卓越管理者研修班-TBP丰田工作方法.ppt

卓越管理者研修班 AdvancedTrainingofBrilliantManagement PhaseII 日本商人在中国呆了6年 他眼中的中国制造业是这个样子 我是一个典型的被称为 经济动物 的日本商人 到中国已经6年多了 先后在中国5个城市工作和生活 我在日本大学学过中文 能听懂中文但口语还不流利 能看懂中国字的大体意思但不会写 我对中国被称为 世界工厂 有自己的认识 就我个人感觉而言 觉得中国的生产能力是取得了长足的进步 但作为名副其实的世界工厂 还有很长的路要走 世界工厂不等于血汗工厂有人把日本人比做蚂蚁 但与吃苦耐劳的中国人相比 日本人差得远 在中国珠江三角洲 长江三角洲 黄河三角洲 有数不清的技术落后 产品雷同 管理松懈的家族式工厂 这些工厂技术低 效益差 唯一的优势就是有蚂蚁般吃苦耐劳 牛马般顺从的农民工在支撑 工人每天的工作时间在10小时以上 住着简陋的房子 过着最低级的生活 得不到基本的社会保障 如果以小时计算报酬 中国人是全球工资低较的 比越南稍高一些 一些计件取酬的工厂 工人们的劳动时间平均在12小时以上 本人工作的企业有一些从事环境卫生的中国女工 她们默默地 不停地每天劳作10小时以上 没有人督促她们 也没人直接管理她们 只因为她们比其他工厂的女工收入高一点点 她们就十分珍惜 当听说她们能把收入的80 寄回家时没有人不惊讶 以日本人的观点看 她们余下的那点钱连维持生命最基本的消费都不足 何况她们还必须付房租水费 与其说她们在打工 不如说在卖命 我曾在东南亚的很多国家工作过 即使在落后的缅甸 要工人加班都是十分困难的 他们会提出很多要求 在菲律宾 这样的苦活儿他们是不会干的 而且菲律宾人干一个月后会休息一个月 等把上个月的薪水花得干干净净后再去干活儿 没有熟练的产业工人不行在中国的南方 北方各大城市 大批劳动大军等待着就业机会 但真正懂技术的熟练工人十分稀少 这是由于大部分中国工厂没有长期计划 缺乏技术支撑造成的 大量来自农村的工人今年在这家工厂 明年到那家工厂 今年做鞋 明年做服装 产业人员的流动性极大 没有有效的组织管理 没有基本的岗位培训 同时 由于工厂缺乏长远规划 往往是什么好卖就一窝蜂似地造什么 工人的技术也必须随着产品的更换而变更 大部分情况下 工厂会开除现有工人 然后到市场上重新招 这就造成绝大部分工人难以在一个技术工种上从事较长的时间 产业技能就无从提高 今天的招工荒 不是因为技术 而是中国遍地都有廉价工作 何必到南方卖命 日本人在技术开发上可能没有中国人聪明 睿智 点子多 可以说这方面不占优势 但日本有一支世界上无可比拟的技术精湛的产业大军 他们从事相关工作几十年 灵巧的双手造出了世界上最精密的产品 这双灵巧的手在高等院校是教不出来的 也不是短期培训能达到的 而是多年磨炼出来的 中国人有比日本人更灵巧的手 他们曾造出精美绝伦的工艺品 但现在中国工厂的就业模式没有给他们磨炼双手的舞台 中国工人像流沙一样流动 他们难以达到技术熟练所需的条件 没有规模化的工厂难达标中国工厂大都规模小 制造相同产品的工厂比比皆是 如果以日本的标准来衡量 这些工厂只能叫做坊 达不到产业化的生产标准 在中国 工厂最密集的珠江三角洲地区 全部工厂加起来的年产值只相当于日本一个大型企业的年产值 一样的产品由无数工厂分开来做 其结果是工厂开工不足 产品成本高 企业无多余资金进行技术开发 也无多余资金供养一支技术开发队伍 同时 由于劳动力成本低 企业也无意引进更先进的技术设备 在珠江三角洲地区 从事电视机 微波炉 空调 冰箱 电话等低技术家用电器生产的正规企业和作坊式企业数不胜数 但没有一个享誉世界的品牌 从事服装 鞋帽 玩具的工厂更是满目皆是 同样没有一家达到规模化生产的标准 产品开发能力低享誉世界的企业基本都有产品自主开发能力 能形成科研 生产 销售 服务一条龙 而大部分中国工厂基本上是仿制或为别人代理生产 技术上受制于人 利润最高的部分掌握在别人手中 中国的科研体系与生产体系基本处于脱节状态 产品开发能力低下 基本以仿制为主 自主开发的产品极少 效率低下的管理方式企业生产越是进步 对管理的要求越是严格 这是中国最缺乏的 中国工厂总数比日本多无数倍 但能生产成套设备的工厂很少 大部分设备都是从国外引进的 在中国各工厂可以看到 相对先进的设备 工艺要求高的部件都是从国外进口的 在这方面中国最缺的不是生产能力 而是对成套设备生产的组织管理能力 成套设备不同于规模生产的产品 一套生产流水线设备几年也许只能卖一套 要想产生利润 就必须把各相关材料 厂家 规格 标准等各种复杂因素进行综合组织 像装配钟表一样进行精确装配 一个环节的管理错乱就会造成成本增加 性能降低 而中国还缺乏这样精确的组织管理能力 效率低下的国有企业的管理层基本上是官员式的管理方式 规模较小的工厂没有这样的锻炼机会 我想 如果把空中客车飞机的生产放在中国并由中国人来管理的话 那么造价会高很多 以我个人看 中国不缺管理者 而是缺乏对管理者进行科学选拔的标准 大量人格低下 好钻空子 工于心计的无能之辈占据着高薪管理者的位置 堵塞了优秀管理人员的发展空间 中国有世界上无可比拟的最吃苦耐劳的人民 但缺乏技术熟练的产业工人 有世界上最多的工厂 但缺乏世界级规模的企业 能制造种类齐全的产品 但技术先进且自主开发的产品很少 有庞大的生产能力 但难以造出技术先进的成套生产设备 中国离真正意义上的世界工厂还有相当大的距离 在以后很长一段时间内 中国还是一个初级产品加工基地 难以达到世界工厂的标准 TheTOYOTABusinessPractices 丰田工作方法 TBP背景 为什么称作丰田工作方式 丰田不但活跃在世界各地 并且是能够实现梦想的全球性国际企业 TOYOTAWAY是丰田的价值观深刻理解并实践着TOYOTAWAY的丰田人 即使国籍 文化背景各不相同 但都很明确自己在企业中的位置及责任 并为实现心中的梦想而努力工作 动员全员的智慧 使人持续地成长及喜悦的工作 丰田工作方式 创业以来 努力追求着以顾客 为社会制造更好地产品 TOYOTAWAY是一种暗默知的价值观 更需要全员理解问题解决的基本方法 TBP正是我们实践TOYOTAWAY的最好方式 TBP是什么 丰田工作方法 TBP 是在日常工作中实践TOYOTAWAY的工作方法 其核心是以 基本意识 为指导的问题解决法 只有全员掌握TBP 并在日常工作中实践 在成长及喜悦中逐渐积累经验 才有更好的贡献顾客 社会 公司 实现人才育成 为了在2001年全球战略快速推进中 更好的发挥 职场力 以迎接各种挑战 将以前大家无意识的工作方式形式化 目视化 使其变为共同语言 导入了TBP 形式化 例高尔夫 基本技法与风格 实践TBP 为实现有 魅力 的企业而努力 不断改善与实践 发挥创造性 什么是问题 什么是丰田所谓的问题 TBP 问题的种类 在能够设定明确的标准的情况下 可以将 理想状态 设定为 标准 现状 与 理想状态 的 差距 发生型问题 和 设定型问题 TBP发生型与设定型问题 理想状态 理想状态 现状 现状 发生型问题 差距 差距 设定型问题设定更高的 理想状态 要提高市场占有 中期计划 50 10 现状 40 市场占有率下降 去年 40 10 现状 30 讨论 什么是丰田人所谓的问题 讨论 什么是丰田人所谓的问题 再给大家看一张会客室的照片 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 理想状态 同现状有何不同 2分钟 TBP如何发现问题 需要经常保持高度的问题意识 不断审视自己的工作 如何保持高度的问题意识 讨论 了解自己的工作 基本功 明确工作的目的 站在顾客的角度考虑 对变化保持敏感 了解竞争对手 摒弃 有问题不是好事 的观点 赞扬 责备 观察并捕捉细微变化不管变化看来多么微不足道 总蕴藏着发现问题的契机 没有比完全意识不到问题的人更有问题 by大野耐一 丰田生产方式与大野耐一 大野耐一 丰田生产方式的创始人十条训诫 1 重视成本要从清除浪费开始 2 一旦开始就要坚持到底 3 在逆境中激发潜能 贪图安逸只能让人日趋退步 4 困难只会先让人一步 每时每刻都要做好迎接挑战的准备 5 困难就是一步一个脚印 用十二分的辛苦换取十分的成绩 6 为了让下属心服口服 需要更长远的目光和更坚韧的努力 7 先接受任务 再去思考完成的方法 8 失败是成功之母 只有在失败中才能找到真正的自信 9 不要强化劳动 不要过度劳动 10 客户投诉是企业成功的最好契机 不要抱怨 不要逃避 深入思考 积极应对 一 明确问题 五 制定对策 三 设定目标 四 分析真因 七 评价结果 过程 六 实施对策 二 分解问题 八 标准化 衡展 TBPSTEPS Step 1明确问题 将达而模糊的问题进行明确 丰田不存在 没有问题 不满足现状 思考 工作的真正目的 保持问题意识观察现状 发现问题 理解工作真正目的的基础上 明确理想状态 满怀志愿与抱负 设想 理想状态 将 现状 与 理想状态 的 差 目视化 Step 1明确问题 明确问题步骤 1 思考工作的真正目的 1 追溯 目的 的 目的 2 具体的思考目的 谁 将什么 怎么做 为了谁 例 开展促销的目的 大致目的 为了买车 具体目的 个人用户能够通过电话销售了解新车的魅力并购买2 工作的 理想状态 1 谁 将什么 如何做 找出工作的应有姿态 2 是否对 真正目的 有所贡献3 明确 现状 与 理想状态 的差距 可视化 Step 1明确问题 工作的 真正目的 与 理想状态 的区别 真正目的 包含 谁 为了什么 谁 做什么 怎么做 理想状态 还包含何时 做到何种程度 Step 2分析问题 将问题分解 根据事实明确问题点 分解大而模糊的问题 变为自己可以解决的具体问题 解决着手的优先顺序 现地现物的调查问题产生的过程 定量 定性的收集事实 特定出问题点 避免尚未充分分解问题就进入下一步的情况 大而模糊的问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题点 Step 2分析问题 步骤1 将问题层别 具体化 运用4W1H进行分层 寻找合适的切入点 例 寻找 汽车销量为达成目标 的问题的切入点 思考 至少10个切入点 What 按车型 Where 按地域 经销店 销售途径 点头 访问 电话 When 按周 月 平日还是周末 Who 按出生年龄 性别 本公司其他工司 畅销产品 滞销产品 Step 2分析问题 步骤2 决定要优先着手解决的问题 首 先决定优先顺序 重要度 紧急度 扩大倾向 能够对 理想状态做出多大贡献 范围 程度 不立刻处理 是否会造成严重后果 若置之不理 其影响及程度是否会扩大 步骤3 现地现物观察过程 明确问题点 不存 在没有流程的工作 问题点 Step 3设定目标 满怀热情与责任 根据推测制定目标 设定较高的目标为实现梦想 向 真正目的 迈出第一步 充满热情与勇气挑战 伴随目标的达成 感受自身成长 坚定长期目标 设定阶段性短期目标 长期规划 二期规划 一期规划 长期目标 真正的目的 阶段目标 现在 Step 3设定目标 设定目标三要素 1 将什么2 何时3 做到何种程度要求 1 坚定自己解决勇气与决心2 定量 具体 挑战性目标举例 思考 设定什么样的目标 注意避免 抽象语言表达努力 提高效率 彻底 众所周知 提高竞争力 注意 提高 强化 加深理解 适应需求 努力提升 逐步 Step 4分析原因 为探求真因 需要再次深入调查问题产生的过程 连续问 为什么 以找到问题的真因 摒弃根据经验判断 非己责任的观点 根据事实反复 为什么 Step 4分析原因 分析真因步骤 1 不要先入为主 多方面考虑2 现地现物 根据事实 发福 为什么 1 现地现物 2 确认事实 3 反复追问 为什么 3 明确真因 1 找出原因 2 检验原因 Step 4分析原因 3 明确真因 1 找出原因例子 员工推荐能力低下 Why 员工进行推销活动的次数不够 Why 意识不足 Why 对行动成果没有信心 Why 不了解正确做法 Why 没有对他们进行方法上的指导 Why 没有合适的指导标准流程 Why 薪资低 Why 思考和水平低 Why 人事考核制度不完善 小窍门 检验真因的办法 可取得持续效果 可以逆推 因为 所以 再问一次可否造成问题扩散 Step 5制定对策 相关者共识 风险预估 制定高附加值的对策案 不要拘泥于以往经验 不要感觉不可能便放弃 广泛征求意见 寻求突破 从 效果 工时 风险 等角度对策立案 制定计划 同时 要取得相关人员 相关部署的共识与认同 Step 5制定对策 制定对策 1 制定尽可能较多的对策2 筛选出高附加值的对策 1 把握对策相关人员 2 筛选方案 效果 成果 工时 3 决定采取的对策 临时 恒久 例 火灾3 全员意见一致4 制定明确具体的可实施计划要素 4W2H Who What When How Howmuch Step 6实施对策 实施小组团结 快速 不放弃 小组团结一致 高效地坚持到底 彻底贯彻报 商 联 情报共有化 当遇到重大阻碍时 一定要坚定信心 坚持到底 Step 6实施对策 实施对策步骤 1 齐心协力 快速推进 1 集中处理 2 确认进展情况2 报 相 联 向相关人员 部门 及时报告 商谈 联络3 不放弃 快速逐个推进 直到最后 反复尝试 不怕失败 Step 7评价结果 过程评价 总结成功与失败