公司业务开发管理与激励管理规定(2017)

XX 公司公司业务业务开开发发管理与激励管理管理与激励管理规规定定 一 目的一 目的 为更好的推进公司各项业务的顺利开发与管理 明确各责任人职责 进一步 提升项目参与人员的积极性 优化资源配置 特制订本管理办法 二 适用范二 适用范围围 公司全体成员 三 原三 原则则 1 部门责任制与全员开发相结合的业务开发制度 2 所有业务的开发与管理遵循业务负责人制 以下简称 项目经理 由项目经理 在公司授权范围内全权负责该项业务的人力 资金 物料等资源的匹配使用及总 结核算 业务开发与项目经理可以不是同一人 但该业务必须由项目经理统一管 理 3 如业务开发主体是员工的 由公司指定项目经理 并由项目经理组建业务组统 一进行业务的统筹与管理 如业务开发主体是部门负责人或以上的 由该部门负 责人在公司授权安排下组建业务组执行 4 业务合同费用到账后 由项目经理根据本制度整体原则起草本业务组提成奖 励方案 并设计各成员绩效情况及对应的奖金比例 具体标准参照下文 5 本规定适用于常规项目激励 如单个项目的激励机制另有约定的 参照约定执 行 可不必参照本制度执行 四 四 实实施施细则细则 1 业务业务的开的开发发 1 公司根据统一部署与安排 定期或不定期向公司各个部门或个人安排业务工 作 当事人或部门须积极落实与推动业务的跟进与管理工作 2 公司鼓励各部门或员工个人独立或合作开发业务 对成功开发者 执行推动 与协助者按规定比例给予激励 3 公司对各项业务开发提供必要的支持 保障业务工作顺利推进 2 业务业务激励激励标标准准 1 咨 咨询项询项目目 项项目开目开发发人人员员 定义 独立对接客户 引导客户签订合同并付款的人员 标准 到账合同金额小于 50 万的 按 20 计提 到账合同金额大于等于 50 万 小于等于 100 万的 按 22 计提 到账合同金额大于 100 万的 按 25 计提 项项目目执执行人行人员员 定义 项目合同签订后 根据项目人力需要 除项目开发者外的其他项目组 成员 标准 到账合同金额小于 10 万的 按不超过 8 计提 到账合同金额大于等于 10 万 按不超过 10 计提 每个项目组成员奖金分配比例不做强制要求 由项目经理根据项目各 成员贡献度考核与报审 奖金总额与到账合同总金额的比例由项目经理把 控 后台支持人后台支持人员员 定义 除项目组成员外 其他直接或间接支持或参与项目组工作的职能岗位 人员 如人事 行政 财务等职能岗位 如无则本项无 标准 一律按照不超过 5 计提 每个后台支持人员奖金分配比例不做强制要求 由项目经理根据项目 各成员贡献度考核与报审 奖金总额与到账合同总金额的比例由项目经理 把控 项项目目经经理理 定义 负责项目承接 项目团队搭建 项目推进 收支管理与考核分配的业 务负责人角色 标准 项目经理可根据项目实际情况测算与设计项目奖金的分配比例 但原 则上整个项目组的奖金收入 项目开发人员 项目执行人员 后台支持人员 项目经理本人 不得超过项目合同到账金额的 35 特殊情况调整比例上限 的 须书面报董事长审批同意后执行 项目来源为公司安排而非个人或本项目组自主开发的 相关奖励标准根据 公司与个人另行约定执行 并不参照本制度激励标准 2 产产品品销销售售 定义 公司单独销售的产品 如培训班 蓝皮书等 标准 全员销售原则 任何员工凡通过本人对接与签单的 合同签订及相关 款项打入公司账户后 按照该产品销售金额的 20 计提激励奖金 如该产品 经核算无利润或亏损 则不计发奖金 如产品销售借用他人渠道或因他人引 荐成单 则激励奖金公式为 对接人 10 渠道方 10 总额仍按照该产品 销售金额的 20 计提激励奖金 3 第三方 第三方费费用用结结余利余利润润 定义 客户支付我司的第三方使用费用 如媒体宣传 财经公关 委托组织 活动或会议等 业务负责人及其项目组在客户支付金额的基础上 根据项目 运作与合理的成本控制 结余的部分 标准 根据项目组业务负责人在第三方项目完成后实际的结余金额数 按照 一定比例给予该项目组激励 激励比例 结余部分小于等于 10 万元的 按 照 15 计提 结余部分大于 10 万元的 超过 10 万元的部分按照 20 计提 上不封顶 项目组内激励的分配由项目负责人根据项目各成员贡献度考核 与报审 4 渠道激励 渠道激励奖奖金金 定义 客户在与我司已有项目合作基础上 经原项目组介绍或引荐 追加其 他需求并由其他部门或项目组承接成功的情况 或未合作客户 经 A 人员 介绍给 B 人员或项目组跟进并承接成功的情况 标准 客户与 A 项目组已签单并合作 经 A 介绍或引荐促成客户与 B 项目 组或部门项目合作 并付全款的 按照 B 项目整体激励奖金的 20 向 A 项 目组计提与发放 或未合作客户 经 A 人员介绍给 B 人员或项目组跟进并 承接成功 并付全款的 按照 B 项目整体激励奖金的 20 向 A 项目组计提 与发放 3 业务业务开开发经费发经费 标准 公司为业务开发与项目管理提供合理的经费 每个项目建立专门的开 发与管理费用台账 授权额度为实际到账合同金额的 1 专款专用 发放 待合同费用到账后自动计入项目总的激励金额中 由业务负责人在项 目结束后统一安排 合同金额小于 10 万元的项目 不报销项目开发费用 4 业务业务激励的激励的结结算与算与发发放放 各类项目合同金额一次付清的 到账日期后下个自然月的薪资结算日 结算 项目激励奖金总额的 70 剩余 30 做为项目整体考核年底结算 合同金额分期到账的 根据每次款项到账情况 以到账金额为基数结算发放 激励奖金的 70 待全部到账后 按全部到账金额的 70 结算 其余 30 年 底结算 项目激励奖金采用月度与年度相结合的结算发放形式 每月薪资核算日为 月度结算发放时间 结算与发放上月到账 如有 应发激励 70 农历新年前 为年度结算发放时间 根据项目组业务负责人提供的相关项目考核结果 以 及分配方案计入相关人员的激励奖金并发放 产品类销售奖金 结算与发放周期为月度 即合同金额一次性全部到账后计 入销售者当月月薪中于下月发放 如收款为分批次 则参照项目激励方式 关于任何项目所应发放的激励奖金 将根据国家税务法相关规定执行 5 业务质业务质量管理与量管理与项项目目绩绩效管理效管理 1 项目组业务负责人在项目完成或阶段性完成后 5 个工作日内 须拟写该项目 的总结 通过各方面的分析论证 回顾项目取得的成效及还存在的不足 以及下 阶段的改善方案 2 项目组业务负责人在每年 1 月 15 日前 上报上年度各项目激励分配方案 以 及各项目组中成员的业务绩效考核 做为公司核算年度激励奖金 30 的重要依 据 仍在进行中的项目仅做季度结算 3 年度考核与发放标准 个人项目激励奖金总额度为基数 A 项目绩效 90 分及以上 优秀 者 发放 100 的项目激励奖金 全额 B 项目绩效 80 89 分 良好 者 发放 90 的项目激励奖金 总额度 10 C 项目绩效 70 79 分 较好 者 发放 80 的项目激励奖金 总额度 20 D 项目绩效 60 69 分 欠佳 者 发放 70 的项目激励奖金 总额度 30 E 项目绩效 60 分以下 不合格 者 不计发项目激励奖金 4 业务负责人 项目经理考核 项目绩效的计算方式同样适用于业务负责人 项目经理 项目合同费用收回标准 在该项目结束后 10 个工作日内收回所有 100 合 同费用的视为按时收回 超过时限或未能全部收回的则视为项目延误 A 按时收回合同款 80 不含 以下或超时 15 日 考核结果良好或以下 B 按时收回合同款 70 不含 以下或超时 20 日 考核结果较好或以下 C 按时收回合同款 60 不含 以下或超时 30