集团人力资源部年度规划

集团人力资源部年度规划集团人力资源部年度规划 过去的 年是关键的一年 在经历了汽车零部件行业 的激烈竞争和整合后 在公司内部管理的探索和实践中 我们 公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的 200 年 按照公司 年的规划可以看出 200 年将是我们在巩固基 础并进行大跨步前进的一年 人力资源部的工作要有计划有步 骤地全面展开 建立起完善的公司人力资源体系 为了达到我 们所期望的目标 根据 年人力资源工作的实践总结和理 论充实 在做好一般人事工作的基础上 制定了 200 年的发 展规划 具体如下 一 组织结构和部门职能的划分一 组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析 本人认为公司人力资源部工作的启动 要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手 首先确定组 织结构设计的原则 然后根据公司的特点和情况设置组织结构 1 1 确定管理层次和管理幅度 确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数 管理 层次越多 公司的各项政策 指令传达的时间越长 失真的可 能性越大 最理想的状态是消除管理层次 实现信息纵向 短 路 因此 提倡尽可能地减少管理层次 现代化的企业组织 更倾向于管理幅度宽层次 即扁平化管理 当然 管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的 层次 多势必幅度小 幅度大层次就会减少 对于一个组织首先要有 合适的管理幅度公司领导人无论多能干 受到自身知识 能力 体力 精力等方面的限制 幅度不可能过大 如果幅度过大 疲于应付 反而会使运营效率降低 因此 公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估 确 定各部门的管理层次和管理幅度 在不影响正常的管理工作需 要的前提下 尽量减少管理层次而加大管理幅度 实施扁平化 管理 同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确 2 2 职能的集权分权以及职务代理制度 职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题 它已经成为公司领导 人困惑的问题 权力集中到什么程度为好 放权放到什么程度 最适合 一统就死 一放就乱 成为中国企业管理的特点 权 力集中的时候 可能不会出现弊病 但运行效率很低 权力下 放 可能运行效率会提高 但是会漏洞百出 3 3 决策层的组织结构和职能的划分 决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分 无论组织形 态和组织过程怎样变化 它都是整个组织的指挥层和核心层 在以往组织改革的理论和实践中 注意力主要集中在公司管理 层和管理组织的中下层 而对高层决策组织本身缺乏充分的再 思考和改造 二 岗位设置和定岗定编二 岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后 岗位设置就成为关键的工作 此 项工作涉及个人利益 关系组织效率 非常敏感 也非常重要 1 1 岗位设置 岗位设置 根据公司制定的组织结构图 按照部门生产经营的需要设 置岗位 然后对公司的各种岗位名称进行规范 并写出 规范 岗位名称一览表 由公司各部门 车间报人力资源部统一制 定出各部门的岗位名称标准 2 2 岗位工作量的核算 岗位工作量的核算 定员之前应该对该岗位的工作量进行核算 一般采用的是 以 工作日写实 为基础依据 由各部门 车间对职务操作现场 进行实地观察 记录 进行工作日写实 根据工作日写实资料 计算每一个岗位的工时有效利用率 一般标准是 工时利用率 在 80 以上 岗位基本满负荷 应该维持现有工作负荷 50 80 应该增加工作职责和工作内容 50 以下 应该考虑撤消 或是缩减人员 对特殊的一些岗位 如巡检人员 维修人员以 及公司职能部门的管理人员等应做专门处理 3 3 定员确定 定员确定 根据各岗位核定的工作量 确定各个岗位的定员人数 精干 高效 是定员的首要原则 另外 初次定下的岗位设置 与定员方案肯定带有草案性质 运行半年后 要进行重新核定 必要时进行一定的调整 方能提高定员的合理性和准确性 达 到人尽其才 4 4 岗位和定员的调整 岗位和定员的调整 如果某个部门中 个别的岗位设置和定员 需要进行调整 例如 有的岗位需要增加或撤消 还是定员需要增加或减少 由用人部门提出建议 由各部门 车间负责人完成本部门新的 岗位设置和定员方案 并负责方案的实施 由部门确定撤消 什么岗位 合并什么岗位 谁应该离开岗位 公司考评小组根 据实际测定资料进行审核 公司领导最终审批 定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作 它涉及 公司业务目标的落实 员工能力和数量的匹配 从而影响到公 司运营成本的降低和效率的提高 随着公司面临日益激烈的市 场竞争 定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容 因 此 公司各部门负责人要严格把关 不能一味地要求增加岗位 增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题 从而影 响部门的工作效率 三 工作分析和岗位说明书的制定三 工作分析和岗位说明书的制定 在岗位设置和定岗定员之后 就应该对所设置的岗位进行 工作分析并制定岗位说明书 而工作描述和说明不是人事专员 或者经理想出来的 而是根据工作需要由经理和人力资源部共 同做出分析并商定的 在这点上我们公司行管人员已经有了考 核细则表 但是各车间不同岗位却还没有考核细则 这点上需 要完善 工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程 人力资源部建议采用以下程序来进行 1 1 确定工作小组 并制定工作分析实施计划 确定工作小组 并制定工作分析实施计划 公司已经成立考评小组 工作分析涉及企业内所有部门 只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务 所以就可 以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的 进度 确保按照工作分析的进度执行实施 工作分析实施计划的制定 应根据公司需要 任务量 职 位复杂性与多少 考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而 定 2 2 调查方法的选择和信息的收集 调查方法的选择和信息的收集 公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来 工作分 析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容 职责及任职资格 尤其是能力和知识结构水平 还有各岗位所承担各类责任 的大小 难度 复杂程度 决策水平 能力层次及工作环境压 力等 目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起 来使用 这主要是因为这两种方法实施程序较简单 并可在短 期内得到所需信息 3 3 职务说明书的编写 职务说明书的编写 首先 考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计 审核 评估 尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议 以取得统一意见 其次 由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的 编写规范和框架 如按行政和业务分类展开工作职责和内容 统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责 统一常用言 语和措辞等 同时 每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说 明书 或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门 在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况 并能较客观分析评 价本部门职位的人员参加 一个部门完成后再进行下一个部门 每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作 执行人员进行沟通 使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相 符合 4 4 总结修改和确定执行 总结修改和确定执行 公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核 汇总后向公 司领导汇报并进行总审 如有必要应做个别修正和调整 最后 由公司考评小组签发生效执行 另外 随着工作性质 任务等 方面的变化 工作说明书应及时进行修改 以保证其较强的应 用性 同时 修改确定后的岗位说明书 应该在公司人力资源 部存档 并在各岗位所在工作地点张贴 四 岗位的定级和薪资体系的调整四 岗位的定级和薪资体系的调整 各部门有了各岗位的说明书之后 对于岗位测评和定级工 作的开展就相对较为顺利了 使得岗位测评工作有了一个较为 完善的依据 从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个 较好的基础 1 1 岗位定级工作 岗位定级工作 首先 各部门可根据岗位说明书 按照技术可替代性 劳 动强度 岗位重要性等 有区别地分出自己本部门的一类岗 二类岗 三类岗等等 还有 各级单位也必须区别出来 如车 间可确定行管为一类岗 操作工为二类岗 而不同车间不同类 型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来 这样即可区分 出各个岗位类别的不同了 然后 统一汇总到公司人力资源部 由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组 由公司考评 小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类 二类等一系列 的区别 并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等 级 2 2 薪酬制度的调整 薪酬制度的调整 因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解 但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地 暴露出一些问题和矛盾 如不进行调整显然已经不能适应公司 未来发展的需要 因此 200 年财务部一个重要的工作重点是 建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度 而在 经过了组织结构 岗位分析 岗位说明书确定之后 新的薪酬 制度就有了较为完善的根据 我们公司可以根据新的组织结构 和各岗位的任职资格等 对公司的薪酬制度进行大范围的调整 当然 无论是调整还是重新制定 都是要根据组织结构和 公司管理的需要来定 而不能因人设岗 同时还要考虑到公司 未来发展的需要 把目光放远一点 具体由财务部在公司考评 小组的指导下 拟订薪酬制度草案 然后由公司领导讨论最终 确定公司的薪酬制度 3 3 员工培训发展和薪酬提升 员工培训发展和薪酬提升 有了合理的薪酬制度后 还要注意员工职业发展和薪酬提 升的空间 才能真正构成人力资源的薪酬体系 因此 薪酬体 系里必须明确不同岗位的职业发展路线 并完善培训制度 为 员工提供竞争上岗或进一步提升的机会 同时也达到薪酬提升 的目的 一方面 人力资源部门需要主动实施培训计划 给员工提 高技能的机会 同时建立起完善的公司培训体系 以保证公司 员工的各方面素质的提高 员工技能的提高往往伴随着工资级 别的提高和工作业绩考评的上升 这在以考核奖惩体系为核心 的人力资源管理系统中显得尤其重要 培训能大大提高员工素 质 激发员工积极性 是一条重要的辅助性管理措施 另一方 面 公司应提供公平上岗的机会 使员工职业发展之路切实可 行 公司可通过竞争上岗 推行轮岗 定期交流等制度赋予职 工尽可能多的争取高薪岗位的机会 如竞争上岗 员工有能力 上哪个岗位就竞聘哪个岗位 当竞聘不上的时候 薪酬比别人 拿得少 也就无话可说 这竞聘不应是一次性的 而应是定期 的 例如每年一次 这样就给了每个员工均等的机会 也可 以鼓励每个员工奋发向上 同时 设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是 不行的 一定要让广大员工积极参与 充分与他们沟通 这样 往往会收到比较好的效果 当然实际上 我们必须清楚地认识 到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度 薪酬制度设计 必须充分考虑到企业的经营管理特征 财务实力和企业文化风 格 但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用 企 业只能是尽量让广大员工满意 五 绩效考核体系的设计五 绩效考核体系的设计 伴随着汽车零部件行业的不断变化发展 我们公司面临着 更为巨大的竞争压力 要真正提高企业核心竞争力 全面提高 公司业绩 建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之 急 建立什么样的考核体系 如何进行考核 使用多样的考核 方法 对各类员工进行全方位的考核 究竟企业应当建立什么 样的绩效考核体系 我们的绩效考核体系应当考评哪些人员 应当怎样进行考核 考核的周期怎样确定 考核的内容与权重 又是怎样分配呢 事实上 无论是考核体系还是各种考核方法 都没有优劣之分 每个企业的特点不同 各种考核方法和内容 也都不尽相同 最重要的是要适合企业的需求 即 适合的才 是最好的 1 1 明确绩效考评目的 明确绩效考评目的 1 1 为晋升 解雇和调整岗位依据 为晋升 解雇和调整岗位依据 着重在能力和能力 发挥 工作表现上进行考核 2 2 作为确定工资 奖励依据 作为确定工资 奖励依据 着重在绩效考核上 3 3 作为潜能开发和教育培训依据 作为潜能开发和教育培训依据 着重在工作能力和 能力适应程度考核上 4 4 作为调整人事政策 激励措施的依据 促进上下级 作为调整人事政策 激励措施的依据 促进上下级 的沟通 的沟通 5 5 考核结果供生产 供应 销售 技术 质量 物流 考核结果供生产 供应 销售 技术 质量 物流 财务等部门制定工作计划和决策时参考 财务等部门制定工作计划和决策时参考 2 2 绩效考评原则 绩效考评原则 1 1 对企业的高 中 低层员工均应进行考核 对企业的高 中 低层员工均应进行考核 当然 不同级别员工考核要求和重点不同 2 2 程序上一般自下而上 层层逐级考核 也可单项进 程序上一般自下而上 层层逐级考核 也可单项进 行 行 3 3 制定的考核方案要有可操作性 是客观的 可靠的 制定的考核方案要有可操作性 是客观的 可靠的 和公平的 不能加入考评组内个人看法和因素 和公平的 不能加入考评组内个人看法和因素 4 4 考核要有一定的透明度 不能搞黑箱操作 甚至制 考核要有一定的透明度 不能搞黑箱操作 甚至制 造神秘感 紧张感 造神秘感 紧张感 5 5 提倡考核结果用不同方式与被评者见面 使之心服 提倡考核结果用不同方式与被评者见面 使之心服 口服 诚心接受 并允许其申诉或解释 口服 诚心接受 并允许其申诉或解释 6 6 大部分考核活动应属于日常工作中 不要过于繁复 大部分考核活动应属于日常工作中 不要过于繁复 地冲击正常工作秩序 更反对无实效的走过场 搞形式主义 地冲击正常工作秩序 更反对无实效的走过场 搞形式主义 3 3 绩效考评对象 绩效考评对象 考核体系将对两大块进行考核 首先是部门考核 部门考 核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标 具体的考核方 法将使用目标管理 所有的指标必须非常的量化 可以用数字 进行表示 并用分数的形式进行考核得分 考核将以全年考核 贯穿全年 结合年终考核 个人部分 将主要考核以下人员 公司高层管理者 公司中层管理者 公司技术开发人员 公司 财务人员 公司质量人员 公司一般销售人员 公司生产人员 等 所有的考核将分为月度考核 考核贯穿全年 考核将根据 员工个人工作目标 工作业绩等进行考核 4 4 绩效考核的步骤 绩效考核的步骤 首先 设定工作的标准 确定各部门的关键绩效指标 并 制定出每个部门每个员工的绩效考核表 其次 根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进 行评价 可分为自评 直接上级考核 再上一级审核或是可采 用 360 度考核 最后 考核结束后要给予员工反馈 促使员工改善工作表 现或者是达到更高的标准 5 5 绩效考核的内容 绩效考核的内容 日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内 下达的目标任务完成情况为准 工作态度的考核可选取对工作 能够产生影响的个人态度 如协作精神 工作热情 礼貌程度 等等 对于不同岗位的考评有不同的侧重 比如 工作热情是 行政人员的一个重要指标 而工作细致可能更适合财务人员 另外 要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不 要列入工作态度的考评内容 不同的考核对象将会有不同分类 的考评内容 其具体的考评方法也不同 6 6 考核的数据支持 考核的数据支持 考核指标和企业战略要结合起来 在设计考核指标时 重 点在于设计首要指标和次要指标 而且 考核的数据来源的准 确性和可靠性 对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重 的作用 因此 公司各个数据提供部门 如财务部数据的完善 和准确 直接关系到考核的效果实施 7 7 绩效考核结果的反馈 绩效考核结果的反馈 在绩效考核结果确定后 应该对考核进行反馈 让被考核 员工对该反馈能够充分理解 员工接受该反馈 而且使该反馈 可以对员工的行为改进有所帮助 六 形成顺荣公司企业文化 建立企业文化体系六 形成顺荣公司企业文化 建立企业文化体系 公司企业文化工作效率低下 企业往往付出了较多的资源 和精力 但企业文化却并无显著的改善 企业文化对经营绩效 的促进作用不明显 企业文化的真正目的就是提高经营绩效 但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用 就必须 做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调 企业文化职能 如果分散在各个部门 就无法保障企业文化的统一和协调了 我个人认为 1 企业文化战略规划 应该由公司根据企业整个 内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划 2 2 企业文化运作管理 企业文化建设是长期持续的工作 企业文化运作管理 企业文