如何激励员工点燃员工心中的工作热情ppt课件.ppt

员工有效激励 员工的激励 点燃员工的工作热情 目录 目录 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 著名经济学金融学教授 前言 管理者的困惑员工为什么不能积极主动 全力以赴地工作 员工为什么不能积极主动 全力以赴地工作 员工为什么不能像老板一样工作 员工为什么不能像老板一样工作 员工的工作热情为什么难以持久 管理者的困惑 员工为什么不能积极主动 全力以赴地工作 我们的回答是 激励 在现实管理实践中 每位管理者都会遇到同样的困惑 激励 就是激发员工的工作动机 用各种有效的方法 去调动员工的积极性和创造性 使员工努力完成组织任务 达成组织目标 激励 物质激励 精神激励 什么时候需要激励 情绪低落效率低下信心不足行动力差 激励的理论 一 马斯洛需求层次理论 激励的理论 二 双因素理论 保健因素激励因素防止员工产生不满情绪激励员工的工作热情 工资地位工作环境安全监督政策与管理制度人际关系 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 员工的真正需求什么 激励也要投其所好 为员工创造舒适 安全 愉快的工作环境 提供具有竞争力的薪水 以便员工可以舒适地供养自己和家庭 为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会 如加班费或其他奖励 如何让工作满足员工的生理需要 始终如一和公平地对待每名员工 用安全条例和有关政策来保护员工 采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害 雇用保安人员 定期沟通信息 绩效沟通 如何让工作中满足安全需要 给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会 创造机会 帮助员工发展社交和被团队成员承认欣赏 对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这么做 如何让工作满足社交需要 对于员工提出的问题要积极反馈 表扬要有理有据 帮助员工脱颖而出 并承担更高层次的责任 以展 示他们的才能和技巧 根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划 征求员工的意见 让其他人参与计划过程 经常说 感谢你 如何让员工满足受人尊重需要 允许工作中高度自治 给予员工发挥自我创造的空间 将工作中的失误当作可借鉴的经验来看 提供更具有挑战性的工作 通过持续提供学习和培训的机会 支持个人和专业的发展 如何让工作满足自我实现需要 激励的关键 我们需要自我激励 以身作则 自己的火柴都划不着 如何点燃别人的蜡烛 要激励别人 请先激励自己 外驱力 VS 内驱力 研究发现 在正常状态下 人的潜能只有20 左右的能力在起作用 而另外80 左右的能力被储存起来 当人们遇到激励和挑战时 潜在的能力就能逐渐爆发出来 每个人都有无限的潜能可以挖掘 激励员工的要素 高 人才模型与激励 低热情高能力 高热情高能力 高热情低能力 低热情低能力 热情 能力 高 老化型 明星型 老黄牛型 问题型 人才发挥才干 既需要能力 也需要热情 需要二者的结合 根据能力与热情的不同组合情况 我们可以把公司人员分为四种类型 如下图 低热情 高能力 类型 老化型 非管理人员 员工 对策 轻度 激发其工作热情 改变其工作态度 再安排到合适岗位 中度 不要对他们失去信心 但要控制所花时间和精力 仅开展小规模培训 重度 解雇辞退 管理人员 表现 目前的工作成绩不佳 而且没有发展潜力 对策 调整工作岗位 低热情 低能力 类型 老黄牛型 非管理人员 员工 对策 不断鼓励 不断鞭策 一方面肯定其能力和对其的信任 另一方面给予具体的目标和要求 必要时在报酬上适当刺激 特别要防止这些人才的牢骚和不满感染到公司 要与他们及时沟通 对难以融入到企业文化和管理模式的 加以辞退 管理人员 表现 兢兢业业 但胸无大志 对策 引导他们改善目前绩效 但对他们的升迁欲望不予鼓励 高热情 高能力 类型 明星型 非管理人员 员工 对策 重用 给以充分授权 赋予更多责任 动情 多给关心 建立感情纽带 管理人员 表现 工作成就显著具有巨大的发展潜力 对策 给予时间以积累经验 开发他们的潜能 给这些人才充分授权 赋予更多的责任 给与更高的要求 提供特殊的培养 高热情 低能力 类型 问题型 非管理人员 员工 对策 充分利用员工的热情 及时对他们进行系统 有效的培训 提出提高工作能力的具体