人力资源高级实验-2015年5月9日真题(参考答案版)

人力资源高级实验人力资源高级实验 20152015 年年 5 5 月月 9 9 日真题日真题 案例 A 公司的人力资管理 A 公司是一家中等规模的股份制企业 员工约 2000 人 该公司主要从事电信行业方面产品的生产与 销售 连续多年促销了高利润 高增长的发展趋势 未来发展潜力看好 在当今激励的市场竞争中 该公 司提出 以人为本 的原则 倡导 沟通 合作 团队 奋斗 的企业文化 小马今年 29 岁 获得了 MBA 学位后 进入 A 公司工作 担任人力资源经理 在此之前 他曾在一 家设备安装公司做过 3 年的人力资源管理工作 现在 他准备到新公司大干一场 A 公司人力资源部有 20 名员工 相对于公司而言 大体是一个经理对应 19 名员工的扁平化管理 人力资源部有多名职能主管 分管薪酬设计 人员招聘和培训开发以及绩效考评工作 小马到任之后不久便发现了问题 比如 公司各部门的工作很少有 规划 每个员工的工作都没有 明确的分工 一份工作可以由甲干 也可以由乙干 全凭个人的经验和兴趣完成 有不少个人能力强于本 人职务要求的员工为此感到不满 当问及公司为何如此时 回答是 一开始就是这样 另外 人力资源部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历 仅有 1 4 的员工具备人力资源管 理经验 除此之外 很多员工都是由普通员工转任或提升上来的 人力资源部的四位老主管 一位原先是 图书馆管理员 一位是办公室秘书 另两名主管虽然有人力资源工作经验 但又都没有专业学历 至于 4 名主管手下的 15 名员工 更是五花八门 公司内部其他职能部门的员工 拥有公认的学历与相关的工作经验后 就获得了一种 资历 这些 拥有 资历 的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助 在人力资源部一般很少有人具备这种 资历 所以很少能对新员工进行帮助和指导 大家都是各忙各的 彼此很少沟通 尽管人力资源部的工作任务 非常繁重与热情 但其他部门似乎并不满意 总认为人力资源部不能及时对他们的要求做出反应 人力资 源部对公司的战略规划了解甚少 而且人力资源部的决策也很难对公司的大政方针产生影响 小马的前任老王在担任人力资源经理的任期内 员工工资一直涨幅不大 员工不满情绪挺高 老王 也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案 并建议公司适当修改一下薪资制度 总裁虽然表示可以考 虑 但至今没有动静 北京大学北京大学 人力资源高级实验人力资源高级实验 2015 年年 5 月月 9 日真题日真题 1 根据 人力资源高级实验 中相关理论与案例中的信息进行分析 对于 A 公司人力资源管理的实际情 况进行概述 2 根据 人力资源高级实验 中相关理论与案例中的信息进行分析 你认为 A 公司人力资源管理上存在 哪些问题 3 根据以上问题 如果你是小马 下一步该怎么做 4 根据案例中反映的情况 结合 人力资源高级实验 中的理论方法 为 A 公司人力资源部设计一套人 员培训开发方案 5 根据公司人员工作特点与存在的问题 结合 人力资源高级实验 中相关理论方法 请为公司设计一 套新的薪酬与绩效方案 并且说明整个设计过程与论证方案的合理性 北京大学北京大学 人力资源高级实验人力资源高级实验 2015 年年 5 月月 9 日真题参考答案 日真题参考答案 1 A 公司人力资源管理概述 1 一家约 2000 员工的中等规模股份制企业 2 企业文化坚持 以人为本 的原则 倡导 沟通 合作 团队 奋斗 3 人力资源部共 20 名员工 设人力资源部经理 1 名 人力资源主管及专员共 19 名 实行扁平化 管理 普遍非科班出生 专业技能明显欠缺 4 公司各部门工作缺乏规划 岗位分工不明确 对新员工的业务技能培训缺乏 5 人力资源部对公司的战略规划了解甚少 人力资源部决策缺乏影响力 6 公司员工薪酬普遍涨幅不大 员工颇有不满情绪 薪酬体系长年未调整 2 A 公司人力资源管理存在的问题 1 人力资源部员工专业知识 技能及经验欠缺 2 人力资源管理缺乏战略性及规划性 3 岗位职责及分工有待进一步科学化 合理化 4 包括人力资源部在内的各个部门在岗培训工作不到位 5 薪酬缺乏激励性 薪酬体系有待优化 6 公司员工满意度偏低 3 A 公司人力资源管理解决问题的对策 1 对公司战略的大力宣导 指导及完善各部门工作的规划性 2 开展中高层管理人员关于战略管理 计划管理及领导力方面的培训 或则赴外参观学习 3 加强各部门员工在岗培训 特别是专业技能培训 4 完善岗位说明书 建立员工胜任力素质模型 明确各个岗位职责及分工 5 进行薪酬体系优化 6 实行企业文化留人 加强团队建设 提高员工满意度 4 A 公司人力资源部培训方案 A 公司人力资源部技能提升培训方案公司人力资源部技能提升培训方案 一 一 培训目的 培训目的 为了短期内 两个月 提高公司 HR 的专业知识和技能 有效改善人力资源管理工作质量 增 加人力资资源部员工凝聚力及满意度 特此开展此为期两个月的专项培训 二 培训对象 培训对象 人力资源部全体员工 三 三 培训内容及安排 培训内容及安排 序号序号培培 训训 课课 程程 起止时间起止时间培训地点培训地点方式方式培训讲培训讲 师师 培训目标培训目标课时课时 1 招聘流程 及表格 第一周周六 8 30 12 30 小会议室授课 研讨 招聘 主管 熟悉公司招聘流程 熟练使 用各种招聘表格 4 2 绩效考核 实务 第二周周六 8 30 12 30 小会议室授课 研讨 绩效 主管 掌握公司绩效考核的步骤 KPI 指标的设计 以及各岗位 绩效考核实施技巧 4 3 薪酬设计面 面观 第三周周六 8 30 12 30 小会议室授课 研讨 薪酬主 管 掌握薪酬设计的基本原理及 方法 意识到薪酬激励的重 要性 4 4 劳动法规及 风险防范 第四周周六 8 30 12 30 小会议室授课 研讨 人力资 源部经 理 熟悉劳动法规 了解人力资 源管理的各类法律风险及防 范技巧 4 5 培训组织与 效果评估 第五周周六 8 30 12 30 小会议室授课研 讨 培训主 管 熟悉培训管理的流程 掌握 培训效果评估的的方法 4 6 人力资源战 略与规划 第六周周六 8 30 11 30 14 00 17 00 多功能厅授课外请专 家 战略性思维及职能战略 掌 握人力资源规划的具体方法 6 7 非财务部的 财务管理 第七周周六 8 30 12 30 小会议室授课财务部 经理 熟悉公司财务管理制度 了 解会计学基本原理 能看懂 财务报表 熟悉财务报账流 程 4 8 户外拓展 第八周周日 10 30 16 30 XX 公园培训机 构 有效沟通 增强团队凝聚力 提高部门员工满意度 6 四 四 培训要求 培训要求 一 一 请各位受训员工按时按量参加培训 自带水性笔 笔记本 培训 结束后立即进行现场闭卷考试 考试成绩将存到个人档案作为晋升考核依据 二 二 按照 员工手册 规定 在岗培训缺席或成绩低于 70 分者必须 重新参加培训和考试 否则影响当月绩效考核评分结果 因此 请参训员工予以重视 并提前十五 分钟到场参加培训 如有变动 请提前三日向人力资源部经理请假 经同意后方可缺席 三 每次培训前后必须签到两次 否则按缺席处理 五 五 培训费用培训费用 1 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 50 元 小时 重工标准 总课时为 24 小时 合计授课费 1200 元 教材及相关的耗费 每次 100 元 8 次合计 800 元 2 外请专家和招待聚餐费用 培训师费用为 5000 元 天 与此相关的资料费 招待费计 1000 元 合计 6000 元 3 户外拓展培训的费用估算 100 元 人 共 20 人 合计 2000 元 4 合计 合计 1200 800 6000 2000 10000 元元 六 培训效果评估 参照下表 六 培训效果评估 参照下表 培训效果评估表培训效果评估表 培训课程培训课程 授课讲师授课讲师培训日期培训日期 培训课时培训课时培训地点培训地点 评价人姓名 评价人姓名 评价人所在部门 评价人所在部门 评价人岗位 评价人岗位 请在以下的表格中的每项评估内容用请在以下的表格中的每项评估内容用 给予评分 一个项目只可勾选一项分数 给予评分 一个项目只可勾选一项分数 非常满意满意 普通不满备注 评估项目评估项目评估内容评估内容 10987654 1 讲师的仪容仪表 2 讲师的语言表达能力 3 讲师的专业水平 4 讲师教学方法和气氛的调节 讲师部分讲师部分 5 讲师是否使用贴切的案例 1 课程重点内容实用性 2 培训内容的专业程度 3 课程案例 游戏是否生动 有趣 4 对本人工作的帮助程度 课程部分课程部分 5 整体满意度 1 培训时间安排的合理性 培训组织培训组织 2 培训辅助设施和设备的准备以及现场 管理和纪律维护 参与本次培训使您从中获得 可多选或不选 参与本次培训使您从中获得 可多选或不选 A 获得适用的新知识 B 获得新观念 开拓新思维 C 理顺过去工作中的模糊观念 D 获得工作上有效的技巧或技术 E 促进客观观察自己及工作 帮助自我总结及思考 您对我们的期望和建议您对我们的期望和建议 人力资源部人力资源部 XX 年年 XX 月月 XX 日日 5 A 公司新薪酬及绩效考核方案公司新薪酬及绩效考核方案 A 公司绩效考核及薪酬优化工作方案公司绩效考核及薪酬优化工作方案 一 一 实施目的实施目的 通过年度绩效考核及薪酬激励持续不断地提高和改进公司 部门和员工的工作质量 业绩 确 保公司战略目标的达成及员工个人职业生涯的发展 二 二 适用对象及考核实施主体适用对象及考核实施主体 一 总经理由董事会负责考核 不在本考核范围之内 二 公司经营班子成员 由总经理负责考核 三 公司部门负责人 由分管领导负责考核 报总经理审批 四 公司部门员工 由部门经理负责考核 报分管领导审批 五 试用期员工不参加考核 待试用期满转正考核 三 三 考核原则考核原则 一 公平公开原则 二 定性与定量相结合原则 三 反馈与修改原则 四 可靠性与正确性原则 四 四 绩效考核内容绩效考核内容 一 工作成绩 主要考核员工实际完成的工作成果 包括工作质量 工作数量和工作绩效等 不同的工作岗位 其考核的重点是有所不同的 工程类重点考评项目进度和质量 营销类 重点考评销售额及市场潜力 事务类则重点考评日常工作的数量和质量等 二 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能 水 平 如专业知识掌握程度 业务能力 创新能力等 三 工作态度 主要是对员工平时的工作表现予以评价 包括协调性 主动性 责任感等 五 五 绩效考核实施绩效考核实施 一 一 成立考核及薪酬领导小组成立考核及薪酬领导小组 考核领导小组由总经理 总经理助理 各副总经理 总经办主任和人力资源部经理组成 总经理为组长 二 二 责任划分责任划分 1 本次年度考核由人力资源部负责设计和全程管理 2 各分管领导和各职能部门负责绩效考核的具体实施 3 总经理对绩效考核管理的实施办法 相关制度进行审核 对考核工作中的重大事项 进行协调 三 三 人员培训人员培训 考核前开展专题培训是非常重要的 对考核实施的效果将有直接的影响 其培训的主要 内容包括考核实施主体在绩效管理中的角色定位 加强员工对绩效考核的正确认识 绩 效考核及绩效面谈的技巧及注意事项等方面 四 四 考核方式考核方式 1 自评 直接上级领导评 2 关键事件法 KPI 法 3 自我报告法 面谈考核法 4 强制分布法 五 五 时间安排及内容说明时间安排及内容说明 考核时间及内容说明 人员考核实施时间考核内容 高管半年度一次 一是直接部门的业绩 二是领导人员的工作能力及职业 素养 中层每季度一次 部门负责人的绩效分为任务绩效 和管理绩效 基层每月一次 主要从工作态度 工作能力和工 作业绩三个方面进行 六 六 结果汇总结果汇总 各职能部门在考核实施结束后的 3 天内将考核结果统一汇总至人力资源部 六 六 绩效考核面谈绩效考核面谈 绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行 总经理 总经办主任及人力资源部经 理根据需要可有选择地参与 面谈过程中既要肯定成绩和优点 也要指出不足和缺点 帮助员工真 正找出实际工作结果与岗位任职要求的差距 帮助员工成长 七 七 绩效考核申诉绩效考核申诉 如果被考核者认为考核结果不公正且与考核者沟通无效 并且有证据证明的情况下可以启动考 核结果申诉程序 考核结果申诉有两个途径 一是越级向考核者上级反映情况 二是通过总经办反 映 总经办要在接到员工考核申诉后的 3 个工作日内给予解决 八 八 考核结果划分考核结果划分 根据员工的考核结果 将其划分为如下表所示的五个等级 考核结果等级划分 等级考核得分 100 分 说明 A 杰出90 100各项工作完成出色 成绩显著 B 优秀80 89积极主动地完成各项工作 并取得较好的成效 C 良好70 79能较好的履行工作责任 完成本职工作 D 合格60 69能完成本职工作 E 待改进60 分以下不能完成本职工作或工作表现较差 其中 各层次各阶段考核结果根据强制分布法原则 进行如下比例分配 A 10 B 20 C 40 D 20 E 10 九 薪酬等级优化 见附表一 九 薪酬等级优化 见附表一 实行宽带薪酬制 让各个岗位都有一定的上浮空间 高层 中层及基层岗位存在薪酬重叠区域 调动 员工工作积极性 有效避免晋升岗位才能调薪的困境 十 薪酬结构优化十 薪酬结构优化 A A 公司人员薪酬结构表公司人员薪酬结构表 岗位类别岗位类别涵盖岗位涵盖岗位分配模式分配模式结构结构 董事长 总经理 效益工资 制 管理年薪 工龄工资 公司利润分红 行政副总经理年薪制管理年薪 工龄工资 公司年度经营效益奖 工程部副总 总工程师 年薪制管理年薪 工龄工资 提成工资 所属项目 营销总监年薪制管理年薪 工龄工资 佣金 公司年度经营效益奖 经营班子经营班子 总经理助理 财务总监 岗位绩效 工资制 岗位工资 工龄工资 绩效工资 福利津贴 公司年度经营效益奖 职能类总监岗位工资 工龄工资 绩效工资 福利津贴 公司年度经营效益奖 管理团队管理团队 业务类总监 岗位绩效 工资制 岗位工资 工龄工资 绩效工资 福利津贴 公司年度经营效益奖 业务部门业务部门 营销 销售部经 理及以下 岗位佣金 制 岗位工资 工龄工资 福利津贴 佣金 其他激励性收入 如阶段性任务完成奖 职能部门职能部门 人力资源部 行 政部 客服部 工程部 策划部 经理以下 岗位绩效 工资制 岗位工资 工龄工资 绩效工资 福利津贴