A公司薪酬优化项目汇报报告ppt课件.pptx

0 A薪酬优化项目汇报报告 A公司薪酬管理问题回顾A公司岗位体系A公司薪酬体系A公司人才初步评价体系 目录 岗位分析与梳理 在A公司薪酬优化项目分为三个阶段 目前我们已经完成了前两个阶段的所有内容 人力资源管理诊断 1 2 Step2A Step3A 岗位梳理 薪酬定位及测算 Step2B 岗位说明书 薪酬方案设计 Step1A 内部调研 Step2C 岗位价值评估 Step3B 薪酬结构设计 Step3C 薪酬管理办法 Step1B 人力资源现状诊断报告 3 A公司薪酬体系诊断结果回顾 针对薪酬体系问题提出了对应的解决方案 A公司个别岗位与市场水平脱离 保障性不足 核心岗位对外部人才吸引力不足 大多数员工认为 薪酬与职位有关 难以对员工技能和业绩等方面的价值贡献进行合理评价 应该明确付薪理念 是同一岗位 能力和绩效不同 收入应有区别 A公司现行层级管理制 层级内部岗位与岗位价值现状脱离 且随着公司近年快速变化和发展 内部公平性已经失衡 新老员工的平衡 内部培养与外聘员工薪酬问题逐渐突出 月工资 年末奖金的结构过于简单 薪酬支付呈现平均主义 不能有效引导高绩效高激励的组织文化 定薪标准 依据不足 面对异议时比较被动 调薪机制不完善 薪酬调整缺乏有说服力的依据和规范易行的方法 薪酬沟通不足导致员工对于薪酬福利项目的认知理解不足 A公司付出了大量的人工薪酬福利成本 但仍然存在许多员工抱怨 没有有效的管理员工期望将使得薪酬成本价值显得低廉 薪酬水平未能完全体现市场化 付薪理念不明确 内部公平性较失衡 薪酬分配未能激励员工 缺乏有效的薪酬动态管理机制 薪酬沟通不足 1 2 3 4 5 6 定期进行薪酬调研 根据战略要求 与高管沟通 确定A公司一至两年薪酬策略 岗位评估 确定岗位等级 薪酬结构中体现激励性 未来加入绩效考核管理部分 建立薪酬动态管理机制 加强宣贯与沟通 A公司薪酬管理问题回顾A公司岗位体系A公司薪酬体系A公司人才初步评价体系 目录 前期通过岗位梳理工作与岗位说明书 已经完成了A公司各岗位相对价值评估 确定基准岗位112个 基准岗位涵盖各部门和各层级 它将是其他岗位薪酬等级确定的参照 项目组提供岗位说明书模版 协同人力资源中心 与各部门一起进行岗位梳理 撰写岗位说明书 明确各岗位的职责 对岗位评估小组进行培训 掌握该评估系统的应用 并主导本次整个评估过程 评估各部门和各层级的关键岗位 从7个因素16个维度对基准岗位相对价值进行评估 根据岗位评估结果形成岗位职级图 经高层审核 最终确定岗位职级图 撰写岗位说明书 厘清所有岗位确定基准岗位清单 进行岗位评估 形成岗位职级图 前期通过岗位说明书辅导工作 完成所有岗位说明书编写 整理出A公司基准岗位清单 36位中高层参加岗位评估 完成统计分析 形成岗位职级图 A公司岗位体系中核心成果 岗位职级图 A公司薪酬管理问题回顾A公司岗位体系A公司薪酬体系A公司人才初步评价体系 目录 A公司薪酬管理问题回顾A公司岗位体系A公司薪酬体系薪酬外部调研薪酬策略与水平定位薪酬结构福利建议薪酬管理A公司人才初步评价体系 目录 调研结果展示 A公司薪酬管理问题回顾A公司岗位体系A公司薪酬体系薪酬外部调研薪酬策略与水平定位薪酬结构福利建议薪酬管理A公司人才初步评价体系 目录 根据A公司战略对不同的人才类型的要求 设定不同的薪酬定位策略 同行业中最强大的职业经理人团队 专业素质提高 建立了较为优秀的职业经理人队伍 人才梯队建设 资料出自 湖南A机械股份五年规划对外公开文件 根据薪酬策略 结合人力成本支付能力等必要因素 绘制A薪酬水平曲线 薪酬曲线是各职位的市场薪酬水平和内部岗位等级之间的关系曲线 一般说来 薪酬调查的结果和岗位评估的结果 即外部公平性和内部公平性是一致的 也就是说由市场薪酬水平和职位等级都分布在薪酬曲线周围 更注重对高层人员的激励更注重高层管理和决策行为的价值 鼓励员工通过努力获得岗位的提升一般情况下 总薪资成本相对较低 更注重对中层人员的激励更注重中层人员的技能的价值 鼓励员工通过努力获得技能的发展一般情况下总薪资成本相对较高 项目组参照市场薪酬水平 根据实际情况 设计积极与稳健两种薪酬水平线 使薪酬总成本可控与薪酬增长达到有效的平衡 方案一 年度总现金 不含年终奖 方案二 年度总现金 不含年终奖 两种方案比较 与2013年人力资源中心预算相比较 新方案整体预算没有超出 方案一 月薪收入 基本工资 月度绩效工资 交通补贴 交通补贴 基本工资 绩效工资 方案二 月薪收入 基本工资 月度绩效工资 交通补贴 交通补贴 基本工资 绩效工资 A公司薪酬管理问题回顾A公司岗位体系A公司薪酬体系薪酬外部调研薪酬策略与水平定位薪酬结构福利建议薪酬管理A公司人才初步评价体系 目录 基于提高薪酬效率 明晰付薪理念的原则 优化A公司现有薪酬结构 根据员工所在岗位核定的薪资 是员工工作稳定性的基础 是员工安全感的保证 是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的补充工资 以公司经济效益和劳动力价位确定工资总量 以员工的劳动成果为依据按月度支付劳动报酬 按照国家和沿用公司相关规定执行 对关键岗位上的绩效优良 工作成绩突出 为公司发展做出贡献的员工给予年终奖励 固定工资 浮动工资 福利 岗位工资和浮动工资的比例因岗位的级别和工作的性质的不同而不同 绩效工资为未来绩效体系留下对接口 薪酬激励性会得到充分体现 职员层200 主管层300 经理层500 总监层1000 津贴补贴 加班加点工资 轮休 驻外津贴 总部人员自行调休 不计加班费 其他因工作需要无法轮休的员工每月加发两个工作日工资 总部统一外派的财务人员 地招财务人员无此津贴 交通通讯补贴 地区津贴 物价指数较高地区相关岗位人员 实施地区 江苏 上海 浙江 广东 实施标准 由人力资源中心根据实际情况分别制定 参照劳动合同法及公司相关管理制度 其他补贴 福利部分不仅仅包括法定福利 员工补充福利也将纳入薪酬制度 A公司薪酬管理问题回顾A公司岗位体系A公司薪酬体系薪酬外部调研薪酬策略与水平定位薪酬结构福利建议薪酬管理A公司人才初步评价体系 目录 薪酬初步套级套档办法 1 2 评分法 员工综合评定得分 学历得分 20 司龄 10 本级工龄 10 能力评估 20 专业资格得分 10 数据考核得分 40 加分得分 扣分得分 各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度 可以先设定每一档位的分数段 根据综合评定结果进入各职级的各个薪档 假设 5档 90 100分 4档 80 90分 3档 70 80分 2档 60 70分 1档 50 60分 示例 岗位评价确定各岗位之相对价值 及所属薪级 薪资调查获得市场薪资水平资料 制订薪