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人力资源管理 第五讲员工培训与发展十年树木百年树人 TRAININGANDDEVELOPING 我们生活在知识经济时代 社会上变化最迅速 最剧烈的领域莫过于知识与技术 而且其变化的速率正在不断加快 新科学技术的出现导致许多技能需求减少或者变得过时 据估计 在21世纪有50 的工作将发生变化 30 的工作将因技术变化而消失 形势迫使人们接受再教育和培训 人力资源管理面临艰巨的培训和开发员工潜力的任务 松下幸之助论培训 一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程 教育是现代经济社会大背景下的 杀手锏 谁拥有它谁就预示着成功 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻 成功企业的培训经验 国外摩托罗拉格言 每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值IBM大学 魔鬼训练 将素质教育日常化西门子 重视新人的导入计划微软 打磨具有 微软风格 的人 重视技术培训宝洁 全方位 全过程的培训宜家 培训每时每刻 随时随地国内海尔大学 伊利集团商学院 金蝶大学 纲要 2 培训中的学习方式与方法 3 培训实施步骤 1 员工培训与发展概述 4 员工职业生涯管理 1 员工培训与发展概述 培训 是通过教学或实验的方法 使员工在知识 技术和工作态度方面有所改进 达到企业的工作要求 培训强调即时成效 开发则是增进员工的知识和能力 以满足企业目前和将来的工作需求 开发强调企业长期的需要 利益较为间接 员工培训与开发的作用 提高工作绩效获取竞争优势提高组织工作质量实现员工个人发展和自身价值建立企业文化和形象 1 员工培训与发展概述 员工培训的原则 学以致用原则专业知识技能与企业文化并重原则全员培训与重点提高原则严格考核和择优奖励原则目的 应用导向 多元性 复杂性与动态性 1 员工培训与发展概述 2 培训中的学习方式与方法 两种学习方式 代理性学习 亲验性学习 二手信息 课堂传授 案例讨论 现场操作 模拟练习 管理游戏 竞赛 角色扮演 心理测试 上图中 横轴为实践性 纵轴为交往性 立轴为自主性 实践B 自主 交往C E H A F G D 2 培训中的学习方式与方法 学习立体模型 员工培训与发展的分类 按培训对象不同 新员工培训和在职员工培训按员工所处的层次不同 基层员工培训 中层员工培训和高层员工培训按照培训形态的不同 在职培训和脱产培训按照培训内容不同 知识性培训 技能性培训 态度性培训 培训的种类 职前培训 一般性培训 公司的历史 传统与基本方针 公司风气 公司理念 价值观 本行业的现状与公司的地位 企业的制度与组织结构 产品知识 制造与销售 公务礼仪 行为规范 在职培训 管理人员培训 专业性培训 教育培训体系 新员工培训 P172 目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境 管理人员培训 目的发展能力更新知识改变态度传递信息 形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练 形式参观录象面谈导师讲课拓展 企业培训中的具体方法 P150 在职培训一对一 师傅带徒弟 工作轮换法 脱产培训授课法讨论法案例分析法角色扮演法工作模拟法网络培训法 在职培训 受训者直接与 师傅 一起工作 师傅负责对 徒弟 进行辅导 让受训者到各部门去实践 学习 锻炼和丰富工作经验 案例分析法 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案例 尽量让受训者陈述他们的看法 正视不同看法并做出决策 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度 导师尽量少说 对 或 不对 那些不完善的研究才是真实的 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究 导师应是一种催化剂和教练 角色扮演 适应对象 基本程序 基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系 中层管理人员处理所在环境中的人际关系 并给予指导 讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等 培训转化 行为强化 进入角色 建立模型 开发培训中心 开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所 开发中心通常将课堂教学 如讲座和研修 与评价中心 文件筐练习 角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 3 培训实施步骤 P154 有效实施培训五步法 培训前的准备 培训的准备阶段 需要完成两个方面的主要工作 进行培训的需求分析确保受训人员做好培训准备 培训需求分析的内容 培训需求分析示意图 组织分析 组织分析是在组织层面展开的 它包括两个方面的内容 对组织未来的发展方向进行分析 确定今后的培训重点和方向 主要根据组织的经营发展策略来分析 对企业的整体绩效进行分析 找出存在的问题并分析问题产生的原因 以确定企业目前的培训重点 设定企业的绩效考核指标和标准将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较 当绩效水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的 压力点 分析 压力点 提炼出现实的培训需求 工作分析 操作分析 工作分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求 工作分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围 这是设计培训课程的重要依据 人员分析 人员分析也包括两个方面的内容 一是对员工个人的绩效作出评价 找出存在的问题并分析问题产生的原因 以确定解决当前问题的培训需求 根据员工的职位变动计划 将员工现有的知识 技能和态度与未来职位的要求进行比较 以确定解决将来问题的培训需求 通过人员分析 确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训 影响员工绩效的因素 个人绩效 产出 投入 个人特征 反馈 结果 个人特征是指员工的知识 技能和态度 投入是指员工在工作过程中获得的支持和资源 产出指工作的绩效标准 结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励 反馈指员工在工作过程中得到的信息 如果员工绩效不佳的原因在于个人特征 而其他几个因素还是令人满意的 就需要对员工进行培训 如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征 而是其他几个因素 对员工进行培训就没有效果 而应该采取其他的措施来解决问题 确保受训人员做好培训准备 要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益 这样有助于强化他们的学习动机 要使受训人员相信自己能够学会培训的内容 要让员工建立起充分的自信 要使受训人员具备进行学习的一些基本能力 如认知能力 阅读能力等 培训的设计与实施 一个比较完备的培训计划应当涵盖 个 和 个 的内容 Why 培训的目标 知识 技能 态度 P163 What 培训的内容Whom 培训的对象Who 培训者When 培训的时间Where 培训的地点及培训的设施How 培训的方式方法及培训的费用 培训组织 Whyareyoutraining 为什么培训 Whowillyoutrainto 给谁培训 Whatmaterialwillyouuse 什么培训内容 Where培训地点 包括座位安排 When培训时间 包括内容的时间安排 Howwillyoutrain 如何培训 Wellprepared充分准备 了解学员熟悉课程内容教材和道具准备场地准备身体准备心理准备着装准备 课前准备 场地准备 桌椅排列方式设施设备状况 使用方法电脑 音响 白板灯光 温度 场地布置形式 讲座方式 场地布置的几种形式 U形排列方式 场地布置的几种形式 分组方式 培训前期准备工作检查表 设备 投影仪 麦克风 投影幕布 扬声器 白板 mark笔 多色 摄像机 录音笔 录像带 相机 DVD 电视机 音响设备 课程辅助CD或磁带 延伸插座 光源 名牌 桌牌 道具 贴纸 磁条 会场布景与POP资料 学员手册 参考教材 视频 工作手册 培训证书 白纸 信笺或海报 小礼品 其他工作 桌椅摆放 灯光调节 温度调节 膳食准备 学员房间安排 培训评估的标准 柯克帕特里克的四层次评估模型 反应层 受训人员对培训的印象 是否对培训满意 学习层 经过培训后 受训人员对培训内容的掌握程度 行为层 经过培训后 受训人员在接受培训以后工作行为是否改进 结果层 经过培训后 受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高 培训评估反馈 培训总结培训效果跟踪下期培训计划建议 员工职业生涯管理 1 职业生涯的概念及理论 职业 人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的 在社会分工中具有专门技能的工作 职业生涯 有关工作经历的过程和结果 包括一个人从职业学习开始 到职业劳动的最后结束 整个的人生职业工作经历 被称为职业生涯 施恩的九阶段职业生涯发展理论 1 成长 幻想 探索阶段年龄 0 20岁充当的角色 学生 候选人 申请人主要责任 发展和发现自己的需要 兴趣 能力和才干 为职业选择打好基础 接受教育和培训 开发工作世界中所需要的基本习惯和技能 2 认识工作世界 年龄 16 25岁充当的角色 应聘者 新员工主要责任 进入劳动力市场 初谋职业 与雇主订立劳动契约 成为组织成员 3 基础培训阶段 年龄 16 25岁充当的角色 实习生 新手主要责任 学习职业要求的专业知识和技能 熟悉组织 融入团队 4 获得正式成员资格阶段 年龄 17 30岁充当的角色 取得组织新的正式成员资格主要责任 承担责任 发展和展示自己的技能和专长 重新评估职业价值 决定去留或升迁的道路 5 职业分析阶段 年龄 25岁以后充当的角色 正式成员 主管 经理等主要责任 选定一项专业或进入管理部门 保持职业竞争力 在本领域成为专家和内行 承担更大的责任 确立自己在组织中的地位 寻找家庭 自我和事业间的平衡 6 职业中期危险阶段 年龄 35 45岁主要责任 现实估计自己的才能 职业抱负和前途 在接受现状和更高远的前途之间作出选择 为人师长 7 职业后期阶段 年龄 40岁 退休充当的角色 骨干成员 管理者 有效贡献者主要责任 成为一名良师 学会影响和指导 指挥他人发展和深化技能 提高才能 以担负更大的责任 学会正视和接受自己影响力和挑战力的下降 8 衰退和离职阶段 年龄 50岁 离职主要责任 学会适应和接受权力 责任 地位下降的现实 学会成为职业活动和组织内部的二类角色 次要角色 回顾 评估自己的职业生涯 着手退休 9 退休 主要责任 保持自我的同一性 适应角色 生活方式和生活标准的急剧变化 保持一种自我价值观 运用自己积累的经验和智慧 对他人进行传 帮 带 继续体现自己的价值 2 职业生涯管理 组织通过帮助成员设计职业发展计划 并从组织上给予这种计划实现的保证 从而达到满足其成员的职业发展愿望 满足组织对成员不断提升的质量要求 进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应 实现组织与员工的共同成长 共同收益 两个方面 员工和组织 P171 职业生涯发展 基础模型 职业生涯开发 组织和个人需要的联系纽带 职业生涯的变动 P175 纵向发展 即员工职务等级由低级到高级的提升 横向发展指在同一层次不同职务之间的调动 向核心方向发展 人力资源管理部门在职业管理工作中的职能工作 P176 了解员工的优缺点 现有能力和潜力进行工作分析 向员工提供未来工作所需技