多薪制 2 岗位薪点薪酬制 一岗一薪制一岗一薪制 一个岗位只有一个薪酬标准 凡在同一岗位上工作的员工都要按照统一的薪 酬标准获得薪酬 只有在工作变动时 才能提高自己的薪酬水平 一岗位一薪制的要求 一定要对岗位进行全面的分析 并对有关因素进行评价 一岗多薪制一岗多薪制 一个岗位设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位薪酬 制度 适合于那些岗位划分较粗 岗位之间存在工作差别 岗位内部的员工之间存在技术 熟练程度差异的企业或部门 一岗多薪制在进行岗位评价时对上岗的最低的技能要求 工作责任 工作强度进行评分 以此确定岗位系数为基本系数 等级高的岗位加上附加系数 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 岗位薪点工资制岗位薪点工资制 薪酬标准不是以金额表示 而是用薪点和薪点值表示 薪点薪点 岗位薪点岗位薪点 个人表现薪点个人表现薪点 企业或部门薪点企业或部门薪点 增加的薪点增加的薪点 薪点值 基值 浮动值 基值由企业整体效益决定 浮动值由部门的生产状况决定 薪点薪酬制的优点薪点薪酬制的优点 1 使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系 体现了效 率优先的原则 符合市场取向的要求 2 薪酬用薪点表示 比岗位等级薪酬更容易做到将 薪酬分配向关键岗位 技术岗位倾斜 通过规定员工个人薪点点数的标准 可以促进员工 学习技术 提高其素质和业绩水平 充分发挥薪酬的激励作用 3 在薪点值的确定过程中 浮动值按照部门的效益或业务来确定的 这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作 有利于提高团队的协作精神 2 技能薪酬制技能薪酬制 实行技能薪酬制的前提实行技能薪酬制的前提 必须考察企业的生产经营情况 管理体制的环境 还要考虑企业 文化 企业的岗位和人员结构 经营目标等 实行技能薪酬制还要做好哪些工作 1 明确对员工的技能要求 2 制定实施与技能薪 酬制度相配套的技能评估体系 3 将薪酬计划与培训计划相结合 技能薪酬制的种类技能薪酬制的种类 A 技术薪酬 以应用知识为基础 用于 蓝领 员工 B 能力薪酬 专业人员和主管人员 属于 白领 员工 3 绩效薪酬制 绩效薪酬制 优点 1 注重个人绩效差异的评定 2 关于个人绩效的大多数都是由主管搜集上来的 同级评定和下级评定的做法比较少 3 在这种薪酬制度下 反馈的频率不是很高 通常 是每年绩效考评的阶段才会出现 而且反馈的方向大部分是单向的 从管理人员向下属员 工 绩效薪酬制的不足绩效薪酬制的不足 1 绩效薪酬制的基础缺乏公平性 2 过于强调个人的绩效 3 如 果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的 精确的 整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险 绩效薪酬制的形式绩效薪酬制的形式 计件薪酬制 佣金制 提成制 佣金制的优点 比较好理解 可以充分调动营销员工的积极性 可以使营销人员觉察到自 己的工作投入对企业的重要性 从而对营销人员有一定的激励作用 佣金制的缺点佣金制的缺点 使营销人员和企业之阐产生较大的离心力 4 其他薪酬制 管理人员的薪酬制度 经营者年薪制 团队薪酬制其他薪酬制 管理人员的薪酬制度 经营者年薪制 团队薪酬制 管理人员薪酬制度的构成管理人员薪酬制度的构成 基本工资 奖金和红利 福利与津贴 经营者年薪经营者年薪 由固定薪酬 由经营者市场开成的市场薪酬率和企业的支付能力决定 与可 变薪酬构成 取决于本企业的经营状况 随着效益的大小浮动 实行经营者年薪的条件实行经营者年薪的条件 1 健全的经营者人才市场 完善的竞争机制 2 明确的经营 者业绩考核指标体系 3 健全的职工代表大会制度 完善的群众监督机制 年薪制的组成形式年薪制的组成形式 1 基本薪酬 风险收入 2 年薪 年终奖金 年薪水平确定年薪水平确定 1 经营者的工作是高级的复杂劳动 其耗费是普通员工劳动耗费的倍加 所以经营者年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬 2 年薪水平的确定即要照顾到员工的 心理承受能力 又要够吸引到企业所需要的经营管理人才 3 得到年薪的经营者不再享受 员工的薪酬性收入与福利待遇 团队薪酬制团队薪酬制 平行团队 流程团队 项目团队 团队薪酬的组成要素 基本薪酬 激励性薪酬 绩效认可薪酬 团队薪酬设计应当注意的问题 1 平行团队薪酬制度的设计 通常不使用激励性薪酬形式 而认可奖励尤其是非货币的 认可奖励比较合适 2 流程团队的薪酬制度设计 基本薪酬的支付的主要依据是团队成员的能力和技能 为 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 鼓励成员接受交叉培训 可以采用技能薪酬制 并且预先确定激励性薪酬是一个重要环节 3 项目团队薪酬制度的设计 基本薪酬在项目团队中属于传统组成部分 少量的货币性 奖励和基于团队绩效的激励性薪酬 少量的货币性奖励用于事后奖励绩效 由于很多因素 会影响到项目的进展 所以在设计项目团队的薪酬计划时要避免使用过多的激励性薪酬 5 薪酬制度设计薪酬制度设计的内容和方法 1 薪酬水平及其影响因素 2 薪酬结构及其类型 3 薪酬等级 4 6 薪酬水平的影响因素薪酬水平的影响因素 1 企业外部因素 1 市场因素 2 生活费用和物价水平 3 政府的法律 法规 其中市场因素 1 商品市场 2 劳动力市场 2 企业内部因素 1 企业自身特征对薪酬水平的影响 2 企业决策层的薪酬态度 企业自身特征 企业自身特征 企业所属的行业 企业的规模 企业所处的发展阶段 7 薪酬结构的类型薪酬结构的类型 1 以绩效为导向的薪酬结构 2 以工作为导向的薪酬结构 3 以技能为导向的薪酬结构 4 组合薪酬结构 1 以绩效为导向以绩效为导向的薪酬结构 计件薪酬 销售提成制 效益薪酬 以绩效为导向的薪酬结构的优点 激励效果好 以绩效为导向的薪酬结构的缺点 A 员工只重视眼前效益 不重视长期发展 没有学习 新知识 技能的动力 B 只重视自己绩效 不重视与人合作 交流 适合类型 工作任务饱满 有超负荷工作的必要 绩效能够自我控制 员工可以通过主观 努力改变绩效等 2 以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构 岗位薪酬制 薪酬主要根据所担任的岗位的重要程度 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定 包括 岗位薪酬制 职务薪酬制度 优点 有利于激发员工的工作热忱和责任心 缺点 无法反映在同一岗位上工作的员工因技术 能力和责任心不同而引起的贡献差别 适合于 各工作之间的责 权 利明确的企业 3 以技能为导向以技能为导向的薪酬结构 技能薪酬制 根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 职能薪酬 能力资格薪酬和我国过去实行的技术等级薪酬制度 优点 有利于激励员工提高技术 能力 缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素 成本高 适合于 技术复杂程度高 劳动熟练程度差别大的企业 或者处于艰难期 急需提高企业 核心能力的企业 4 组合薪酬结构组合薪酬结构 将薪酬分解为几个部分 绩效 技术和培训水平 岗位 年龄 工龄 有岗位技能薪酬 薪点薪酬制 岗位效益薪酬 优点 全面考虑了员工对企业的投入 适合于 各类企业 8 薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则 1 公平性原则 2 激励性原则 3 竞争性原则 4 经济性 原则 5 合法性原则 9 制定薪酬制度的基本程序制定薪酬制度的基本程序 1 确定薪酬策略 高弹性类 高稳定类 折中类 2 岗位评价与分类 3 薪酬市场 调查 4 薪酬水平的确定 5 薪酬结构的确定 6 薪酬等级的确定 7 企业薪酬制度 的实施与修正 薪酬策略 高弹性类 高稳定类 折中类 高弹性类的特点高弹性类的特点 员工在不同时期个人收入起伏较大 绩效薪酬与奖金占的比重较大 以 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 绩效为导向的薪酬结构属于这种类型 高稳定类的特点高稳定类的特点 员工的薪酬与实际绩效关系不太大 而主要取决于年功及企业整体经营 状况 员工的薪酬相对稳定 给人以安全感 采用这类薪酬结构的企业 员工薪酬中基本 薪酬所占的比重相当大 而奖金则根据企业整体经营状况 按照个人基本薪酬的一定比例 发放 如日本的年功序列薪酬制度 折中类的特点折中类的特点 即有高弹性成分 以激励员工提高绩效 又有高稳定成分 以促使员工注 意长远目标 如以能力为导向的薪酬结构 以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构 10 分层式薪酬等级和宽带式薪酬等级的特点 分层式薪酬等级分层式薪酬等级 薪酬等级比较多 呈金字塔形排列 员工薪酬水平的提高是随着个人岗 位级别向上发展而提高的 这种等级在成熟的 等级型企业中常见 宽带薪酬等级宽带薪酬等级 等级少 呈扁平状 员工薪酬水平的提高即可以是因为个人级别向上发展 而提高 也可以是因为横向工作调整而提高 在不成熟的 业务灵活的企业中常见 六 宽带薪酬的概念 特征 宽带薪酬体系设计的原则 步骤 实施的关键要点和注意事 项 1 宽带薪酬宽带薪酬 是一种新型的薪酬结构设计方式 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂 直型薪酬的一种改进或替代 根据美国薪酬管理学会的定义 就是对多个薪酬等级以及薪 酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动 范围 2 宽带薪酬的特征宽带薪酬的特征 1 支持扁平型组织结构 2 能引导员工重视个人技能的增长和能 力的提高 3 有利于岗位的轮换 4 能密切配合劳动力市场上的供求变化 5 有利于管 理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6 有利于推动良好的工作绩效 3 宽带工资设计的原则 战略匹配原则 文化适应原则 全面激励原则 4 宽带薪酬体系的设计流程宽带薪酬体系的设计流程 1 理解企业战略 2 整合岗位评价 3 完善薪酬调查 4 构建薪酬结构 5 加强控 制调整 5 设计宽带薪酬的关键决策 1 宽带数量的确定 2 薪酬宽带的定价 3 员工薪酬的 定位与调整 6 实施宽带工资的几个要点 1 密切关注公司的文化 价值观和战略 2 注重加强非 人力资源部门的人力资源管理能力 3 鼓励员工的参与加强沟通 4 配套的员工培训与 开发计划 7 实施宽带工资的注意事项 实施宽带工资的注意事项 1 在企业设计宽带薪酬制度时必须体现企业个性化特征 必须以企业整体战略和核心价 值观为基础 并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案 2 宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药 3 宽带薪酬也并不适合于所 有的组织 只适合于那种扁平化组织以及强调低专业化程度 多职能工作 跨部门流程 技能工种的团队 七 薪酬制度的调整 诊断 1 薪酬制度常见的问题薪酬制度常见的问题 1 薪酬战略缺失 2 薪酬理念缺乏 3 没有一套合理的薪 酬体系 4 薪酬结构失衡 5 职业发展通道缺乏 导致加薪通道单一 6 岗位价值没有 量化 薪酬内部公平性不足 7 薪酬调整依据缺乏 8 薪酬和绩效关联性不强 9 忽视 非经济薪酬的激励作用 10 薪酬激励不及时 2 薪酬的调整薪酬的调整 指薪酬标准的调整 包括 个体薪酬标准的调整 整体薪酬标准的调整 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 结合内部分配改革对薪酬结构的调整 3 从内容来看 薪酬调整的分类 1 薪酬定级性调整 薪酬定级性调整 定级性调整应考虑的因素 员工的生活费用 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场 薪酬水平 新员工的实际工作能力 2 物价性调整 3 工龄性调整 4 奖励性调整 5 效益性调整 6 考核性调整 4 员工个体薪酬标准的调整 1 薪酬等级调整 2 薪酬标准档次的调整 技变 晋档 学变 晋档 龄变 晋档 考核 晋档 5 员工薪酬标准的整体调整 员工薪酬标准的整体调整 1 定期普遍调整 综合了居民消费价格增长 社会和本企业劳动力生产率 员工生活水 平的提高等因素 2 根据业绩决定加薪幅度 八 薪酬战略的概念和内容 制定薪酬战略的流程 编制企业薪酬计划的基本原理 程序 和方法 1 薪酬战略薪酬战略的含义 是企业根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总 体性 长期性 关键性的薪酬决策 2 薪酬战略的特征薪酬战略的特征 1 薪酬战略是企业总体发展战略相匹配的薪酬决策 2 薪酬战略 是一种具有总体性 长期性的薪酬决策与薪酬管理 3 薪酬战略对企业绩效与企业变革具 有关键性作用 3 薪酬战略的内容薪酬战略的内容 1 薪酬基础与政策 2 薪酬水平及政策 3 薪酬结构与政策 4 薪酬文化与政策 5 薪酬管理与政策 4 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预计的招聘 晋升 辞退 岗位轮换等 预测的下一年企业薪酬总额和薪酬增长率 各 部门薪酬增长率 5 制订薪酬战略的流程制订薪酬战略的流程 1 评估薪酬的意义和目的 2 开发薪酬战略 使之同企业经营战略和环境相匹配 3 实施薪酬战略 4 对薪酬战略和经营环境匹配进行再评价 6 制订薪酬计划所需的资料 员工薪酬的基本资料 企业整体的薪酬资料 企业在未来一 年人力资源规划资料 物价变动资料 市场工资水平 国家薪酬政策 企业财务状况 薪 酬预测 7 制订薪酬计划的方法制订薪酬计划的方法 1 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估 计数字 计算出整个所需要的薪酬支出 然后汇集所有部门的预算数字 编制了企业整体 的薪酬计划 从下而上法 比较实际灵活 且可行性高 但不易控制总体的成本 2 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体薪酬计划额和增薪的数额 然 后 再将整个计划数目分配到每一个部门 从上而下法 虽然可以控制总体薪酬成本 但缺乏灵活性从上而下法 虽然可以控制总体薪酬成本 但缺乏灵活性 而且确定薪酬总额时主观因素 过多 降低了计划的准确性 不利于调动员工的积极性 8 制订薪酬计划的工作程序 制订薪酬计划的工作程序 1 通过薪酬市场调查 比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 这里的薪酬水 平是指总薪酬水平 包括工资 奖金 福利 长期激励等 2 了解企业财力状况 根据企业人力资源策略 确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平 人力资源管理师 二级 第三版 简答题 是 90 点处 75 点处 还是 50 点处 25 点处 3 了解企业人力资源规划 4 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表 5 计算薪酬总额 销售收入比值 小于或等于同行业或企业往年水平 则计划可行 如 大于同行业或企业往年水平 可适当降低薪酬水平 6 各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总 7 如汇总的各部门薪酬计划与整体薪