营销管理-市场研究分析模型(PPT34页).ppt

市場研究分析模型 資深顧問黃仁伯資訊市場情報中心財團法人資訊工業策進會 jbhuang mcu edu tw 精品资料网 內容大綱 運用分析模型之重要性常用市場研究分析模型波特五力分析產品市場擴展方格BCG模型產品生命週期技術生命週期SWOT分析策略三構面結論 運用分析模型之重要性 易於溝通 減少無謂爭辯拓廣思路 避免狹隘觀點建構邏輯 培養深度思維 常用市場研究分析模型 產業結構波特五力分析產品分析產品市場擴展方格BCG模型產品生命週期技術生命週期組織策略SWOT分析策略三構面 五力分析模型重要觀念 規劃競爭策略最重要的就是把公司放進 環境 中考慮 競爭策略 是要使企業在最基本的戰場 產業 中 找出有力的競爭位置不同產業 決定其競爭及獲利程度的 五力 來源各有不同遠洋油輪 客戶 各大石油公司 是主要作用力輪胎業 OEM買主 及 強勁對手 鋼鐵業 外國競爭者 及 替代材料 產業歷經不同生命週期 競爭本質會產生變化競爭策略的選擇產業吸引力 attractivenessofindustry 相對競爭位置 五力分析模型 同業的競爭強度 潛在競爭者的威脅 替代品的威脅 供應者的議價能力 購買者的議價能力 進入障礙高低1 規模經濟2 產品差異化3 絕對成本優勢4 轉換成本5 期初資金需求6 取得通路的難易 廠商家數多寡 基本要素 廠商相對規模 競爭者同質性 產業產品戰略價值 退出障礙高低 現有廠商預期反應1 曾對進入者強烈報復2 擁有很大可反擊資源3 產業企圖心強4 產業成長趨緩 購買數量 對產品知悉程度 轉換成本 替代品 向上整合可能性 價格 總採購量 品質 效果 利潤 品牌知名度 關鍵原料廠商家數 關鍵原料替代品 供應產品差異性 供應商集中程度 採購量對供應商重要程度 總採購量與成本之關係 向下整合可能性 替代品相對價格 移轉成本 客戶使用替代品傾向 產業的成長 固定成本 品牌差異 移轉成本 資訊複雜度 五力分析策略邏輯 潛在競爭者的威脅 替代品的威脅 購買者的議價能力 卡位原理 佔個好位置 選擇政府 證照保護行業 佔有稀有資源 尋找局部獨佔優勢 區隔 降低同業競爭強度 形成同業默契 購併競爭性強的同業 促使同業營運範疇多元化 避免 排他性競爭 降低退出障礙 提高進入障礙 掌握關鍵資源 創造獨特技術 建立品牌 提高顧客轉換成本與忠誠度 儘量滿足各市場區隔的需求 創造規模經濟利益 提高進入資金需求 有效運用經驗曲線 建立成本優勢 減少帳面利潤 提高預期報復的可能性 提高對客戶的議價能力 選擇議價能力較低的客戶群 降低顧客價格敏感度 提高顧客轉換成本1 增加產品特性2 使產品學習時間長3 產品規格不明確 提高對供應商的議價力量 分散來源 尋找替代品 使用標準產品 降低轉換成本 建立向下整合能力 擴大運用獨佔力 向下游整合 發展相關產品 運用既有優勢 替代品防禦策略降低成本改善產品提高產品形象提高移轉成本直接對下游的客戶推銷 供應者的議價能力 同業的競爭強度 進入 退出障礙分析 進入障礙 低 高 低 高 退出障礙 低報酬低風險 高報酬低風險 低報酬高風險 高報酬高風險 規模經濟效益 固定成本高 資金需求高 轉換成本高 專利保護 法令政策保護 資產用途窄 戰略關係 固定退出成本 情感因素 產品市場擴展方格 市場滲透 產品擴張 市場擴張 多角化 現有產品 新增產品 現有市場 新增市場 Source AdaptedfromIgorAnsoff StrategiesforDiversification HarvardBusinessReview Sep 1957 p 114 產品市場擴展方格適用時機 策略規劃缺口 當實際銷售量沒有到達預期銷售量IntensivegrowthMarketpenetrationMarketdevelopmentIntegrationgrowthBackwardintegrationForwardintegrationDiversificationgrowthConcentricdiversificationHorizontaldiversificationConglomeratediversification BCG模型分析 高 低 市場成長率 明星 問題兒童 狗 低 高 市場相對佔有率 金牛型產品可產生現金用來支付問題兒童所需資源使成為明星產品問題兒童如果沒有機會成為明星產品或沒有被選擇投入資源 應盡快進行收割公司應管理其事業組合 使理想順序出現 金牛 產品順序 最適現金流動 產品生命週期 產品都存在有限之生命 稱為產品生命週期產品生命週期分為萌芽期 成長期 成熟期和衰退期每一階段產品都面臨不同挑戰 機會與問題每一階段都需要有不同的行銷 財務 製造 採購與人力資源策略 萌芽期之行銷策略 快速掠奪策略運用時機 為市場所不熟悉之產品 消費者有急迫性需要 也願意支付高額費用 有潛在競爭者 希望成為品牌領導者 快速滲透策略運用時機 消費者不熟悉之產品 消費者對價格敏感 有潛在競爭 存在規模經濟與學習曲線之效果 緩慢掠奪策略運用時機 市場侷限於某個規模 且為市場所熟悉之產品 消費者願意支付高額費用 沒有迫切潛在競爭者 緩慢滲透策略運用時機 市場規模大 對價格敏感但對促銷不敏感 消費者了解產品 有潛在競爭者 成長期之行銷策略 改善產品品質增加新功能及改變風格增加產品模式及側面產品進入不同區隔市場增加銷售涵蓋範圍及通路從產品認知廣告改變為產品喜好廣告逐漸降低價格 成熟期之行銷策略 市場發展策略 MarketModification 擴張市場由品牌使用者與使用次數兩種因素所決定 產品發展策略 ProductModification Qualityimprovement Featureimprovement Styleimprovement混合行銷策略 Marketing MixModification 價格 配銷 廣告 促銷 銷售人力 服務 增加品牌使用者將非品牌使用者轉為品牌使用者進入新市場區隔掠奪競爭者之使用者 增加使用次數增加使用時機同一時機使用次數增加不同使用方式 衰退期之行銷策略 增加投資維持公司投資水平直到產業不確定性消失選擇性減少公司投資將投資收成轉為現金快速撤除營運並盡可能在有利情況下處置資產 技術生命週期 五類消費者創新者 技術狂熱者 早期採用者 高瞻遠矚者 早期大眾 實用主義者 晚期大眾 保守派 落伍者 吹毛求疵者 鴻溝形成對於同僚之經驗的價值缺乏尊重對於科技的興趣高於產業之上未能體認現有產品架構的重要性徹頭徹尾的不同類型 跨越鴻溝的策略 DDAY策略 組織由其他產品和公司聯合起來的攻擊力量 完整產品 的概念集中火力於一個利基市場 技術採用生命週期地形圖 保齡球道理論 市場1產品1 市場1產品2 市場4產品1 市場2產品3 市場1產品3 市場2產品2 市場3產品1 市場2產品1 市場1產品4 市場3產品2 關心議題 產品及市場區隔進入順序 龍捲風暴 內容市場已大勢底定大量市場消費者間開始採用創新架構也成為業界標準更多顧客加入 邁向穩定期策略打擊競爭者擴充行銷通路忽視顧客 康莊大道 內容新的基礎架構既已成形新的產品也同步在進行策略此市場利潤成長緩慢 重心置於後期市場開發既有基礎架構下 尋求其他可能服務型態 拓展營收來源 運用分析模型研討 請選擇以下某一產品或服務 並假設你目前所處狀態 運用模式進行分析 並提出行銷建議PDA SmartPhone TFT LCDMonitorPHS WirelessLAN MP3Player Combo請各組分開討論 將結果寫成投影片 並於研討結束後進行簡報 SWOT分析 優勢 弱勢 機會 威脅 SWOT中 優勢與弱勢代表企業內部能力 而機會與威脅則反應企業外部環境之情況SWOT的目的為了解企業內部能力與外部情況 並能取得最好的適配 技能或專業有價值之有形與無形資產競爭能力策略聯盟 缺乏技能 專業或智慧資本缺乏有價值之有形與無形資產缺乏競爭能力 能提供企業營收與利潤成長的途徑 且與企業內部之資源能力能配合 能威脅企業營收與利潤成長的事件 SWOT分析考量重點 優勢主要專業領域具有專業技能強有力財務背景市場領導者與廣大消費群有能力獲取經濟規模與學習曲線效果之利益專屬技術 專利較優之智慧資本成本優勢使用資訊技術能力服務 地理位置 策略聯盟 機會進入新市場區隔擴大產品線滿足較多顧客需求使用公司技術研發新產品使用資訊技術降低成本向上 向下整合貿易障礙解除有能力滿足市場突發需求併購 聯盟取得新技術新市場開放 弱勢無明顯策略走向過時設備 過多負債 成本過高缺乏技能 管理 智慧資本整合電子商務能力產品線太窄品牌名聲不好缺乏行銷通路過多無法利用資產 威脅新競爭者進入替代品出現來自使用電子商務公司之競爭同業利潤壓縮技術改變市場成長趨緩匯率變動與外國貿易政策改變顧客 供應商議價力量增加顧客品味改變新的規範增加成本 利用模型發展建議 優勢 S1S2S3 劣勢 機會 威脅 W1W2W3 O1O2O3 T1T2T3 公司內部 公司外部 維持策略 強化策略 防禦策略 避險策略 策略三構面 營運範疇 核心資源 事業網路 營運範疇的表徵 界定 調整 建構 強化 創造 累積 產品 市場 應了解目前狀況 並思考未來可能變化活動組合 切割價值活動原則為活動有明顯價值且技術明顯不同地理構形 地理構形考量需配合企業各項價值活動業務規模 資源投入 資本額 員工數 業務產出 營業額 市場佔有率 利潤 獲利率 運用技巧 資源變動表 有形資產 土地廠房 機器設備 金融資產無形資產 品牌 商譽 智慧財產權 執照 契約 正式網路 資料庫 個人能力 專業技術能力 管理能力 人際網路組織能力 業務運作程序 技術創新與商品化 組織文化 組織記憶與學習 體系成員 資源供應者 原料 人力 資金 通路 技術 同業 直接與間接競爭 策略聯盟 異業 尋求共同利益的空間 策略選民 股東 政府 媒體 專業團體網路關係 配合未來策略調整關係緊密程度網路位置 掌握網路關鍵位置以獲致更高利益 運用技巧 網路調整示意圖 外顯 實有若無 內隱 市場滲透策略 在原有的 產品市場 範疇中 擴大 業務規模 產品擴張策略 在 產品市場 構面中 增加新的產品線 市場擴張策略 在 產品市場 構面中 增加新的市場區隔 垂直整合策略 在 活動組合 構面中 增加上游或下游的價值活動 投資水準策略 配合產業發展趨勢與生產技術習性 擴大 維持或縮小 收穫 業務規模 多角化策略 在 產品市場 構面中 尋找新的 產品市場 簳疇 其中相關多角化策略則是有效運用既有的核心資源 發展新的業務範疇 水平購併策略 透過和 同業關係 的改變 擴大 業務規模 全球策略 在 地理構形 上 盡量依比較利益法則將價值活動分散到全世界各地 策略聯盟 在 事業網路 構面中 尋找適當的合作夥伴 建立新的網路關係 異業合作策略 在 事業網路 構面中 透過和適當的異業形成良好的合作關係 以增加對顧客之服務內容或降低成本 提高競爭優勢 差異化策略 在 核心資源 構面中 建立獨特的資產或能力 使其和同業間形成低成本或差異化等不敗的競爭優勢 資源統治策略 在 事業網路 構面中 企業和資源 技術 原材料 資金 人才 通路等 供應者間建立適當的網路關係 以最有效率的方式取得必要的資源 策略類型 資料來源 策略九說 策略本質 資料來源 策略九說 策略類型vs 策略構面 資料來源 策略九說 策略本質vs 策略構面vs 策略類型 資料來源 策略九說 策略四個競技場 結構 能耐 競技場 能耐 結構 企業基本經營條件 異質 同形 競技場 異質