公司级质量例会管理办法（试行）

公司级质量例会管理办法公司级质量例会管理办法 一 一 目的目的 通过公司级质量例会 总结和分析上月市场 路试 现场问题的改善对策及进 度跟踪 分析质量指标未达成原因及工作中存在的不足 来实现产品质量不断提升 二 二 范围范围 适用于公司级质量分析例会管理 三 三 会议时间 会议时间 每月第一周周一 14 00 时 特别情况另行通知 四 四 会议地点会议地点 指定会议室 五 参会部门和人员参会部门和人员 总经理 常务副总 总工程师 销售副总 品技副总 品技副主任 设计部 工程部 品保部 生产部 出口部 服务部 试制车间 总装车间 配套部 综合 管理部 其他指定人员 六 六 职责职责 1 销售中心服务部负责国内市场问题汇总 层别重点问题 跟踪验证市场问 题解决方案到位情况汇报 2 出口部负责国外市场问题汇总 层别问题 并跟踪验证问题整改后的市场 反应情况的汇报 3 试制车间负责路试问题汇总 层别重点问题 及路试新产品开发和改善项 目的验证汇报 4 品保部负责现场问题汇总层别 质量指标的达成 及市场 路试反馈问题 配件整改进度的汇报 5 技术中心负责改善项目进度及新车型市场 现场反馈的持续改进问题分析 和预防措施的制定 6 工程部负责改善项目进度及市场 现场反馈的持续改进问题分析和预防措 施的制定 7 生产部负责管控市场 现场反馈生产过程中出现的低级错误 并制定预防 措施及相关车间质量指标未达标情况的解析 8 综合管理部负责公司级质量例会管理制度的修订和考核 重点关注的现场 市场反馈问题整改方案到位情况的考核 9 品技中心负责市场 路试 现场重点关注问题的进度跟踪 并建立问题库 10 品技中心副总负责主持公司级质量例会的召开 11 总经理负责重大问题改善决策及指定部门负责推进 七 七 程序程序 质量分析会流程质量分析会流程 一 二 三 会前准备 各部门提前一天将汇报 资料传至综合管理部 综合管理部 提前十分钟按流程排列汇报顺序 由品技中心副总 副总因事不在场 由副主任代替 主持会议 销售中心服务部 出口部 试制车间 分别将上月重点问题汇总反馈 附 重点关注问题处理流程 四 五 六 七 八 九 由品技中心副主任通报并点检上次会议 归属问题的完成情况 由品保部 工程部 技术中心 生产 部汇报本部门负责整改项目措施及进 度 品技中心副总针对本次会议划定的问题归 属和完成节点 责任人予以复述 并进行 全面布置 记录员将本次会议内容整理后 经审批 交综合管理部发文 综合管理部监督执 行 品技中心副主任 综合管理部部长对月度 会议所讨论的问题汇总 整理 相关责任 部门确认 并进行跟踪和过程管控 总经理对总要问题进行重点安排 八 八 决议项管理决议项管理 1 依据会议的整改决议 责任部门必须一周内制定方案和措施 并以 市场 路试反馈信息处理单 在计划节点时间内完成 回复提报部门 品技中心 综合管 理部 由品技中心 综合管理部进行跟踪确认 直到问题闭环 2 会议内容由专人进行记录 并以 质量例会会议纪要 形式连同其它相关 内容于三日内在 OA 平台上公布 自 质量例会会议纪要 发布之日起 本次会议 各项决议使自动进入公司考核程序 3 综合管理部依据制度和管理办法进行考核 九 要求与考核九 要求与考核 1 会议制度执行 德富字 2012 24 号 会议管理规定 执行 2 销售中心服务部 出口部 试制车间提报重点关注问题时描述清楚 要有 初步的分析和判断 杜绝只报问题现象 无数据分析 用统一表单提报 未按要求 执行 给予部门负责人负激励 100 元 3 在公司级质量例会上判定的问题归属部门 要认真对待问题 组织 QC 小组 现场分析 制定措施 指定责任人 严格评审 未经 QC 小组现场分析 措施简单 应付 改进后未经评审 给予部门负责人负激励 200 元 次 判定问题归属后责任 部门一周内确定方案 并以信息反馈处理单形式回复提报部门 未按要求执行或每 延迟一天给予部门负责人负激励 100 元 4 经过 QC 小组现场分析确认 项目无法整改 一周内走完终止改进项目申请 审批流程 交于综合管理部 品技中心 未按要求执行 给予部门负责人负激励 100 元 每延迟一天负激励递增 5 品技中心副主任统计层别问题 将问题纳入跟踪表 交责任部门 由部门 负责人确定责任人和到位时间 部门负责人并签字 一周内转回品技中心归档 整 理完毕后提交综合管理部跟踪验证 每延迟一天 给予部门负责人负激励 100 元 6 责任部门确定的计划到位时间原则上为批量到位时间 切换生产 100 辆车 经过评审通过视为批量到位 责任部门确定到位时间的要求条件 通过过程控 制 改变装配方式方法等 包括配套供方零部件 简单的方案措施就能解决质量问 题的 确定到位时间不应超过 15 天 需要改动的部位 包括外购配件 不涉及 模具改动 确定到位时间不能超过一个月 改动部位涉及模 夹具改动 要与 供方沟通并同部门负责人 分管副总确定到位时间 原则上不能超过三个月 确定到位时要考虑库存消化 严格执行库存消化管理要求 涉及整车安全方面的整 改 原则上不消化库存 未按以上要求确定到位时间 给予部门负责人负激励 100 元 7 责任部门未能按确定的到位时间完成 应提前提报延期申请 原则上每个 整改项目只能延期一次 根据责任部门确定到位时间的要求条件 延期不能超过总 时间的 1 3 未按要求执行 给予责任部门负责人负激励 100 元 8 责任部门确定整改项目到位后要组织相关人员进行评审 未按期评审 也 没有延期申请视为整改项目不到位 给予责任部门负责人负激励 200 元 责任人负 激励 100 元 每延期一天给予责任人 部门负责人负激励递增 50 元 9 问题提报部门依据评审确认已到位问题按时间要求进行验证 不能按时提 报验证结论 给予部门负责人每项负激励 100 元 拖延提报每天负激励递增 10 问题解决节点跟踪检核 正 负激励标准 10 1 会议确定问题责任部门在规定的节点内完成批量切换 给予主要负责人 正激励 200 元 部门负责人正激励 100 元 10 2 问题批量切换经市场验证 3 个月以上营销中心确认后无反复 视为该问 题彻底闭环 给予问题实施部门 项目组成人员 正激励 300 500 元 10 3 问题批量切换经市场验证未彻底解决该问题 反复出现的给予问题实施 部门 项目组成人员 负激励 500 1000 元 部门负责人承担主要责任 10 4 重大改进项目及市场长期存在未解决的疑难问题 走公司立项程序 完 成闭环后可给予项目组 2000 元 10000 元的正激励 11 责任部门在推进计划执行过程中 遇到特殊情况不能按节点完成的 可提 前申请延期报部门分管副总批准 每个项目只能延期一次 超出一次给予部门负责 人负激励 100 元 12 未能按计划完成的项目 月底质量例会上由综合管理部给予通报 责任部 门负责人做书面回复未完成原因 13 综合管理部 品技中心重点对批量切换到位时间和市场验证结果跟踪考核 其它项次由各部门相互监督 提报综合管理部落实情况后下发通报 14 以上由综合管理部实施检核 并负责解释 附相关流程 1 重点关注问题处理流程 2 终止改进项目申请审批流程 3 改进项目延期申请审批流程 4 改进项目评审流程 5