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1 / 3关于弱矩阵型组织的几点思考弱矩阵型组织的领导权利很小，实际上并不能领导组织内的各个成员，他的工作就是监控项目的运行，把问题反映出来，告知项目成员的实际领导。所以这样的领导很难当，甚至不应该称之为领导，只能叫做协调者罢了。实际生活中，我所在的单位是典型的职能型组织，而有些工作是需要各部门配合，共同完成的，这样就形成了不少弱矩阵型组织。比如：团委，信息化工作小组，计算机检查小组，信息宣传员组织等。这些弱矩阵型组织的一个共同特点是：组织的领导者有义务完成某项工作，而组织的成员工作积极性不高，组织困难，导致完成任务效率低下，质量不高。我想：造成这种问题出现的本质原因是一个管理上的问题。组织内成员每人都有自己的核心工作，而完成弱矩阵组织内的事情对其本身几乎没有利处，更多的是占用其时间，影响其核心工作，所以积极性不高甚至有抵触情绪。解决办法：网上搜了搜，没有！看来遇到难题了以下是我自己的几点思考：1.适当奖励：这个办法很多弱矩阵型组织都在2 / 3用，就是在完成某项活动，或年终时候，对组织内成员小恩小惠，表示感谢。应该说这对团队的建设，肯定是有好处的，但效果并不明显。因为在这个物质极大丰富的年代，人们对这些小恩小惠并不感冒，有时候小惠的形式不好，反而成了负担。2.联络感情：霍桑实验告诉我们人是感情动物，工作效率和奖惩并无正比关系，而感情这个东西又比较微妙，所以现在管理学很大程度在研究怎么管理人。所以在弱矩阵型组织中，领导者应该多多联络组织内成员的感情，建立感情帐户，在需要成员们出力工作时候，支取感情帐户中的“存款” ，会大大降低成员有被抓来干活的感觉。3.绩效挂钩：这是可以实现，但绝大多数单位都没有做到的事情，我不知道为什么，可能还是管理水平不高的原因。绩效考核的优缺点暂且不提，既然现在很多单位都在用，证明还有其意义所在。因为弱矩阵组织的项目往往是由某一个部门由于工作需要发起，需要各个部门配合的事情。在职能型组织的大环境下，就造成了做好这个事情，是发起者的功劳和工作任务，而且他组织内成员变成了被抓来干活的，与起核心工作无关，甚至在工作汇报中都无法体现。既然这个弱矩阵组织完成这个项目对单位是有意义的，我们就认为他是有价值的，对整个单位是有贡献的。而完成这样的事情，就应该是个体对单位做的3 / 3贡献，就应该绩效。4.工作模式：既然大家都有其核心工作，完成弱矩阵型组织的项目工作就必然无法抽出大量时间，甚至占用个人休息时间。所以在工作方式和组织上就应该有所考虑，根据具体项目的特点
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