山东电力集团——绩效指标手册(修订版)

附件四 绩效指标手册 研讨案例 山东鲁能人力资源发展中心有限公司 二 00 五年十一月 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心1 目目 录录 第一章 框架说明 2 一 战略与指标 2 二 指标在绩效管理框架中的地位及构成 3 三 指标定义方法 5 第二章 公司层 KPI 细化 9 一 公司年度 KPI 概念 9 二 确定公司年度 KPI 原则 9 三 公司年度 KPI 从何而来 9 四 公司层 KPI 细化原理与方法 9 五 年度 KPI 细化流程 16 六 寻找年度 KPI 责任人 16 七 公司 KPI 细化寻找示例 17 第三章 寻找部门 KPI 21 一 部门 KPI 概念 21 二 确定公司年度 KPI 原则 21 三 部门 KPI 从何而来 21 四 部门 KPI 寻找原理与方法 22 五 部门 KPI 寻找流程 24 六 部门 KPI 寻找示例 供电公司 KPI 平均电价分解 25 第四章 寻找岗位 KPI 32 一 岗位 KPI 概念 32 二 确定岗位 KPI 原则 32 三 岗位 KPI 从何而来 32 四 岗位 KPI 寻找原理与方法 33 五 岗位 KPI 寻找流程 34 六 岗位 KPI 寻找示例 35 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心2 第一章 框架说明 一 战略与指标一 战略与指标 1 战略 是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上 确定的在未来一 段时间内企业发展的设想和规划 对于各供电公司而言 战略主要反映在 集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上 2 绩效指标 用来衡量公司 部门或员工绩效的标准 它同时还指明应该从哪些方 面对工作进行衡量或评估 它必须符合 SMART 原则 Specific 具体的 目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出 明确的期望 描述性词语的应用例如 增加 减少 发展等来帮助明确目 标 Measurable 可衡量的 目标的达成应当能够被衡量和跟踪 Ambitious 具有野心的 目标应当包含一定程度的 难度 换句话 说 它应当具有挑战性 Realistic 现实的 目标应当能够被完成 并非是不现实的 需要考 虑一些例如所需资源 决策权等要素 Trackable 可跟踪的 目标完成应当具有一个期限 在本绩效管理框架中 我们特别强调了可衡量的原则 只有能够量化 的绩效我们才把它称为指标 战略不仅表明了公司期望 还将各项资源和力量集中起来 减少内部 冲突 对于绩效管理而言 只有明晰战略目标才能使绩效管理有了 源头 绩效管理是使公司战略落地的有效工具 在绩效管理框架中集中反映战 略的绩效指标 战略是指标之源 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心3 二 指标在绩效管理框架中的地位及构成二 指标在绩效管理框架中的地位及构成 1 指标体系在绩效管理框架中的地位 指标由战略而来 指标分解的过程也就是战略分解的过程 有效的指 标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键 所以绩效管理工作重要 组成部分就是分解指标的过程 流程可见下图 由上图可知 绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的 它在绩效管 理框架中处于核心地位 建立科学 合理的绩效指标体系是有效开展绩效 考核等工作的前提 2 指标框架 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心4 框架说明 框架说明 1 指标分类 KPI 又称关键业绩指标 指的是对组织战略目标具有重大影响的绩 效指标 KPI 指标的类型从时间角度来分有年度和月度之分 从性质来看 有机械型 MO 改进型 RO 和挑战型 CO 之分 CPI 又称一般业绩指标 用以反映公司制度 流程和部门职能执行情 况的绩效指标 API 又称评议指标 用以反映员工工作态度和能力的绩效指标 BPI 又称行为规范指标 是对员工响应公司道德准则的奖惩 2 指标关系 公司层 直接来源于公司战略 部门 来源于公司战略和年 度重点或改进工作 部门 指标主要履行部门执行基本职责 评议指 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心5 标衡量部门对外服务态度和能力情况 岗位 部分来源于部门 部分源于重点或改进工作 API 衡量岗位对外服务态度和能力情 况 BPI 评价是对员工响应公司道德准则的奖惩 三个层次指标间关系如 下图 三 指标定义方法三 指标定义方法 1 QQTC 模型 定义指标的标准一般用 QQTC 模型 即从质量 数量 时间 成本 四个纬度来确定标准 1 质量即在规定条件下完成工作的质量 通常采用比率 评估结 果 及时性 满意度 准确性 达成率 完成情况 合格率 周转次数等 表示 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心6 2 数量即是指在规定条件下完成工作的数量 一般采用个数 时 数 次数 人数 额度等表示 3 时间即指规定条件下完成工作的时间 通常采用完成时间 批 准时间 开始时间 结束时间 最早开始时间 最迟开始时间 最早结束 时间 最迟结束时间等表示 4 成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本 通常采用费用额 预算控制等表示 2 定性指标定量化方法 定性指标定量化常用方法有以下几种 1 关键事件法 CIT Critical Incident Technique 二战时期由弗拉纳根 Flanagan 提出 用于军事环境下提高人员绩 效的方法 重点是分析有效行为和无效行为 选择原则 差距大 波动大 影响大 损失大 2 内部客户评价法 客户群分技术 3 多种评价模式 相对模式 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心7 4 项目任务评价法 改进服务 项目责任评价法 改进挑战目标的制定 RO CO 案例 配餐满意度 营养 MO 口味 RO 个人偏好 CO 5 定性指标定量化案例 如何测量维修服务 一般从优良中差 满意不满意 100 分 几个角 度分析 但并不能形成有效的量化标准 为此可用关键事件技术法来量化 这个定性指标 A 相比和您约定的时间 施工人员何时到达 提前 5 分钟多 提前 5 分钟以内 准时到达 迟了 5 分钟 迟了 10 分钟左右 迟了 20 分钟以上 B 您能回忆起他们微笑服务有几次 0 次 1 次 2 次 3 次 3 次以上 C 当施工人员走后 您用了多长时间清理现场 基本没有清理 5 分钟左右 15 分钟左右 20 分钟左右 30 分钟以上 3 指标评价方法 常用绩效指标评价方法有以下几种 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心8 1 比率法 指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法 如计算 公式 A B 100 2 非此即彼法 指标结果只有两种可能 要么没有完成 要么完 成 得分只有两种可能性 要么 0 分 要么满分 如变电设备大修 改造 管理的计划完成率为 100 即为优 小于 100 为差 又如总经理客户接 待日制度的制定 一次通过为优 多于一次为差 3 层差法 将考核结果分为几个层次 每个层次对应相应的分数 如下图示例 指标名称权重一级二级三级 1 次0 次 2 次 顾客投诉次数 45 30 分45 分0 分 4 加分 减分法 是指对不占权重的 即行为规范实行考核的一种 方法 一旦发生 即按标准进行扣分 5 等级评价法 等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法 通 常定性评价的等级可以划分为 3 级 5 级 7 级或 9 级 一般选用 5 级或 7 级 等级评价法需要实现对定性指标设置等级描述 常见的定性指标等级描述常见的定性指标等级描述 报告文件类报告文件类 评估项目很差 差 较差 中 较好 好 很好 资料详实准确 分析方法有效 把握重点问题 建议可行有效 合 计 备注 每项实得分用 标注 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心9 第二章第二章 公司层公司层 KPIKPI 细化 一 公司年度一 公司年度 KPI 概念概念 公司年度 是衡量公司战略实施效果的关键指标 目的是将企业 战略转化为具体的衡量标准 二 细化公司年度二 细化公司年度 KPI 原则原则 必须体现战略 必须能够控制 必须能衡量 数量不易过多 卡普兰认为应该在 15 20 个之间 三 公司年度三 公司年度 KPI 从何而来从何而来 公司年度 来源于三个方面 战略或年度经营目标 如业绩承包合同 公司职能目标 即根据组织职能确定的指标 重大创新与改进课题设定的指标 四 公司四 公司 KPI 细化原理与方法细化原理与方法 1 公司 KPI 细化原理 平衡计分卡 Kaplan 和 Norton 发明的平衡计分卡是从财务 顾客 内部运营及学 习与发展等四个互为关联维度 根据公司实际需要也可以是三个或五个等 维度 来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心10 平衡记分卡的四个维度 使命 价值 观 愿景 战略 衡量过去的成果 关注于企业内部运作 驱动未来绩效 外界的衡量 目标指标 指标 值 行动 计划 学习发展类 目标指标 指标 值 行动 计划 内部运营类 目标指标 指标 值 行动 计划 顾客类 目标指标 指标 值 行动 计划 财务类 财务维度财务维度 这类指标是全面 综合地衡量经营活动的最终成果 衡量公司创造利 润的能力 财务维度指标有利润 成本 资本收益率等 客户维度客户维度 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 顾客关心时 间 质量 性能和服务 成本 企业就必须在这引起方面下功夫 提高服 务质量 保证服务水平 降低定价等 从顾客的角度给自己设定目标如评 价指标 就能够保证企业的工作都会有成效 客户维度指标有客户满意度 市场占有率等 内部营运维度内部营运维度 为了满足顾客 获得令人鼓舞的市场价值 从内部营运角度思考 我 们应具有什么样的优势 我们必须擅长什么 一个企业不能样样都是最好 但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能 在某些方面拥有竞 争优势 它才能立足 把企业必须做好的方面找出来 把需要提高竞争优 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心11 势的方面找出来 制定考核指标 督促这些方面越做越好 企业就能炼出 过硬本领 这部分衡量指标有产品质量 新产品推出期等 学习和发展维度学习和发展维度 为了提升公司内部运营效率 满足顾客 持续提升并创造股东价值 企业必须不断的成长 由此 围绕组织学习与创新能力提升 对 人 的 管理设定的学习和发展类指标 其意义在于衡量相关职位在追求营运效益 的同时 是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化 是否培 养和维持了组织中的人员竞争力 学习和发展类关键绩效指标用来评估员 工管理 员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力 这类指标 有员工满意度 员工参培率 员工参培时间等 不难看出 平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的 为了获 得最终的财务绩效 必须要有良好的市场表现 关注于顾客 为了获取市 场 企业必须在内部运营上做一些改善 为了有效的内部运营 员工必须 能够不断地学习与发展 2 公司 KPI 细化方法之一 关键成功要素法 关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与 归纳 从而建立企业关键业绩指标体系的方法 其目的是提取关键业绩指 标 Key Performance Indicator 简称 KPI 关键成功要素法有三个环节 了解企业战略目标或具体运营目标 识别影响战略目标的所有成功要素 可以借助因果关系分析工 具 如鱼骨图 来辅助分析 确定关键要素 对所有成功要素进行评价 找出影响力大的要 素 并确定评价标准 即形成 如下图 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心12 3 公司 KPI 细化方法之二 鱼骨图 用图来表示决定达到目的 目标的方法 因图形象鱼骨 也叫鱼骨图 其概念是 遇到问题 这些问题是什么 What 这些问题是如何形成 Why 的 应该怎样破解这些问题 How 借助图形 从六个方面来寻找问题出现的原因 这六个方面是 5M1E 管理 人 方法 物资 机械 环境 在运用鱼骨图的时候 首 先应定义问题的特性 然后画出下列图形 接着 在画出大原因之后再画 小的原因 找出主要原因 以它为问题特性 重复上述步骤 直至原因非 常明确 形成解决方案 鱼骨图样板如下 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心13 示例 某供电公司应用鱼骨图法查找影响业扩工作服务质量的主要要 素 4 公司 KPI 细化方法之三 二八 原理 关键成功要素的提取还符合一个重要的管理原理 二八原理 在一个企业的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 即 20 的骨干 人员创造企业 80 的价值 在每个部门和每一位员工身上 二八原理 同 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心14 样适用 即 80 的工作任务是由 20 的关键行为完成的 抓住 20 的关 键行为 进行分析和衡量 就能抓住业绩评价的重心 二八原理 通过数据分析以 帕累托 图的形式表示 帕累托图是 直方图 按照发生的频度排序 显示了多少结果是由每一个识别出来的原 因产生的 样图见下 示例示例 4 公司 KPI 细化方法之四 同业对标法 同业对标法是企业将自身关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行 业中领先的 最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分 析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立本企业可持续发展的关 键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心15 同业对标法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数 据 如 客户满意度 劳动生产率 资金周转速度等 确定最优绩效标 准后 企业需以最优业绩标准为牵引 确定企业成功的关键领域 通过各 部门及员工持续不断的学习与绩效改进 缩小与最优基准之间的差距 指标X A公司B公司C公司基准公司 本公司 差异 在公司 KPI 指标选择过程中可以加以应用 在 KPI 识别过程中经常 会遇到一个问题 即指标数量很多 如何从众多指标中选择出公司 KPI 是 一个关键问题 在此可以利用对标法进行选择 例如有四项指标 通过与 基准公司比较 找出其中差异最大的指标 它就可能是关键业绩指标 同业对标法选择指标的基本程序 详细了解企业关键业务流程与管理策略 从构成这些流程的关键节 点切入 找出企业运营的瓶颈 选择与研究行业中几家领先企业的业绩 剖析行业领先者的共性特 征 构建行业标杆的基本框架 深入分析标杆企业的经营模式 从系统的角度剖析与归纳其竞争优 势的来源 包括个体行为标杆 职能标杆 流程标杆与系统标杆 总结其 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心16 成功的关键要领 将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析 找出存在的差 异 借鉴其成功经验 确定适合本企业的 能够赶上甚至超越标杆企业的 关键业绩指标 五 公司五 公司 KPI 细化流程细化流程 步骤 1 应用平衡计分卡确定公司总战略子维度 步骤 2 应用关键成功要素法 鱼骨图确定平衡计分卡各维度关键要素 步骤 3 应用 QQTC 模型 关键成功要素法形成各维度指标 步骤 4 应用 二八 原理筛选确定 KPI 步骤 5 形成公司 KPI 列表 步骤 6 形成 公司 KPI 词典 具体流程见下图 六 公司年度六 公司年度 KPI 细化责任人细化责任人 绩效管理委员会成员 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心17 七 公司层年七 公司层年 KPI 细化示例细化示例 案例分析 某旅游分公司提取公司案例分析 某旅游分公司提取公司 KPIKPI 流程流程 步骤步骤 1 1 利用平衡计分卡确定公司战略维度利用平衡计分卡确定公司战略维度 在选择公司 KPI 的时候 首先运用鱼骨图对公司关键成功要素进行分析 关键成功要素 是保证企业组织目标实现的重要保障 就是企业保持市场竞争力的关键环节 必须予以格外 重视 公司要想达成战略目标 必须在这些关键领域保持较高水平 经过旅游公司管理层的反复讨论 最终确定该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有 四项 第一项市场领先 第二项客户服务 第三项利润增长 第四项组织建设 某旅游公司分公司关键成功要素分析 公司战略战略维度关键成功要素 利润增长主关键成功要素 市场领先主关键成功要素 客户服务主关键成功要素 优秀的旅游公司 组织建设主关键成功要素 步骤步骤 2 2 识别各维度关键要素识别各维度关键要素 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心18 平衡计分卡各维度确定以后 也就是成功关键领域确定以后 还必须作进一步的解析 这个解析过程主要是解决以下几个问题 1 每个维度的内容是什么 2 这些维度目标 能够实现 3 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么 仍然运用关键成功要素法 4 维度目标实现的标准是什么 利用 QQTC 模型 定性指标定量化方法 利用关键成功要素法对该公司四个战略维度进行进一步解析 形成各维度关键要素 某旅游公司分公司 KPI 要素解析图 步骤步骤 3 3 形成各维度形成各维度 KPIKPI 要素进一步细化 就是 KPI 设计和选择 各维度的关键要素转化成指标有三个要求 第 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心19 一是有效性 就是要求所设计的指标能够客观地 最为集中地反映要素的要求 第二是可量 化 所设计的指标应该尽量能够量化 能够评价出来 尽量避免凭主观判断的影响 第三是 易测量 如何来衡量每一个 KPI 要素 衡量指标可能有若干项 应该选择考核 测算的数据 资料能够比较容易获得 并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡量 关于这一点 以市 场依靠维度的分解为例进行说明 步骤步骤 4 4 利用二八原理 或同业对标法 识别核心利用二八原理 或同业对标法 识别核心 KPIKPI 经过前三个步骤的工作 各个维度 KPI 均已形成 但由于维度数量的广泛或关键要素较 多 最后汇总形成的 KPI 数量可能过多 为此 可以利用二八原理找出其中核心的 20 或者利用对标方法 找出与优秀公司有差异的指标 形成公司需重点关注的年度 KPI 步骤步骤 5 5 汇总形成公司一级汇总形成公司一级 KPIKPI 表表 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心20 步骤步骤 6 6 形成形成 公司 词典公司 词典 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心21 第三章第三章 寻找部门寻找部门KPI 一 部门一 部门 KPI 概念概念 部门 主要用来衡量影响公司战略执行的工作 包括年度 月度 二 确定部门年度二 确定部门年度 KPI 原则原则 能体现战略 能体现重点工作 必须能衡量 数量不易过多 三 部门三 部门 KPI 从何而来从何而来 公司层KPI分解 部门重要职能目标 本部门重大创新与改进工作 如下图 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心22 四 部门四 部门 KPI 寻找原理与方法寻找原理与方法 1 原理 依据部门承担职责建立部门 体系 依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式 主要强调从部门承担职 责的角度 对公司战略目标进行分解 进而形成评价指标 这种方式的优 势在于突出了部门的参与 加强了各部门之间的协调 原理示例图如下 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心23 2 方法 方法主要有关键成功要素法 鱼骨图 二八原理 同业对标 具体 见公司KPI寻找方法说明 3 原理方法示例 下图是一张依据部门主要承担职责 并利用关键成功要素法形成的 部门KPI识别示例 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心23 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 25 五 部门五 部门 KPI 寻找流程寻找流程 步骤1 辨识公司某项KPI强相关部门 并利用 法 鱼骨图确定 落实公司KPI的各部门主职责 步骤2 利用 法分解部门关键职责 形成部门KPI 步骤3 利用QQTC模型定义部门KPI 形成部门KPI列表 步骤4 形成 部门KPI词典 具体流程见下图 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 26 六 部门六 部门 KPI 寻找示例寻找示例 步骤步骤 1 1 确定平均电价强相关部门和关键职能确定平均电价强相关部门和关键职能 平均电价指标是公司年度 KPI 之一 为了把公司平均电价指标分解落实到部门 确保完成年度目标 经公司绩效管理委员会讨论认为与平均电价强相关的主要部门有五个 调度所 客服中心 市场策划部 农电部和企划部 在此基础上 利用 CSF 法 经各部门分管副总和部门主任讨论认为 为了完成平均电 价指标 市场策划部的主要职能是完成综合电价 客户服务中心是完成直供电价 调度所是提高网供油 田电价 农电部是完成趸售电价 企划部是制定并落实奖惩政策 为了形象显示 以鱼骨图方式显现 如下 完完 成成 平平 均均 电电 价价 指指 标标 客户服务中心 企划部农电部 市场策划部调度所 完成综合电价完成直供电价提高网供油田电价 制定并落实奖惩政策完成趸售电价 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 27 步骤步骤 2 2 各部门关键职责分解各部门关键职责分解 辨识出公司 KPI 主要承担部门以后 对于各部门而言 还要识别影响公司 KPI 的主要活动 从而把 影响公司 KPI 平均电价的关键要素列出来 见下图 关键成功要素关键成功要素 关键绩效指标关键绩效指标 关键成功要素关键成功要素 关键绩效指标关键绩效指标关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门 完成平均电价完成平均电价 责任目标责任目标 平均电价平均电价 指标指标 1 11 1 1 1 完成综合电价完成综合电价 1 21 2 1 2 11 2 1 1 2 21 2 2 制定并落实制定并落实 奖惩政策奖惩政策 制订电价考核办法制订电价考核办法电价考核覆盖面电价考核覆盖面 企划部企划部 承包电价值承包电价值 市市 场场 策策 划划 部部 季年考核兑现季年考核兑现 1 1 11 1 1 1 1 21 1 2 月度综合分析月度综合分析 指标分解下达指标分解下达 1 1 31 1 3 直供市场管理直供市场管理 1 1 41 1 4 核查用电分类电量比例核查用电分类电量比例 1 1 51 1 5 组织开展营业普查组织开展营业普查 1 1 61 1 6 电价政策指导监督电价政策指导监督 1 1 71 1 7 退补电费审查退补电费审查 1 1 81 1 8 季度考核建议季度考核建议 指标分解到位率指标分解到位率 月度综合分析完成率月度综合分析完成率 客户流失率客户流失率 用电分类现场核实率用电分类现场核实率 营业普查率营业普查率 峰谷分时执行率峰谷分时执行率 退补电费差错率退补电费差错率 季度考核建议准确率季度考核建议准确率 市市 场场 策策 划划 部部 季度考核兑现落实率季度考核兑现落实率 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 28 完成直供电价完成直供电价承包电价值承包电价值 客客 户户 服服 务务 中中 心心 1 3 21 3 2 严格执行国家电价政策严格执行国家电价政策 电费核算及实收管理电费核算及实收管理 1 3 31 3 3 目标分解下达到各供电部目标分解下达到各供电部 1 3 41 3 4 月度电价分析月度电价分析 1 3 51 3 5 定期营业普查定期营业普查 1 3 61 3 6 新上户管理新上户管理 1 3 71 3 7 大工业客户基本电费管理大工业客户基本电费管理 1 3 81 3 8 大工业客户无功电费管理大工业客户无功电费管理 电价执行准确率电价执行准确率 目标分解到位率目标分解到位率 月度电价分析完成率月度电价分析完成率 营业普查率营业普查率 营业差错率营业差错率 大客户基本电费执行大客户基本电费执行 率率 电价核算准确率电价核算准确率 大客户功率因数执行大客户功率因数执行 率率 1 3 91 3 9 峰谷分时电价管理峰谷分时电价管理峰谷增收额度峰谷增收额度 1 3 11 3 1 1 4 11 4 1 1 4 21 4 2 完成趸售电价完成趸售电价承包电价值承包电价值 指标分解下达指标分解下达 农村电价检查考核农村电价检查考核 农电部农电部 1 4 31 4 3 1 4 41 4 4 季度分析考核季度分析考核 年度奖惩兑现年度奖惩兑现 指标分解到位率指标分解到位率 农村电价执行准确率农村电价执行准确率 季度分析考核准确率季度分析考核准确率 年度奖惩兑现率年度奖惩兑现率 1 31 3 1 41 4 1 51 5 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 29 步骤步骤 3 3 利用利用 QQTC 模型定义部门模型定义部门 KPI 形成部门 形成部门 KPI 列表列表 公司 公司 平均电价分解平均电价分解 指标名称 平均电价指标名称 平均电价 工作分解 部门 序 号 工作内容指标名称评价标准等级 测评预估时间 100 优 1 指标分解下达指标分解到位率 100 差 1 月份 100 优 2 月度综合分析月度综合分析完成率 98 差 每月 10 日前 0 优 3 直供市场管理客户流失率 0差 每年 优 4 核查用电分类电量比例用电分类现场核实率 差 每年 90 优 90 70 良 5 组织开展营业普查营业普查率 70 差 每年 100 优 6 电价政策指导监督 峰谷分时执行率 符合条件且 提高电价的客户 100 差 每月 0 优 7 退补电费审查退补电费差错率 0差 每月 0 优 市场策划部 8 季度考核建议季度考核建议准确率 1差 每季次月 6 日内 1 5 11 5 1 提高网供提高网供 油田电价油田电价 承包值承包值 优化调度运行方式优化调度运行方式 网供油田电量网供油田电量 调度所调度所 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 30 100 优 9 制定电价考核办法电价考核覆盖面 100 差 每年 1 月份 100 优 企划部 10 季年考核兑现季度考核兑现落实率 100 差 每季次月 20 日 内 100 优 11 电费核算及实收管理电价核算准确率 100 差 每月 100 优 12 严格执行国家电价政策电价执行准确率 100 差 每年 100 优 13 目标分解下达到各供电部目标分解到位率 100 差 1 月份 100 优 14 月度电价分析月度电价分析完成率 100 差 每月 10 日前 100 优 15 定期营业普查营业普查率 100 差 每年 0 优 16 新上户管理营业差错率 1差 业扩竣工 1 天内 100 优 17 大工业客户基本电费管理大客户基本电费执行率 100 差 每月 100 优 18 大工业客户无功电费管理大客户功率因数执行率 100 差 每月 5 优 客户服务中心 19 峰谷分时电价管理峰谷增收额度 5 差 每月 30 日前 100 优 20 指标分解下达指标分解到位率 100 差 每年 1 月份 99 优 21 农村电价检查考核农村电价执行准确率 99 差 不定期 100 优 22 季度分析考核季度分析考核准确率 100 差 每季次月 6 日内 100 优 农电部 23 年度奖惩兑现年度奖惩兑现率 100 差 次年 1 月份 调度所 24 优化调度运行方式网供油田电量 目标值优 每月 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 31 目标值差 注 上表加 的表示是 RO 或 CO 型 KPI 步骤步骤 4 4 形成形成 部门部门 KPI 词典词典 基本目标基本目标期望目标期望目标 指标编指标编 号号 指标指标 名称名称 指标来指标来 源源 指标定义指标定义计算公式计算公式 目标值目标值考核标准考核标准目标值目标值考核标准考核标准 责任部门责任部门数据流程数据流程 考核考核 频率频率 CH1 1 1 指标分 解到位 率 公司平 均电价 指标 争取合理指标 通过层层分解 做到责任 压 力到位全面完 成年初确定目 标 实际完成值 承包目标值 提高 1 元 千 千瓦时 每降低 0 1 元 千千瓦 时扣 1 分 提高 2 元 千 千瓦时 每降低 0 1 元 千千瓦 时分区段 扣分 牵头部门 策划部 配合部门 客户中 心 农电部 调度 所 数据输入 策划 部 数据汇总 策划 部 数据审核 企划 部 年 CH1 1 4 用电分 类现场 核实率 公司平 均电价 指标 按照国家电价 政策执行 不正确户数 核查户数 0 每升高 1 个百分点 扣 1 分 牵头部门 策划部 数据输入 策划 部 数据汇总 策划 部 数据审核 策划 部 年 QH1 2 1 电价考 核覆盖 面 公司平 均电价 指标 通过考核及时 评价各部门电 价指标完成情 况 考核覆盖率 100 每降低 1 个百分点 扣 1 分 100 每降低 1 个百分点 分区段扣 分 牵头部门 企划部 数据输入 策划 部 数据审核 企划 部 年 KH1 3 4 月度电 价分析 完成率 公司平 均电价 指标 分析直供电价 完成情况 制 定改进措施 准确率 可执 行性率 90 每降低 1 个百分点 扣 2 分 100 每降低 1 个百分点 扣 3 分 牵头部门 客户服 务中心 数据输入 客户 服务中心 数据汇总 策划 部 数据审核 策划 部 月 KH1 3 5 营业普 查率 公司平 均电价 指标 通过普查优化 用电结构 提 高电价水平 普查率 100 每降低 1 个百分点 扣 1 分 100 每降低 1 个百分点 扣 1 分 牵头部门 客户服 务中心 数据输入 客户 服务中心 数据汇总 策划 部 月 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 32 数据审核 策划 部 ND1 4 2 农村电 价执行 准确率 公司平 均电价 指标 通过层层分解 做到责任 压 力到位 执行准确率 99 每降低 1 个百分点 扣 1 分 100 每降低 1 个百分点 扣 1 分 牵头部门 农电部 配合部门 各县区 供电公司 数据输入 农电 部 数据汇总 农电 部 数据审核 策划 部 年 DD1 5 1 网供油 田电量 公司平 均电价 指标 增加网供电量网供油田电量 公司下 达责任 目标 按每千瓦 奖金含量 考核 牵头部门 调度所 数据输入 调度 所 数据汇总 调度 所 数据审核 策划 部 月 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 33 第四章 寻找岗位 KPI 一 岗位一 岗位 KPI 概念概念 岗位 KPI 是指衡量岗位关键工作的指标 主要包括年度和月度岗位 KPI 二 确定岗位二 确定岗位 KPI 原则原则 能体现重点工作 必须能衡量 能体现岗位主责 三 岗位三 岗位 KPI 从何而来从何而来 来源于两个方面 来源于岗位职责 体现对业务管理流程的支持 对部门管理的贡献 来源于有公司 KPI 层层分解的部门目标 体现对业务执行流程的支持 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 34 部门 KPI 与岗位 KPI 关系图 四 岗位四 岗位 KPI 寻找原理与方法寻找原理与方法 1 原理一 工作模块分析法 工作模块分析法是指在部门和岗位层次把部门职责和岗位分别加以模 块化 以形成部门职责模块和岗位模块 如下图 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 35 部门职责模块化示例 2 方 法 关键成功要素法 鱼骨图 见寻找公司年度 KPI 方法说明 五 岗位五 岗位 KPI 寻找流程寻找流程 步骤 1 识别直接落实到本岗位的部门 KPI 步骤 2 利用岗位说明书 对各岗位主要职责模块化 并提取岗位月 度重点工作或改进工作 步骤 3 利用 QQTC 模型把岗位月度重点工作或改进工作转化为指标 步骤 4 汇总步骤 1 和步骤 3 指标 形成岗位月度 KPI 指标表 注 岗位 KPI 寻找的核心流程是岗位职责模块化 如下图 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 36 绩效管理培训材料 山东鲁能人力资源发展中心 37 六 岗位六 岗位 KPI 寻找示例寻找示例 案例 客户服务中心副主任岗位月度案例 客户服务中心副主任岗位月度 KPI 提取提取 步骤步骤 1 1 识别部门识别部门 KPIKPI 直接落实到本岗位的直接落实到本岗位的 KPI KPI 继续上述公司 KPI 平均电价的分解为例 经层层分解 我