第八章公共部门员工绩效管理案例.ppt

performancemanagement 第八章公共部门员工绩效管理 performancemanagement 第一节公共部门员工绩效管理概述第二节公共部门人力资源管理体系第三节公共部门人员绩效考评方法体系第四节绩效管理的新发展平衡计分卡案例讨论 该不该评烈士 讨论 政府绩效评估的难题 performancemanagement 第一节公共部门员工绩效管理概述 一 公共部门绩效管理的相关范畴二 公共部门绩效管理与私营部门绩效管理的比较 performancemanagement 一 公共部门绩效管理的相关范畴 绩效 反映的是人们进行某一种活动所产生的成绩和后果 包括 组织绩效 组织运营管理取得的最终成果 个人绩效 个人能否按照规则做事并取得一定的业绩 绩效的特点 多因性 多维性 多层次性P S M E O P为绩效 S为技能 M为激励 E为环境 O为机会 绩效是技能 激励 机会与环境四个变量的函数 performancemanagement 员工绩效管理与绩效管理系统 performancemanagement 绩效考核 借助一套正式的结构化的制度 系统地评定和衡量员工的工作行为和工作效果的管理活动 绩效管理 以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统 表现为一个有序 复杂的管理活动过程 performancemanagement 绩效管理系统流程图 组织目标分解工作单元职责 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始关于承诺 绩效反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨 提供指导 建议 你OK我OK 时间 整个绩效期间 绩效评估 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 评估结果使用 员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动 performancemanagement 员工绩效管理与传统人事考评的区别 现代公共部门绩效考核的特点 量化考核 发展式考核判断式绩效考核与发展式绩效考核模式比较P237表格 performancemanagement 二 公共部门绩效管理与私营部门绩效管理的比较P238 240 影响因素差异受外部环境市场竞争的影响 提高公众满意度VS满足市场需求绩效管理目的差异有效节省提供公共产品 提高公共部门合法性VS营利 激励个人绩效管理理念差异官僚制等级思想 无积极性VS以人为本 注重个人潜能发挥功能定位差异提高公共部门管理服务水平和社会认同VS提高私人部门和员工个人的绩效意识 提升服务质量 增加企业社会认同感 performancemanagement 第二节公共部门人力资源管理体系 绩效管理体系设计考核主体设计绩效考核指标设计 考核权重设计 考核标准设计考核权责体系设计考核周期设计考核流程设计考核结果应用考核申诉处理设计 performancemanagement 一 公共部门绩效管理主体二 公共部门绩效管理流程三 公共部门绩效考核指标体系四 公共部门绩效考核权重 performancemanagement 一 公共部门绩效管理主体 影响考核准确性的因素 绩效考核主体与考核内容的适应考核主体对绩效考核方法和要求的掌握考核主体的选择应有利于实现管理的目的参与绩效评估的人可能有上级 同事 员工自己 下属和客户或者这几种人群的结合 performancemanagement 360度考评 performancemanagement 培训评估者 培训内容 使评估者避免以下问题 晕轮效应群体偏见首因效应近因效应类己效应对比效应过宽或过严倾向趋中倾向 培训的必要性很多绩效评价失败的原因在于评价者本身的主观性和片面性 这影响了考核的信度与效度 事先的了解和培训 可最大限度地减少其消极影响 performancemanagement 二 公共部门绩效管理流程 一 绩效计划 二 绩效沟通 三 绩效评估 四 绩效诊断与分析 五 绩效再计划 performancemanagement 一 绩效计划 绩效计划的来源 组织战略或部门战略 员工所在岗位的岗位职责 上一期工作改善和绩效改进的要求 内外部客户要求绩效计划目标确定的FEW原则 focusonmainarea employeejoinin weighttradeP242绩效指标的 张力 效应绩效计划沟通内容P242表格 performancemanagement 沟通方式 书面报告会议沟通面谈沟通 走动式沟通开放式沟通工作间歇沟通非正式会议沟通 正式沟通 非正式沟通 正式的 非正式的沟通都可以采用 但是需要牢记在心的是 最有效的绩效沟通必须经过认真计划 目的明确 二 绩效沟通 performancemanagement 持续的绩效沟通 持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况 找到影响绩效的障碍以及得到成功所需信息的过程 持续的绩效沟通的最主要目的是适应环境变化的需要 适时地对计划做出调整 performancemanagement 绩效沟通的主要内容 下属的工作进展情况如何 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行 如果有偏离方向的趋势 应该采取什么样的行动扭转这种局面 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对目前的情境 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 主管可以采取哪些行动来支持员工 performancemanagement 考绩面谈 注意的问题 诚恳相待 以理服人 对事不对人 谈具体 避一般 不仅找出缺陷 更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划 华为的 四讲四不讲 performancemanagement 华为的 四讲四不讲 批评与自我批评 只讲主观 不讲客观 只讲自己 不讲别人 只讲内部 不讲外部 只讲内因 不讲外因 对照 三讲 你不讲我也不讲 你讲我也讲 你讲我我也讲你 performancemanagement 三 绩效评估 阐明目标要求和任务 确定评估的目的和可量化的标准 建立各种测量指标 分析报告和绩效结果 比较绩效结果与目标 运用绩效评估结果来改善 根据测量标准跟踪与评估绩效 预算部门之间合作公共政策公共服务公共责任 performancemanagement 四 绩效诊断与分析 实施者 外部人力资源管理专家参与者 组织中的管理者 员工诊断结果 组织绩效诊断报告 绩效改进方案 performancemanagement 绩效诊断的结果 组织绩效诊断报告绩效改进方案 performancemanagement 五 绩效再计划 任务 解决原计划中所发现的问题 增加员工绩效重点 对员工进行个性化的工作绩效计划设计 改善个人绩效和团队绩效 方法 标杆超越 benchmarking performancemanagement 三 公共部门绩效考核指标体系 案例 这位秘书的绩效到底如何 一 指标分类和设计原则 二 绩效考核指标体系模式 performancemanagement 案例 这位秘书的绩效到底如何 小周是佳成公司总经理的秘书 她的日常工作主要是帮助总经理起草 打印一些文件 收发传真 信件等 在年终评估时 总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数 原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求 小周是一个非常有个性的员工 她认为老板对自己的评估结果不公平 于是她对这个评估结果提出了反驳 可是我事先并不清楚起草文件的要求 没有人告诉我工作的标准 关键词绩效评分不公标准 performancemanagement 一 指标分类和设计原则 分类 硬性指标 软性指标原则 和谐合理 可测性 可比性和可持续性 performancemanagement 二 绩效考核指标体系模式 5 N 模式 任务 职责 能力 模式 任务绩效 周边绩效 模式 目标 顾客 过程 组织与员工 模式关键岗位业绩指标 KPI 模式 performancemanagement 关键绩效指标 KPI KPI KeyPerformanceIndicators 中文含义为关键绩效指标 是指组织战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 KPI有组织层面KPI 部门层面KPI和个人层面KPI之分 对于个人层面则是要建立岗位KPI 企业总目标 部门关键绩效指标 员工的KPI KPI分解图 performancemanagement 建立岗位KPI的程序 全面出击 1 确定各岗位工作产出 2 建立评估指标 公共部门绩效考评KPI分解表P249表格 performancemanagement 1 确定各岗位工作产出 将组织目标从组织到各部门及个人层层分解 进而自上而下逐级确认各个岗位增值产出的过程 要坚持顾客导向的原则并且绘制该岗位的客户关系图 广义 内部客户 本项工作完成之后 下一项工作的执行者 外部客户 企业服务的对象 如消费者 经销商等 performancemanagement 2 建立评估指标确定分别从哪些方面评估各项工作产出 即建立关键绩效指标 关键绩效指标主要有四种类型 数量 质量 成本和时限 performancemanagement 3 设定评估标准用以解决被评估者做得 怎样 完成 多少 的问题 基本标准 判断被考核者的绩效能否满足基本要求 保证工作的正常进行以及组织基本目标的实现 即考察其是否 合格 卓越标准 非硬性要求 被考核者通过努力可以达到的绩效水平 即衡量被考核者是否 优秀 设定 从客户关系图出发 以 客户期望被评估者做到什么程度 为参考标准 设立相应的基本标准和卓越标准 示例 performancemanagement performancemanagement 4 审核评估指标是指在建立评估指标 确定评估标准之后 再次确认所设计的关键绩效指标是否能够全面 客观地反映被考核者的工作绩效 以及关键绩效指标体系是否具备较强的可操作性 主要审核方面 指标是否可以被观测到 当多主体就同一指标对同一工作进行评价时 能否得到相同的结果 评价的价值是否大于收集指标数据的成本 各指标的综合可否涵盖被考核者80 的工作目标 关键绩效指标的界定是否从客户的角度出发 如若发现问题 则需重新分析 进行修改 使关键绩效指标体系更完善 performancemanagement 四 绩效考核权重 考核主体权重考核指标权重权重的确定方法主观加权法比较加权法层次分析法 AHP performancemanagement 第三节公共部门人员绩效考评方法体系 一 绩效评估类型和方法二 绩效考评的基本方法 performancemanagement 一 绩效评估类型和方法 绩效评估类型 品质主导型 重点在于评价员工的品质 潜质 包括忠诚度 责任心等 行为主导型 采用行为性效标 着重评估员工做了什么怎么做效果主导型 强调结果 即评估员工做出了什么成绩 performancemanagement 绩效评估方法分类一 行为导向型主观考评方法 排列法 交替排列法 成对比较法 强制分布法行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 performancemanagement 绩效评估方法分类二 员工与员工之间相互比较的评价方法 简单排序法 交替排序法 配对比较法 强制分布法员工与工作标准相比的评价方法 图解式评定量表法 关键事件法 行为锚定等级评价量表法与目标相比较的评价方法 目标管理法 performancemanagement 二 绩效考评的基本方法 一 排序法 二 图解式评定量表法 三 行为法 四 目标管理法 performancemanagement 一 排序法 按照被考核员工个人绩效的优劣程度 通过比较 确定每个人的相对等级或名次主要方法 1 简单排序法 将被评估的员工按照绩效成绩由高到低 从最好者到最差者 进行排序 2 交替排序法 alternativerankingmethod 根据绩效最好和绩效最差分别进行排序 3 配对比较法 pairedcomparisonmethod 员工两两比较 按照某标准把一个员工与其他员工进行比较 评价者的任务就是选择每对中相对较好者 通过计算每个员工被评价为相对较好的次数来确定员工的排序 4 强制分布法 forceddistrbutionmethod 此法是按 两头小 中间大 的正态分布的标准来分配被评估者的 performancemanagement 配比举例法 现有五名考核对象A B C D E 进行工作效率的考核 只要把每人对比所得的分数相加就可以得到比较的结果 如下表 C为最优注 表中1表示优于 0表示劣于或不优 performancemanagement 强制分布法 若被评估的员工人数为40人 比例和人数的排名等级如下表所示 performancemanagement 二 图解式评定量表法 graphicratingscales 又称图尺度考评法工作绩效评价表考核清单法 简单清单法和加权总计评分清单法 performancemanagement 尺度评价法举例 performancemanagement 三 行为法 根据员工的工作行为 即工作过程来进行评估 在实施行为法之前 组织要明确与工作成功相关的各种行为 主要方法 1 关键事件法 利用一些从绩效期间搜集记录的有关工作表现的特别实例进行评价 实用链接 记录关键事件的STAR法2 行为锚定等级评定法 BARS 建立在关键事件法的基础上 先明确定义每个评价项目 同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述 可以为评价者提供明确而客观的评价标准 3 行为观察评价法 BOS 行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种变形 它要求管理者对员工每一种表现行为的频率进行评价 设定与频率相关的分值 可以根据实际需要 将各个维度设定不同的权数 从而得出综合分 实用链接 BARS法 BOS法举例 performancemanagement 关键事件记录表 performancemanagement 行为锚定等级评定法 BARS 行为观察评价法 BOS performancemanagement 四 目标管理法根据工作目标的完成情况对员工进行绩效评估 其目的在于使员工个人目标和组织目标相结合 形成有效的反馈和激励 实用链接 目标管理法举例 performancemanagement 目标管理法 performancemanagement 第四节绩效管理的新发展平衡计分卡 theBalancedScoreCard BSC 提出 1992年哈佛商学院的罗伯特 S 卡普兰 哈佛商学院的领导力开发课程教授 和诺朗诺顿研究所所长戴维 P 诺顿提出 观点 在信息社会里 传统的绩效管理方法并不全面 组织必须通过在客户 供货商 员工 组织流程 技术和革新等方面的投资 才能获得持续发展的动力 基于这种认识 平衡计分卡中的目标和评估指针均来源于组织战略目标 performancemanagement 四个角度的框架 财务角度 客户角度 内部流程角度 员工的学习与成长角度 上升为战略性绩效管理体系 作为执行战略的工具来使用 运用战略图工具 帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题 发展阶段 第一代 第二代 第三代 performancemanagement 平衡计分卡与传统绩效管理系统的主要区别平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来 是企业战略执行的基础架构 平衡计分卡从几个角度建立公司的战略目标 如财务 客户 业务流程和学习与成长 平衡计分卡帮助公司及时考察战略执行的情况 可以适时调整战略 目标和评估指标 平衡计分卡能帮助公司有效地建立跨部门团队合作 促进流程的顺利进行 平衡计分卡评估体系为其他管理工具的实施 例如业务流程重组等 打下了坚实的基础 performancemanagement 案例讨论 该不该评烈士 事件 6月10日上午 湖南衡阳市残疾人罗贤汉冲进珠晖区政府 将汽油泼洒在副区长邹传云和自己身上 然后点火焚烧 邹和罗都烧成重伤 两人先后因抢救无效死亡 起因 罗贤汉是珠晖区某乡光明村人 因患小儿麻痹症导致腿部残疾 平时靠开三