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非人力资源经理管理课程 顾明2009年3月11日 内容提要 一 人力资源管理概论1 概念和特征2 为什么学习人力资源管理二 人力资源管理系统的构成三 选 用之道1 选 招聘 选拔2 用 考核 薪酬 激励3 做另类的管理者 人力资源管理概论 1 人力资源的概念 广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力 即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力 清华大学张德 包含在人体内的一种生产能力 它是表现在劳动者身上的 以劳动者的数量和质量表示的资源 它对经济起着生产性的作用 使国民收入持续增长 它是最活跃最积极的主动性的生产要素 是积累和创造物质资本 开发和利用自然资源 促进和发展国民经济 推动和促进社会变革的主要力量 南京大学赵曙明 企业组织内外具有劳动能力的人的总和 复旦大学郑绍濂等 一个国家或地区有劳动能力 体力劳动或脑力劳动 的人的总和 企业全体员工的能力 2 人力资源的几个重要特征 能动性两重性时效性再生性社会性 我们为什么要学习人力资源管理 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 1 企业可持续发展的要求 1 萌芽阶段人的动作效率 2 人事管理成立独立部门招工 支付 解聘 档案 3 人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献 监督失去了效能 更注重潜能的开发与人性的研究 泰勒的动作研究 人与事的协调 人性与发展 2 2次职能转换的要求 注意在此阶段 直线经理职能的转换 还有第4阶段 3 管理者的核心任务之一 讨论 你的核心任务是什么 人力资源管理系统 人力资源内部的功能分工 人力资源管理的三大经典课题 如何留住人 如何吸引人 如何激励人 选 招聘 选拔 员工发生流失是谁的责任 一 招聘困境解析 1 无论商业环境怎么改变 优秀人才永远不足 企业永远求贤若渴 2 高端人才的稀缺性3 对于擅长挑选优秀人才的企业 要成功找到这些才俊并不容易4 评估 高级 人才本身就是一件困难的事情5 心理上偏见很大程度上削弱决策的合理性 二 招聘的定义和基础 定义 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式 麦克纳和比奇 1995 招聘的两个基础 1 人力资源规划 是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程 2 岗位分析 主要分析企业中该岗位的责任是什么 以及什么样特点的人才能胜任这一岗位 组织的人力资源供给 组织的人力资源需求 差距 招聘选择 内部 外部 申请者蓄水池 合格应聘者蓄水池 提供岗位 接受岗位 招聘 吸引 选择 筛选 选择 筛选 招聘 吸引 三 招聘的流程和步骤 招聘流程 个人自荐 自荐材料 胜任能力评估 组织面试 推荐人选 推荐简历 录用通知 参加面试 健康体检 提出职位需求信息 需求申请表 需求审核 发布招聘信息 需求审核 简历筛选 主持面试 测试 背景调查 评估报告 录用与否 职位适应度评估 总裁 总经理 入职条件 内部调整 办理入职手续 培训 岗前培训 核决 参加面试 分管领导 人力部门 各部门 求职者 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 共享业务结果共享管理员工职责 招聘面试中职责分清 注意 直线经理与人力经理的分工 在开招聘会之前 人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起 花半小时与大家沟通 使大家在招聘中用同一个声音说话 下面是需要达成统一口径的内容 1 如何描述公司的主营业务 2 可提供事实及数据的范围 3 如何描述公司的历史 4 如何描述空缺职业 5 如何描述工作环境 6 给候选人描述职业生涯发展机会时 千万不要随便说 招聘的影响因素 情感偏见 1 管理者总是高估所聘用和所提拔人的能力2 把注意力放在第一印象和二手信息上3 通过候选人的个人魅力来判断预测未来绩效4 喜欢找自己熟悉的人5 第一个和最后一个候选人往往能得到额外垂青 6 落入从众的心理陷阱 案例分析 五 提高招聘效率的对策 1 先确定你需要的人需具备的那些资质 根据结论去找人 2 大面积撒网 不要被行业背景限制 高管招聘的四份名单 3 内外一致 同类比较4 全面评估 深入调查工作经历5 做好基础工作 排除偏见 提高招聘效率的对策 6 拍板成交 关注细节7 促进融合 充分给 空降兵 时间8 改变被动的唯一机会是建立人才计划 建立完善的人才计划 一 打造特色鲜明 高知名度的人才品牌1 把人才品牌与企业的特质或文化连接起来2 充分考虑应聘者的偏好 技能 知识 梦想 希望 3 人才品牌表现出的形象要忠实反映企业的现状 建立完善的人才计划 二 持续扩大并充实人才群落1 广邀人才加入自己的人才群落2 及时反馈跟踪3 提供相应的价值服务4 让大家了解组织的经营哲学5 说明组织非常重视卓越人才 建立完善的人才计划 三 完善人才规划 评价招聘实效1 追踪所有短期招聘的活动状况组织内有多少职缺有多少简历来应征这些职缺进行了多少次正式的面试每个职缺平均到位时间是多少 2 加强人才获取的渠道建设 建立完善的人才计划 有多少职缺是实际由人才库中的人才出任的能不能找到必要时可以立即聘用的人才是不是与公司未来有意聘请的人才建立关系有没有扩大人才库的规模以及技能的类别 建立完善的人才计划 3 公开宣示推行高层主管接班计划 实例 4 评价组织留住卓越人才的成效5 用人不当必须亡羊补牢 面谈甄选的技巧 S 情景 T 目标 R 结果 A 行动 STAR方法 S是Situation 情景 T是Target 目标 A是Action 行动 你采取了哪些行动 R是Result 结果 你干了这件事 最后的结果怎么样 也就是说 你自己问一道题 如果对方能答出这四个角来 你的问题就是一个好问题 面试问题的纠正 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何识别虚假信息 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 如何识别虚假信息 如何识别虚假信息 用 考核 薪酬 激励 基本的激励原理 积极反馈消极反馈 需要 行为 动机 结果 满意 不满意 经典激励理论 需要层次论 生理 安全 社交 尊重 自我实现 据亚洲最佳雇主的员工满意度调查显示 员工最关注的激励因素依次为 工作本身 晋升机会 工资水平 经典激励理论 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 不满意 满意 0 无不满意无满意 案例3 1 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标 价值理念相一致 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序 并确定各自的价值 2 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系 而是货币资本与人力资本的对等关系 企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素 具有剩余价值的索取权 如何既能体现公平 公正 又能体现价值创造的贡献大小 3 如何界定企业发展所需的核心专长与技能 通过利益机制驱动员工的内在动力 发掘员工的核心专长与技能 使其具有难以模仿性 从而成为企业核心竞争力的源泉 价格 成本 价格 价值 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 如何理解绩效与薪酬的关系 建立绩效与薪酬之间的动态调整机制 5 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求 报酬的不同形式及目标是什么 6 如何确定适用于不同层次 类别员工的当期收入与预期收入的调整比例 依据是什么 7 如何依据价值创造的2 8规律 确定企业内在报酬水平的差异性 如何建立分层分类的人员薪酬系统 8 如何确定薪酬评价依据 如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格 员工素质 职位责任以及绩效结果 企业薪酬体系面临的挑战与策略 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系的比较 企业追求与使命 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理 职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 计算机管理系统 战略层面 制度层面 技术层面 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 薪酬体系的结构化设计思路 职位评估 薪酬设计的基本技术 投入 产出 过程 S0 平均市场工资线 0 工资等级 工资 SH SL 25 25 75 50 25 市场薪酬数据解读 90 年收入 RMB 年 人 工资级别 3 4 5 A职位 6 7 8 9 10 11 1 2 C职位 市场工资线50分位 JV A职位 B职位 D职位 工资等级的确立 薪酬现状测算 工资等级的确立 固定 浮动部分处理 什么对企业真正有效 1 清晰而又专注的战略2 偏平化的组织架构3 毫无瑕疵的执行4 以绩效管理为核心的企业文化 4 2什么对企业真正有效 1 绩效 结果 过程 行为 素质 2 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 包含 组织绩效 团队绩效 个人绩效 绩效 绩效管理是一个贯穿整个工作过程 并不只是对业绩的考核 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 绩效管理体系逻辑框架 VoiceofCustomer内外部顾客的反映 VoiceofBusiness经营的要求 MissionandVisionandstrategygoal任务和目标 QuarterlyPlan季度计划 DraftMonthlyPlan编制月度计划 DeployObjectives分解目标 Implementplans执行计划 Conductregularreviewanddiagnosis实施定期复核和分析 Conductmonthlyorquarterlyreviewanddiagnosis实施月度或季度复核和分析 Negotiatelinalobjectivesanddevelopplans协商目标和展开计划 Goal KPIDeploymentModel目标 指标分解模式 PDCA法则在KPI及目标制定和执行的过程中 通过计划 行动 检查 回顾 反馈 修正执行等项管理活动促使组织在不断的改进中提高绩效 KPI的产生过程 KRA1 市场营销 使命及愿景 战略目标 KRA3 优秀的产品 服务 KRA2 人力资源 KRA4 突出的财务能力 KRA6 组织创新 KPI1 1 KPI1 2 KPI1 3 KPI2 1 KPI2 3 KPI2 2 KRA5 利润要求 平衡记分卡的建立 利润 运作成本 销售 Financial财务 客户满意 Customer客户 流程优化 InternalManagementProcess内部管理 员工建议 员工士气 能力 LearningandGrowth员工学习和创新 案例 某企业绩效管理体系框架 中层部门主管 绩效考核目标 KPI指标 专项任务承诺 改进点部门工作人员 绩效考核目标 工作计划 专项任务承诺 改进点事务性工作人员 绩效考核目标 应负责任 例外工作 专项任务承诺例行性工作人员 绩效考核目标 工作量 准确性 设立绩效考核目标 因职位而异 案例 某企业绩效管理体系框架 考核权重分布 1 KPI指标体系40 2 各部门季度专项任务承诺60 运行机制 1 绩效管理制度2 KPI手册3 各专项考核工具 案例 绩效管理体系框架 绩效考核中的角色HRD 考核制度的制定HRD与各部门 考核制度的细化 考核的部门特色 HRD与管理者的共同责任 绩效标准的建立 落实到具体职位 各级管理者 绩效管理的实施 计划 观察 评价 辅导 沟通 绩效管理体系关键环节之三 绩效考核 绩效管理体系框架 考核结果的分类 绩效管理体系框架 比例分布 绩效评估中的政治 几个结论 1 管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的 目标 主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属 因此 判断力和有效性 而非准确性 是真实的考评指标 2 管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失 管理的 目标不是根除政治 而是有效地管理政治在绩效评估中的作用 编制考核细则 考核与预算委员会 拟定绩效管理制度 KPI指标分解 KPI手册 年度绩效管理制度 目标责任书 对照目标进行评价辅导 提交上级主管 实施考核 考核结果 实施改进计划 签核奖金额度 核发人员奖金 备案 指导督察 考核投诉 其他激励措施 核决奖金额度 汇总整理 考核表 奖金表 奖金表 双向沟通制度 进行自我评价 董事长 总裁 各部门考核办法 被考核者 各级管理者 各部门 人力部门 上次考核改进计划 设立考核目标 职位考核指标分解 公司战略目标 年度经营计划 绩效管理流程 任何变革都会遇到阻碍 只要我们方向正确坚持变革 就一定会实现我们的目标 封闭 否定 了解 愤怒 讨价还价 沮丧 尝试 接受 坚决推进 绩效管理可借鉴范例 OEC Overall EveryContraAndClear 全方位地对每天 每人 每件事进行清理 整顿1 总帐不漏项2 事事有人管 人人都管事3 管事凭效果 管人凭考核4 将分为优秀员工 超标准 合格员工 达到标准 和试用员工 没有达到标准 三种 考核评价标准为各岗位的量化考核指标 5 对干部的管理原则是 任期内每年要通过述职报告和上下级评议 在位要受控 到期要轮换 升迁靠竞争 海尔的人力资源管理模式 绩效管理可借鉴范例 PBC考核 PersonalBusinessCommitment 即个人考核承诺表 从三个方面考核员工承诺的KPI 关键绩效指标 赢 Win 工作成功的结果指标 围绕目标的成功支持上级的指标 一次作对 如销售额 利润 用户满意度 执行 Execute 怎样成功的过程指标 如人员培养 生产率 团队 Team 对整个团队目标达成的承诺指标 如团队工效 成果公开 经验共享 IBM的人力资源管理模式 个人承诺考核 PBC 绩效管理可借鉴范例 第一季度 绩效计划讨论第一到第四季度 绩效管理1 审核岗位情况1 检查2 设定目标 标准2 辅导3 任职资格审查3 培训4 个人发展计划4 建议第四季度 绩效评估1 评估客观表现2 评估个人绩效表现因素3 对下年PD讨论的影响4 调整工资待遇基数 事业提升基础 索尼爱立信的绩效考核 绩效管理可借鉴范例 以铁蓖梳理 刮掉所有虚浮谬误 招招无情 损皮到肉 铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途 正是因其严厉 每临scrud 微软经理无不兢兢业业尽心准备 得以超生无不以为幸事 逆风飞扬 微软的中期述职报告由十部分共47张表组成 述职通不过的 一般半年就在微软消失了 总经理 组织结构 不足 成绩 市场数据 总经理计分卡 意见反馈收入增长讨论 用户细分图 策略计划 企业用户 中小企业用户 家用和零售 如何增长上半年结果 收入情况 上半年损益表策略计划 用户 合作伙伴满意度 知识管理 分产品 本财年预测 收入 损益 资源需求附录 成本费用 微软的中期述职报告 绩效管理可借鉴范例 方法 董事会总裁大部门正职二级部门副职委员会大部门副职 提交公司年度财务报告批准公司及大部门业务规划及预算 华为的中期述职报告制度 述职内容不足与成绩 三项不足与三项成绩及原因市场数据与竞争对手比较 业务环境与最佳基准比较KPI完成情况 核心业务提升的策略与措施客户 内部客户满意度组织学习与成长预算与KPI承诺意见反馈 做 另类 的管理者 内容提要 何谓 另类 为什么要做 另类 的管理者做 另类 管理者的要点 何谓 另类 1 管理理念 匪夷所思 2 极端的气质3 强烈的使命感和变革欲望 为什么要做 另类 的管理者 1 日益激烈的职场竞争2 契约关系的变化3 管理职能转变的需要4 分配关系的变化 做 另类 管理者的要点 一 发挥上司的长处 另类 管理者了解他的上司也是 人 所以必有其长 也必有其短 另类 管理者了解他的上司也是 人 所以也知道他的上司必有一套 另类 的方式 所谓的方式 也许只是某种实际存在的