ACCA-P5-学习笔记-PART-A.docx

PART A strategic planning and control2第一章 introduction to SMA2二 SMA2三 plan和objective3四3八 benchmarking3第二章 performance management and control of the organization3一 各种预算模型的优缺点3第三章41 business structure and information needs42 BPR 完全重来43 business integration 业务整合64 teamwork and empowerment105 information needs of manufacturing and service business126 instant access to data 2011.6147 remote input of data 遥控输入188 发展MAS MAS是MIS的一部分199. Stakeholders goals and objectives2210 企业与道德2511 利益相关者与企业业绩27PART A strategic planning and control第一章 introduction to SMA战略管理会计(SMA)的目的：为规划 控制 提供相关信息特点三个导向 1. Future2. External 如 customer supplier competitor (competitive advantage)3. Goal congruence提供怎样的信息 competitors cost product profitability customer profitabilityPM是一项重要的控制手段SWOT plan的modelBenchmark SMA可以说就是贯穿企业planning和control的流程我们需要使用strategic plan and control models来plan and monitor organizational performancePlanning：制定企业objective，决定要用哪些resource来完成这些objective，以及这些资源的获取、使用、处置的policyManagement control：也叫tactics或者tactical planning，确保资源有效率、有效果的获取和使用。Operational control：也叫operational planningPlan和decision-making是两个不可分割的过程二 SMA弄清楚三个orientation2.6 讲了绩效管理和plan与control绩效管理是用来提高企业业绩的任何活动，来保证达成目标。因此绩效管理是在plan之后，是一项企业重要的control。三 plan和objectiveStrategic planning的structure就是strategy的三个过程，在p13。四可以说那六点的前四点都是plan，后两点是control4.7 budgeting可以同时用于plan和controlBudget的五个目的是PRIME。八 benchmarking三种类型的benchmark，三种level的benchmark，七个步骤，benchmark的原因，缺点第二章 performance management and control of the organizationBudget 用于plan和control一 各种预算模型的优缺点预算在进步而不是变得过时预测对于动态环境的作用越来越大。从top-down到bottom-up增量预算：高估成本，为了不受到责难。因此最小的必要成本和预算之间的差距形成了slack。既不能过多消费，又不能过低（因为别人会怪你没有careful budgeting）Rolling budget，periodic budgetFixed：只是提供一种output，因此适合plan不适合controlFlexible：提供多种outputABB：固定成本多的不适合第三章 1-4 business structures5-8 IT9-11 权益相关者 道德1 business structure and information needs2 BPR 完全重来找出哪些业务与战略目标，CSF相关；重组后可以提高企业战略业绩Fundamental radical dramatic与ZBB的思考模式相似理解process 可能要改变组织结构，不再使用职能部门模式不创造价值，不导向目的的process要被重组重组有七个特点2.1 流程再造必须把握的七大原则原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界限。原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。原则4、将地域上分散的资源集中化信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。原则6、决策点下移并将控制融入过程中决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应的公司。原则7、在源头获取信息利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。2.2 流程重组 与 部门间的联系集合性相互依存(Pooled Interdependence)：指不需要多少员工或团队之间的互相作用就能够完成的工作活动。各个部门相对独立，虽分享同一组织的资源，但互不相干。序列性相互依存(Sequential Interdependence)：当一个部门的工作输出成为另一个部门的输入时，就发生了顺序性相互依存。前一部门操作正确才能保证下一部门的操作正确，一个典型的例子就是流水线生产。相互性相互依存(Reciprocal Interdependence)：每一个部门的输出成为其他部门的输入，而其他部门的输出又成为这个部门的输入。资料在 ppt第七讲 技术与组织结构 30页开始有详细讲解我们在流程重组时应该避免第三种，因为有很多process overlapping2.3 采用BPR企业的主要特点a) 工作小组由职能部门变为流程团队（process team）在流程团队中，团队一起来完成一个流程的所有工作；在职能部门中，很多部门都会拿着一份订单Multi-skills 一个人会做多项工作b) Jobs change 人们做的更多 包括job enlargement job enrichment(quantity quality)c) 业务主管(line manager)也可以做决策了d) 业绩衡量(performance measures)重视结果而非过程e) 组织结构由等级制(hierarchical) 变为扁平(flat)管理一个流程成为了whole team的工作，而不是各个部门的工作。部门间事务减少，管理干预也减少，管理层级也因此减少在流程团队里，天生就有沟通渠道(line of communication)。2.4 implications of BPR for accounting systems 对会计系统造成的影响绩效衡量 应该对于流程而非部门报告 有必要指出价值增加的地方活动 应该用ABC来作为企业流程的模型结构 应该对于流程团队来报告差异(variances) 应建立新的variances标杆瞄准(benchmarking) 可以运用标杆瞄准决定哪些流程需要重组2.5 BPR举例传统车间布置 到 JIT把生产计划直接交给供应商 让他来检查 省去了下单 检查的环节Case study 与其在接收货物之后将收货单与订单，发票一一对照，整理出对不上的，不如在接受的时候就拒绝那些对不上的3 business integration 业务整合强调 People operations strategy technology 之间的联系无论企业是什么组织结构 各部分之间都应该有联系 以保证Activities and processes are coordinated, business creates valueIntegration 意味着企业所有部分aligned 以保证最有效的资源利用两个模型 以及它在业务整合里的作用 原则Mckinseys 7s 所有元素 都应该 pull in the same direction 指向同一目标不能够有mismatch 比如系统用最先进的MIS 但是skills跟不上Porters value chain所有活动consistent with each other3.1 Mckinsey 7S Model 麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素elements包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）各个部分是相互联系，相互影响的 整体描述了企业行为与其中的个人行为在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。所有元素 都应该 pull in the same direction 指向同一目标不能够有mismatch 比如系统用最先进的MIS 但是skills跟不上风格(Style) 与企业文化相关两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观(Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。Case study 在并购的时候考略7S 考虑两个公司mismatch的影响梅赛德斯-奔驰为戴姆勒-克莱斯勒公司下属品牌比如不同国家公司合并 企业文化style不同战略strategy不同 一个主打品牌 一个量产没有实现规模经济 还是两条独立生产线 system没有整合克莱斯勒 07分手 09破产3.2 Value chain 企业整合更精确的方法9种value activities 它们的联系Primary activities support activities波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程.等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以在降低工序投入的同时又保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。3.2.2 各种activities之间的联系可以相互影响 比如高质量的生产可以减少售后服务需要协作 比如JIT就需要各部门 但是activities的dispersion（散布）使得管理这些联系变得困难3.2.3 value system 和供应商 顾客再联系起来3.2.4 如何帮助企业secure competitive advantage 比如生产设备的效率优于竞争者 就应该持续这一个竞争优势a) 用更好的方法完成activitiesb) 更好的组合activitiesc) 管理价值链中的联系d) 管理价值系统中的联系对于绩效管理的启发(implications)应该衡量那些为顾客创造价值的关键活动key areas为了衡量一项活动 流程 的效率 应该用标杆瞄准来对比竞争者3.2.5 价值链 在竞争策略中的举例一个低价竞争一个在质量 服务上差异化第二例非常好 值得去看 可以关注支持性活动可以对应每一项基本活动 比如各个基本活动都有procurement的环节 两个不同的例子说明了在不同价值链当中，业务整合的重要性所有的活动都要遵循成本领先 所有的活动都要遵循差异化3.3 业务整合四要素的联系 以及影响它们的一些因素4 teamwork and empowerment分权化 信息共享化4.1 teamsAspects of teamWork organization 避免部门之间的复杂沟通Control 控制个人业绩 解决纷争Knowledge generationDecision making比起职能部门 更加 小 灵活 快速决策 协调 沟通 掌控全局Project teamProcess/produce team4.1.1 multi-disciplinary team 多学科小组其实一般学科交叉学科的范式是：A领域的研究问题，用B领域的方法。而这种研究方法和研究问题的重新组合，往往能产生很多新的发现，从而使得交叉学科能够得以蓬勃发展。这也是最大优势。4.1.2 multi-skilled team 多技能小组Cese study 精益思维(Lean Thinking)在呼叫中心里 多技能小组更加顾客导向 因为经过训练之后 接听者不用向其他人求教 更加独立 灵活 不用再层级管理，结构扁平 所有人有共同目标 共同地位 改变绩效评价方法 顾客满意度 而非接听速度4.1.3 因为teamwork MAS需要发生的变化MAS需要记录team 向上报告绩效的数据4.2 delayering and empowerment随着科技发展 原来由中层领导者Middle managers完成的信息处理工作 可以由电脑完成 来cut costs上面两个 加上downsizing 可以减少管理干预 managerial intervention比如销售人员可以处理退款 折扣 等问题Teamwork delayering and empowerment 都对企业的信息处理流程有很大影响 4.2.1因为放权(empowerment) MAS需要发生的变化MIS使得企业所有人都可以得到业绩数据（operational performance） 然后他们的业务报告整合给上层管理者4.3 teamwork delayering and empowerment 对管理会计的影响在职能部门的层级制度里，信息处理要求十分明确 部门数据整合到上级，然后以instruction（指示）的形式反馈下来在team-based里 Team 需要信息来决策 需要就与其他团队的联系 就企业的绩效衡量标准方面 进行反馈 上层决策者需要信息来调配资源4.3.1 放权型组织或team-based 里面 对于信息的需求 财务与非财务信息的mixture 透明 即时 Common data definitions 使得team了解绩效衡量标准 可以在team之间进行比较 Relevance 相关性 必须和team的需求相关 Aggregation Responsibility centre 每一个team要有一个预算4.3.2 MAS应该有什么变化组织结构的改变 新的团队的组建 会对MAS有影响当决定是否应该调整MAS时 以下因素应该考虑 Sources of input information 数据源 记录方法 Processing involved 应该先要做一个成本收益分析 Output required 管理会计应该注意到管理者对信息的需求 如detail accuracy Response required 要注意管理者在收到信息之后会怎么办 因此要强调对决策有用的信息 When the output is required5 information needs of manufacturing and service business5.1 Information needs of manufacturing 制造业先来讨论主要的(overriding) performance indicators 绩效指标5.1.1 Cost behavior 随着科技发展 固定器械费用越来越多 变动劳力成本越来越少Quality 保证顾客满意度Time 包括开发时间 送货时间 瓶颈等Innovation 新的产品 新的流程从planning decision-making control 这三个方面来谈这几项KPI指标的应用Experience curve 对于新产品 当output增加时，每件成本减少 规模经济 学习效应 learning effect 技术进步Target costing 开发阶段 成本大于价格 但是渐渐来到 target level5.1.2 从三中信息类型来看制造业需要的信息StrategicTacticalOperational5.2 服务业 service business服务业与制造业的五个主要区别无形性、不可触性这是服务作为无形产品与有形产品最本质、最重要的区别。虽然许多服务的一部分也是可触的，如服务没施和所提供的物品，但是从顾客的角度来说，其购买服务的目的是要得到一种解决问题的能力，得到一种功能，而不是物品本身，如顾客购买一张机票的目的不是为了购买机票，更不是购买某个航班或飞机上的座位，实际上购买的是空间位置的转移。飞机仅仅是顾客实现空间位置转移的物质于段。生产与消费同步性服务只能在顾客到达的时候才能“生产”。例如，只有当患者在场时医生才能给患者诊断治病，理发店只有顾客在场时才能为顾客提供理发服务。服务的这种特性使得服务质量不可能预先“把关”，使得服务能力设施能力、人员能力)计划必须能够对应顾客到达的波动性，使得服务的“生产”与“销售”难以以分，这此特性也导致服务运作管理必须采用此特殊的方法异质性 不均匀性过去与现在的服务无法保持一致 无法标准化服务的不可储存性当飞机离开跑道时。一般情况下，从该航班可获得的收人就已确定，即使该飞机仍然有空座位。也不可能再从该航来获得任何收人;饭店某夜的空要过了该夜，就不可能再利用，从该生产能力获利的机会就完全消失。由于服务不可服务能力的设定就是非常关键的。服务能力的大小、设施的位置对于服务业企谁的获有至关重要的影响。如果服务能力不足。会带来机会损失;而服务能力过大，会白白支付多固定成本。没有使用权的转移5.2.1 服务业的类型Mass service 大众服务 如银行 交通 大型娱乐设施关键信息 需要注意服务流程的质量 成本Professional service 专业型服务 如 牙医 财务咨询 汽车保养关键信息 应该注意流程中input的成本 质量 以及output的质量服务业在public private sector 都会有5.2.2 服务业与质量型 数量型 数据 ABC业务信息（operational information）更多是qualitative 控制总成本 正的现金流 需要业务信息来知道费用是怎么产生的因为主要是overhead 所以ABC非常有用对于大众服务 固定成本更多 也需要确保consistency qualityMonetary information 指的是financial information 包含在quantitative information之内问题 指出牙医在一个月的报告中的 财务信息 与 非财务信息考虑cost的时候 应该考虑 cost driver 而花费的时间是主要的cost driver另外 从长期考虑 顾客满意度 回头客（repeat business）也是重要因素5.2.3 质量型信息举例如果大量裁员 会打击员工信心 重新训练员工 需要大量社会成本很依赖前线员工 顾客的品牌体验员工信心下降会使得顾客体验下降所以顾客满意度 回头率 依旧很重要如果员工薪水过高 可能产品很贵 顾客容易找到替代对于服务业 MAI需要包含的key drivers of service costs Repeat business Churn rate 顾客流失率 顾客满意度调查 抱怨 不提供服务的机会成本 可避免与不可避免的成本在考试要求中 customer satisfaction十分重要虽然财务绩效指标容易衡量 但长期来看 非财务绩效指标更加重要5.2.4 从三中信息类型来看服务业需要的信息看书上的表不同服务业之间的信息要求的差别越来越少6 instant access to data 2011.66 Instant access to data 2011.6IT system使得取得管理会计数据更加容易即时获取数据如何帮助绩效管理6.1 数据分配IT的发展使得数据传输更加容易，使人们可以马上取得想要的数据。 叫做OAS6.2 数据分享6.2.1 Groupware群件群件的英文单词为groupware，顾名思义，就是帮助群组协同工作的软件。小的 项目导向的 日程安排比较紧的 team 会使用群件 有这些功能 Scheduler 虚拟计划人 An address book通讯录;地址簿 To do list Journal 日志 Jotter 记事本 快速记下问题 想法 文件共享 分配渠道 人们不用去翻看那些本子 可以和同事分享信息 有这些特点 Messaging 自动收发邮件 观看信息标准化 小组日程表 跟踪其他成员 公共文件夹 Hyperlinks 超链接6.2.2 Intranets随着现代企业的发展越来越集团化,企业的分布也越来越广,遍布全国各地甚至跨越国界的公司越来越多，以后的公司将是集团化的大规模、专业性强的公司。这些集团化的公司需要及时了解各地的经营管理状况、制定符合各地不同的经营方向，公司内部人员更需要及时了解公司的策略性变化、公司人事情况、公司业务发展情况以及一些简单但又关键的文档,如通讯录、产品技术规格和价格、公司规章制度等信息。通常的公司使用如员工手册、报价单、办公指南、销售指南一类的印刷品发放。这类印刷品的生产既昂贵又耗时,而且不能直接送到员工手中。另外，这些资料无法经常更新，由于又费时有昂贵，很多公司在规章制度已经变动了的情况下也无法及时准确的通知下属员工执行新的规章。如何保证每个人都拥有最新最正确的版本?如何保证公司成员及时了解公司的策略和其它信息是否有改变?利用过去的技术,这些问题都难以解决。市场竞争激烈、变化快,企业必须经常进行调整和改变,而一些内部印发的资料甚至还未到员工手中就已过时了。浪费的不只是人力和物力，还浪费非常宝贵的时间。解决这些问题的方法就是联网,建立企业的信息系统。已有的方法可以解决一些问题,如利用E-mail在公司内部发送邮件,建立信息管理系统。Internet技术正是解决这些问题的有效方法。利用Internet各个方面的技术解决企业的不同问题,这样企业内部网intranet诞生了。内联网提供了比因特网更大的安全级别，因为可以物理性地控制对公司内部服务器的使用。优点 印刷品 寻找文件 易于更新 更加灵活 由于进入的权限 使得更加快捷6.2.3 Extranets 对于有权限的外部人员需要用户密码 business partners to exchange information6.3 Databases 管理信息系统ppt 第三章 数据库技术数据库 以往的数据都是一对一 造成数据冗余 不一致 浪费空间数据库是一个整合的系统(integrated system) 一组数据会在不同的应用中使用，一旦输入马上可以应用。不同的部门用同一组数据，不会造成混乱6.4 数据库管理系统DBMS是位于用户与操作系统间的一层数据管理软件。 数据库在建立、运用和维护时由DBMS统一管理、统一控制。它为用户提供一个应用管理和操作的平台，使其能方便地定义数据和操纵数据（创建、维护、检索、存取和处理数据库中的信息）。并能保证数据的安全性、完整性、并发使用及系统恢复。管理数据储存 使得储存 恢复 应用更加容易6.4.1 Data warehousing 数据仓库 有文件其主要目的是提供给企业管理者作为管理决策的参考依据数据仓库使得人们只花很短的时间就能够从大量的历史数据中查询出所需的数据 ,而数据挖掘则可以从这些数据中发现和预测出有价值的信息OLAP 数据集市 data mart 为决策提供依据6.4.2 Data mining 数据发掘数据挖掘就是从大量的、 不完全的、 有噪声的、 模糊的、 随机的数据中提取隐含在其中的、 人们事先不知道的但又是潜在有用的信息和知识的过程 hidden pattern unknown relationships 包括discovering new patterns and relationship in underlying data发现了的知识可以被用于信息管理、 查询优化、 决策支持、 过程控制等 ,还可以用于数据自身的维护 predict future behaviours6.5 ERPS是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。主要宗旨是：将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益。背景： 经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展 美国Gartner Group 90年代初提出特点： 面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR）性质： 合作竞争信息沟通的手段 信息/网络时代企业管理革命MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRP II： 物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链协同合作竞争。Operate over the whole organization and across functionsAll departments integrated可以written for organization可以支持绩效评价 比如BSC strategic planning主要适用于制造业优点是降低费用 投资需求 增加生产灵活性 效率缺点是很难针对特定企业 需要使用者接受Case study 随时进入系统 随时调出数据 部门全部联合 统一6.6 即时取得数据对企业的影响 总之体现一个迅捷比如一项交易对绩效的影响在交易发生的时候 马上就显现了 visible as soon as可以更快做preventative corrective action可以更新战略 目标 更加迅捷将员工绩效与公司目标对比 迅速提供反馈但是speed should not be at the expense of quality and accuracyDashboard 实时显示KPI 高管可以马上控制 同时它也支持drill down数据同时不同用户也可以过滤数据filter 避免困扰 user-defined displays6.7 Using data warehouse and ERPS考虑data warehouse 和 ERPS 如何帮助企业获取数据也是很有价值的ERPS可以使企业 have access to previously unavailable data6.7.1 Using data warehouse使用数据仓库可以帮助企业大量存储数据并及时分析 但它更重要的目的是supportBusiness intelligence（大量分析数据，提取有用信息 并转化为知识）Business intelligence可以被用于帮助企业管理者去理解 企业是怎么运作的，影响绩效的因素是什么，如何提高绩效6.7.2 Using ERPS单一数据库各部门之间交流 共享信息举例说明 一份顾客订单 customer order 由仓库处理 但是一旦财务部门需要数据要去问 顾客向客服中心咨询时需要去问 有了ERPS 数据共享 问题解决ERPS同时向员工提供了处理与监控这个订单 最为有效的机制(mechanism)当客服的人 输入一个order时 他会有所有的数据 包括财务部门的credit rating存货部门的inventory level 以及送货部门的schedule7 remote input of data 遥控输入 PDA EPOS 都是利于收集顾客信息IT的发展 使得远程输入成为可能 现如今有很多数据获取的方式 人们不用坐在办公室里A. 售货员用笔记本电脑laptop输入订单餐馆服务员用PDA（Portable Digital Assistant），又称为掌上电脑 来输入订单 直接关联到厨房 已记账单billB. 掌上电脑都是触屏的 不用手工输入 加快速度 减少错误C. EPOS：electronic point.-of-sale 电子销售点传统POS是走电话线和无线GPRS或者是大型网络网关专线比如沃尔玛.家乐福等EPOS是走网线或者连接电脑等.一般是通过第三方支付公司来进行.而传统POS直接联系银行或者银联Epos银联支付系统为繁荣市场经济，提高电子支付水平，给顾客带来更多的方便，拟免费提供一套先进的体验超前的方便快捷的银行卡支付系统，改造后的银行卡受理系统称之为EPOS。EPOS产品通过酒店自身的收银机与EPOS-SERVER相联或直接连银联后台系统，与酒店现有的系统实现无缝结合，完善酒店的收银管理流程。EPOS利用酒店现有的硬件设备和网络设备，采用C/S模式，将收银机终端采集到银行支付信息上送至EPOS-SERVER服务器或直接按照银联标准规范送银联后台处理，然后EPOS-SERVER通过帧中继通信方式与银联中心相连进行信息交换完成银行卡支付。EPOS嵌入到酒店现有的收银系统中，完成银行卡支付信息的采集和关键信息的加密，所有的交易数据在EPOSSERVER和酒店自身的收银机系统中。总之而言，EPOS系统充分利用了酒店现有的资源、结合银行卡支付的各个环节，通讯建立在CDMA无线VPN网络或DDN或ADSL VPDN或基于互联网的VPN的基础上，解决了酒店布置银行POS机具的各种不便。目前epos系统已经应用到多个行业，相比网银支付，epos系统是用pos机获取了用户银行卡的相关信息进行了交易，而网银支付则是通过用户手动输入帐号信息提交到数据处理中心。书本 EPOS加速了超市的收银，减少错误 另外可以精确收集顾客购买的详细数据 因为想象一下 只有EPOS可以把购买数据与人口数据结合起来D. 以进门装置来举例 以往 压力感应器mat 或者滑动门 起到的作用不过是告诉店员有人进来了，或者让顾客进出。现在可以用来收集信息 例如什么时间进来 进出的间隔 对于公园打票系统来说同样如此8 发展MAS MAS是MIS的一部分IT的发展使得管理会计的数据有了发生革命性变化的可能8.1 MIS 管理信息系统(MIS)_d3 大多数信息是由MIS提供的 MIS从内部外部收集数据 转化成信息 并以合适的方式传达给管理者 帮助他们有效地 计划，引导，控制 管理者可以运用这些数据进行标杆瞄准以及控制活动 管理信息绝不限于会计信息，但是会计信息相对更加正式 有些小公司的MIS没有特别设计，非正式的发展起来 但有些大公司是特别设计的 需要细心设计 避免低效率的交流 可能出现的问题：从记录，收集，处理，分发，交流 这几个角度考虑 如果MIS不好，员工可能不知道目标，也不知道做的好不好（绩效 反馈） 所以无论MIS是否正式 都应该有以下特点部门，个人的功能，责任 应该被定义企业的控制功能也应该定义信息应该到位flow to ones responsible8.1.1 MIS的类型 管理信息系统(MIS)_d3 34页开始决策支持系统(DSS)Decision Support Systems服务于战略层，利用模型和综合数据支持半结构化和非结构化决策的信息系统DSS为组织的决策提供信息和方案支持对象：管理中的决策问题输入：少量综合数据、分析模型、优化模型等处理方法：相互关系分析、决策模拟等输出：专项报告、决策分析报告等使用者：决策分析专家、中高层管理者领导支持系统(ESS)Executive Support Systems服务于组织的战略层，主要利用图形和通讯来支持非结构化问题决策的信息系统领导支持系统(ESS)Executive Support Systems服务于组织的战略层，主要利用图形和通讯来支持非结构化问题决策的信息系统系统类型 输入信息 处理输出信息用户ESS合计数;外部内部图形;模拟;交互式规划；询问的回答高层管理者DSS优化的数据和分析模型交互式的模拟、分析特殊报告;决策分析;回答 专业人员;中高层管理者MIS综合的事务数据;大量数据;简单模型例行报告;简单模型;低级分析总结和例外的报告中级管理者;KWS设计说明;知识库模型；模拟模型;图形专业人员;技术员OAS文件;日程文件管理;日程安排;通讯文件；日程；邮件职员TPS事务;事件分类;列表;合并;更新详细的报告;列表;总结操作员;监督员书本 DSS强调灵活 用户友好 大量数据ESS summary information97页有 DSS EIS ES 的举例8.2 建立MAS 要注意管理者需求建立MAS时要考虑的因素A. 需要注意管理者的信息需求 output required 管理者需要什么样的图表 就应该能够做什么 信息的详细程度应该决定B. 何时需要 when the output is required 需要及时C. 输入信息的来源 the sources of input 可能管理者需要这些详细输入信息8.3 建立MAS的必要性全球化 竞争市场 需要external forward-looking MAS