从目标到绩效ppt课件.ppt

Whatcan tbemeasuredcan tbemanaged无法衡量则无法管理 从目标到绩效 序曲 独舞与群舞 从管理者的职责谈起 我们为什么需要管理 管理到底管什么 管理从哪里开始 问题来自哪里 管理者的价值体现在何处 经理 经理人到职业的经理人 你一言我一语请畅言作为管理者的困扰 从业务走向管理 四个有效 有效计划 与下属共设目标有效激励 促使下属愿意做有效跟踪 控制 发现偏差予以纠正有效评估 游戏规则执行状态分析 通过团队协作完成组织目标 个人贡献者 团队贡献者 为提高团队绩效 你必须关注的七点 员工是否 知道该做什么 知识 知道如何做 技能 知道何时做 时间 知道为什么做 全局思考 愿意做 动机与激励 具备了必要的工具 资源和信息 能否把事情做好 资源支持 是否及时收到绩效反馈 哪些做得好 哪些需要进一步改进 给团队主管的建议 确定目标比马上工作更为重要花更多的时间在你的员工身上将精力集中在处理重要事情上事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工作积小胜为大胜 团队活动先个人完成 明确你的职责 并打分以团队形式讨论并依照优先级排列职责 他山之石 通用八条 GE的团队干部须有如下特质 充满激情追求卓越 憎恨官僚善于聆听八方意见 共同探讨打造有竞争优势的成本与速度激发人人参与 打造无边界沟通简单明了基于事实的目标并让每个成员理解充满活力并将活力输给他人制定挑战性目标 激励下属 理解责任与承诺视变革为机遇 而非威胁 第一乐章游戏规则设定篇 没有目标莫谈绩效 企业管理 人力资源管理人力资源管理 绩效管理 没有目标的管理 没有终点的旅途 锅与饼谁大 JD 岗位职责KSF 关键成功要素KPI 关键绩效指标 绩效目标 并非空穴来风 设立目标的四大问题 客户确认 做什么才能给客户提供最大价值 客户期望 有很多事情 哪个最关键 找出如何衡量客户满意度 量化 绩效指标设定SMART法则 Specific 目标应明确 Measurable 目标可衡量 Attainable 目标可达成 Relevant 目标应相关 Time based 订定时间表 设定绩效目标的七大步骤 清晰传递上级目标 部属有权质疑目标 上下级彼此充分讨论 由部属亲设自身目标 上下级共讨所设目标 达成共识后的修订与整理 莫忘目标的书面化 Ref P AProcedure 说明组织目标说明部门目标说明你的期望说明指望标准说明完成期限说明权限资源 双向的计划沟通 管理者的任务 工作目标的认识工作疑惑与不解说明计划与打算说明可能的问题说明需要的资源需要的帮助支持 被管理者的任务 第一次 Ref P AProcedure Simulation 目标订定三要素 参与 表态 承诺 三不脱离原则 不脱离上级期望不脱离实际情况不脱离下属意见 无法衡量的即无法管理的 你无法描述每一件内容你无法评估每一件事情 并非眉毛胡子一把抓的关键绩效指标 指标随着组织发展阶段而变化 企业初期关注什么 稳定增长期关注什么 寻找客户 确定市场 财务 结果 指标 客户 学习成长 过程控制 平衡记分卡 平衡记分卡的可持续意义框架 客户 财务 结果 过程控制 学习与成长 绩效目标中的软硬兼施 为什么要软硬兼施 从一味追求硬指标到兼顾软指标是企业发展的一条规律硬指标决定企业初期的存活率 软指标则为百年老店提供沉淀和底蕴 软硬结合是组织发展的唯一选择 也是管理 者 有效性的衡量尺度 第二乐章从执行到过程控制 绩效考核 期望绩效 实际绩效 阶段计划的期望 阶段绩效的发生 差异分析 绩效管理中差异的发现与管理 绩效实施偏差的差异因素 各类差异 员工技能 企业作业标准 员工文化理念 员工核心价值 个体专业知识 职业生涯规划 企业文化理念 企业核心价值 企业技术发展 企业发展战略 企业薪资福利框架 个体薪资福利需求 经理在绩效管理中的五大职责 熟悉并紧扣期初游戏规则之尺度把握团队成员朝目标迈进之步伐及时发现实施过程之偏差和失误充分沟通帮助下属明白工作现状真诚帮助下属工作恢复正常状态 为什么需要过程沟通 绩效计划不会自动转化为结果绩效计划订定 不折不扣的执行目标执行过程有偏差已有的计划不见得完美无暇管理者决不能高忱无忧表示主管对下属工作重视的表示激励员工的责任意识 过程控制的重要性 过程与结果的关系 持续沟通八大问 前一阶段工作开展情况如何 哪些方面做得好 哪些地方存在差距需要改善 员工的努力是否有利于绩效目标的达成 如果偏离了目标 我将采取什么措施予以纠正 我能为下属提供什么样的帮助 他为什么没有能够达成阶段性目标 有外界因素影响吗 他的绩效目标是否需要改变 如何修订 批评的艺术 必要条件事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人 让他们知道在一定的期限内如何工作 前半部分批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受 后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚 批评完了就完了 赞扬的艺术 表扬要及时 表扬要具体 你为他高兴 沉默片刻以感受高兴 握手拍肩以示支持 前提 设定游戏规则 第三乐章事后考核篇 被考核者的焦虑 不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露 抵触绩效考核 评估结果不理想 考核者的焦虑 认为此事无意义 担心与员工发生冲突 不良循环 管理者缺乏对实际工作的信心 评价员工工作的标准不明确 管理者未对考核做好充分准备 管理者在考核过程中不诚实 管理者缺乏考核技能 员工没有得到反馈 没有及时奖励工作优秀者 管理者在考核过程中使用含糊语言 为什么成为鸡肋 绩效考核 期望绩效 实际绩效 绩效计划的期望 实际绩效的发生 差异分析 基于游戏规则的绩效评估 考核应特别注意的事项 绩效考核决不能脱离绩效计划考核全流程的重点在绩效计划没有绩效计划就没有绩效管理 谈不上绩效沟通 更无法进行绩效评估考核系统非孤立系统 需其它激励体系支撑考核为过去找到差异 并不能自动解决问题考核方法应紧扣游戏规则设定绩效考核需得到高层支持 否则很难实施 有效的目标考核应是有效的激励 有价值的目标考核 生产力提升 评估的重要目的 改进与提升 考核中经理的责任有哪些 增进对P A的了解 消除误解抵触情绪掌握考核技能 保证有效性操作技能包括 绩效指标和标准的设定客观 公平地评分绩效沟通 反馈 辅导等 处理低业绩员工解释考核结果及相关人力资源政策 绩效考核面谈的目的 对考核结果形成共识承认优点 指出差距为下一轮绩效计划 管理制定新起点共商有效的绩效改进计划 绩效考核面谈流程 绩效现状反馈 分析症结所在 协商解决办法 观察绩效改善情况 进行教导面谈 绩效仍未改善 绩效得以改善 进入下一绩效周期 绩效得以改善 面谈注意点 彼此信任的关系 利于面谈的氛围明示考核目的是培养和发展员工运用聆听的艺术 少说多听 切勿打岔切勿本末倒置 喧宾夺主注意对方的感情 避免对立与冲突就事论事 以绩效为核心集中放眼未来而非追究既往重优点及未来绩效之期望激发员工的改善激情 绩效考核结果的应用 改进工作绩效薪酬奖金分配职务异动调整培训与再教育专业生涯规划 第四乐章不是终曲的终曲 影响绩效改进的六个因素 一发动全身 从7S模型看绩效改进 Structure结构 Sharedvision共同价值观 Staff员工 Style风格 Systems制度 Skills技能 Strategy战略 明确问题明确责任人或团队明确起始时间明确跟踪时间明确跟踪人明确完成时间明确评估标准 行动计划 七大明确 目标要具体难度要适当 易改者先改易效的先改 绩效改进SMART 从差异中学习成长 IncreaseyourdisciplineShowconsis