国外体育休闲用品公司物流现状调

大量管理资料下载 1 国国外外体体育育休休闲闲用用品品公公司司物物流流现现状状调调查查 第一章 概论 第二章 NIKE 第三章 ADIDAS 第四章 ASICS 第五章 BALENO 第六章 JEANSWEST 第七章 物流信息化与电子商务的整合 第第一一章章 概概论论 自上世纪 90 年代以来 由于技术变革的加速 经济的发展 全球化信 息网络的形成 围绕新产品的市场竞争日趋激烈 这要求企业能对不断变化 的市场做出快速反应 源源不断地开发出满足用户需求的 定制的 个性 化产品 去占领市场以赢得竞争 技术进步和需求个性化使得产品寿命周期 不断缩短 企业面临缩短交货期 提高质量 改进服务和降低成本的压力 物流对企业在当前以买方市场为特征的激烈环境下取得竞争优势具有关键作 用 从企业的角度看 其与物流的关系可以说有两个方面 一方面物流是企 业赖以生存和发展的外部条件 企业的正常运转要保证按生产计划和生产节 奏提供 运达各种原材料 同时要将产品不断运离企业 这正是依靠物流及 有关的活动创造和提供保证 另一方面物流是企业本身必须从事的重要活动 企业生产过程的连续性和衔接性 靠生产工艺中不断的物流活动 有时生产 过程本身便和物流活动结合在一起 物流的支持保证作用是不可缺的 一一 对对物物流流的的认认识识与与利利用用 近 40 年来 物流成本通常都被承认是业务工作中的最高成本之一 仅 次于制造过程中的材料费用或批发 零售成品的成本 以美国为例 物流成 本等于销售费用的 50 在美国 产品的直接劳动成本已不足全部成本的 10 全部生产过程中只有 5 的时间直接用于加工制造 95 的时间用 于储存 运输等物流过程 发挥物流的作用能为企业带来更多的盈利空间 发达国家的企业界对现代物流高度重视 物流成本一般占一个公司总销 售的 10 35 在北美 有 50 的公司把供应链计划纳入其总体规划 连 大量管理资料下载 2 锁企业的统一配送率也在 80 左右 沃尔玛集团运用规模经济的原理 即 配送中心的联合采购和仓储式门店计划 通过降低商品流通成本 运用低价 策略加快商品周转率 提高企业竞争力 使其成为全球最大的企业集团 在 服装业方面 典型的有德国的ADIDAS 公司 该公司通过对原有的简陋仓 库的改造 在德国建立一个现代化的大型配送中心 为企业在全欧洲和中东 的销售提供配送服务 物流配送的效率与经济效益大大提高 而NIKE 公 司则把其在欧洲两个小型配送中心进行改造 在比利时重新建立一个大型的 现代化配送中心 提供 NIKE 公司产品在欧洲的配送业务 对物流的认识 一方面 大多数企业惊异于物流成本在成本中的比例之 高 并由此想方设法来深刻理解成本的内容及如何降低成本 另一方面 许 多企业同时着眼于定位其自身的物流能力 以获取竞争优势 纵观世界 500 强企业 他们都是拥有世界一流物流系统的厂商 通过向顾客提供优质 服务获得竞争优势 这是因为 物流是作为一种能力在企业内部及企业间进 行定位的 它对创造顾客价值的一般过程做出贡献 当企业发展到一定阶段 物流作业被高度集成化 并定位成一种核心能力时 就能够对战略优势起到 奠基石的作用 在我国的服装业 虽然目前在物流领域上还没有大的动作 但对物流在 服装业这种季节性很强的行业中所具有的决定性作用的认识正得到加强 如 国内著名体育用品制造公司李宁公司 在2000 年专门上马了 SAP 公司的 R 3 管理软件 通过对现有的物流系统的改革 提高公司的竞争力 以便与 诸如 NIKE ADIDAS REEBOK 等世界性公司及其随 WTO 加入之后大 量涌入的体育用品公司进行竞争 并最终为企业产品的国际化提供有力的支 撑保证 二二 物物流流在在企企业业取取得得竞竞争争优优势势中中的的关关键键作作用用体体现现在在 1 时间与速度 快速 可靠的运输送货可以使公司减少备货时间或周转时间 从而减少 存货和堆存成本 2 质量 公司重视质量问题不仅是对生产产品的质量 也包括公司的所有领域 客户所感受到服务质量最为重要 如客户期望准时 高质量 反应快速 更 精确的提货和送货服务 3 资产生产率 改进资产生产率要重视存货水平的减少和存货周转的加快 同时在固定 大量管理资料下载 3 设施如仓库 长途运输车队等的投资也会影响资产生产率 加强物流管理 强调与客户合作共享数据 更可以减少整个物流管道的存货 三三 课课题题的的研研究究意意义义及及对对现现状状的的思思考考 任何体育用品企业 其供应链系统的完整 准确 快速是企业在激烈的 市场竞争中立于不败之地的重要因素 因此 如何重组企业供应链系统 如 何构建现代物流系统成为适应企业发展的支撑保证体系 是国内体育用品企 业当前的重要工作 根据调查显示 国外体育用品公司发展的成功因素很重要的一点就是无 不具有准时 快速 低成本 高效率 网络化的物流系统 而国内体育用品 企业要想扩大企业规模 向世界级大型企业发展 如果没有先进 合理网络 化的物流系统做保证将是不可能的 因此 借鉴 参考他山之石可以使企业 降低风险 快速发展 所以本课题选择了国外知名体育服装品牌作为研究对 象 以期为国内体育用品企业构建供应链系统提供参考材料 第第二二章章 NIKE 一一 公公司司概概况况 1 公司组织结构 人员组成 NIKE 20 世纪 70 年代初期创建 在短短的 10 年内便一跃成为美国 最大的鞋业公司 建立起拥有自己品牌的运动商品王国 NIKE 公司的总 部设于美国俄勒冈 Beaverton 下设美国本部 欧洲事务部 亚太地区事务 部 美洲事务部 欧洲事务部的总部设于荷兰 Hilversum 所有的市场营 销活动是在荷兰 Brussels Huizen 开展的 今年 NIKE 公司还赞助了 8 支参加 2002 韩日世界杯的国家队 巴西 葡萄牙 比利时 俄罗斯 克罗地亚 美国 韩国 尼日利亚 2 NIKE 产品的生产情况 NIKE 公司的所有产品 均采用 OEM 方式进行生产 生产厂家都是以 许可方式在生产 NIKE 牌的产品 NIKE 公司并不拥有任何产品生产能 力 而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发 制造 包装 运输 销 售等各项专门业务的网络 把NIKE 鞋送到全世界的消费者面前 在购买 者驱动的增值链中 居于控制地位的零售商 营销商或贸易公司的利润不是 来自于生产的规模 数量或先进技术 而是来源于将许多专门活动 如研究 设计 广告 销售 金融服务等 结合为一个整体 并管理和协调这些活动 大量管理资料下载 4 的能力 公司本身只承担设计和销售 公司对其研发部门的用心与投资 不亚于一所大学的研究所 NIKE 公司 从 1999 年开始使用电子数据交换 EDl 方式与其供应商 联系 直接将成衣的款式 颜色和数量等条件以EDI 方式下单 并将交贷 期缩短至 3 4 个月 它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新 开发的布样 由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后 再下单给成衣厂 商生产 而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE 公司认可的织布厂生 产的 这样一来 织布厂必须提早规划新产品供NIKE 公司选购 但由于 布料是买主指定 买主给予成衣厂商订布的时间缩短 成衣厂商的交货期也 就越来越短 从以往的 180 天缩短为 90 天 显然 NIKE 公司的库存压力 减轻了 但成衣厂商为了提高产品的可得性就必须对织布厂提出快速交货的 要求 这时织布厂将面临要么增加基本原材料的存货 要么投资扩大其新产 品的开发能力 3 NIKE 在中国 在中国境内生产的 NIKE 鞋 95 返回美国市场销售 在中国销售的 NIKE 鞋 90 是在中国境内生产的 NIKE 公司在中国的经营模式是以代理 经营为主 少部分业务自己开店经营 象道吉 瑞纳 跨世 先探公司等均 为 NIKE 的代理公司 其中道吉公司规模比较大 道吉公司还代理锐步 ADIDAS 等国外知名体育用品 在北京开店共11 家 瑞纳在北京的开设 的 NIKE 店有 10 家 跨世公司在北京开店 7 家 先探公司在北京开店 2 家 NIKE 公司中国办事处每年在上海开两次订货会 根据中国市场销售情 况以及公司总体经营方针 制定每个代理公司的配额 每个代理公司再根据 自身情况订货 在中国运输方式主要是公路运输 还有少部分涉及航空运输 境外生产 的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的 NIKE 公司办事处的仓库 如北京 上海 在中国境内生产的产品也同样委 托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE 公司 办事处的仓库 这部分运输 仓储费用是由NIKE 公司承担的 对于 NIKE 公司来讲 自己不做运输 运输环节是由第三方物流公司完成的 运 输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节 仓储是办事处自行管理 仓库的主要功能是 作为总公司直属店的仓库 并不是每一家代理公司的仓 库 另一个重要功能是中转仓库 产品从产地运到区域仓库后 代理公司马 上会来提货运往自己的仓库 所以是做中转库使用 大量管理资料下载 5 各个代理公司自备车辆 到NIKE 公司当地的办事处仓库提货 运往 自己的仓库 再运往代理公司的各个店铺 这部分运输 仓储是代理公司自 行完成的 运输 仓储费用是代理公司承担的 各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为主 代理公司有自 己的库存管理系统 仓库内人工搬运 代理公司自备运输车辆 二二 N NI IK KE E 物物流流 1 NIKE 公司物流系统介绍 NIKE 公司非常注重其物流系统的建设 跟踪国际先进的物流技术的发 展 及时对其系统进行升级 NIKE 的物流系统在上世纪 90 年代初期就已 经非常的先进 近年来更得到了长足的发展 可以说其物流系统是一个国际 领先的 高效的货物配送系统 NIKE 通过对其客户提供良好的物流服务 确保其竞争优势 2 物流和运输员工职位表 Apparel Demand Planner Asia Pacific Supply Chain Program Director Building Services Clerk Category Commercialization Manager Category Team Leader Compliance Manager Consumer Affairs Senior CSR Distribution Center Material Handlers Distribution Project Lead Equipment Demand Planner Factory Visual Merchandising Manager General Manager Men s Inbound Scheduler Inventory Planner II Apparel Logistics Analyst Logistics Liaison Maintenance Supervisor Manufacturing Manager Materials Handler NCC Event Services Coordinator Operations Manager Operations Manager Security Officer Sourcing Analyst Sourcing Analyst Sourcing Manager Team Apparel 大量管理资料下载 6 Space Planner Traffic Area Manager Traffic Specialist 从这里可以看出 NIKE 的物流管理层组织严密 功能完善 为其良好 的物流服务打下了坚实的基础 3 NIKE 配送中心概况 1 美国 货件通过接收处 送到托盘存储区或单箱货架区 当货物需补充到分捡区时 从存储区被推出来 进入分捡模块的流动货架或固定货架 右 下 大多数分捡货物进入两列翻板式分捡机 在这里 按订单分捡好 包装后送入两个装运区 NIKE 在美国有三个配送中心 其中在孟菲斯有两个 在田纳西州孟菲 斯市的 NIKE 配送中心运行于 1983 年 截至到 1998 年雇员有 1731 人 总占地面积有 1 285 600 平方英尺 由于服装销量的增加和仓库的缺少 公 司投资 18500 万元 增加了 766 000 平方英尺的仓库和办公区 这次扩张 使得 NIKE 公司拥有了 225 万平方英尺 总建筑面积 约21 万平方米 的配送中心 成为当地最大的自有配送中心 作为扩张的一部分 NIKE 建立了三层货架的仓库 并安装了新的自动补货系统 使得NIKE 能够保 证在用户发出定单后 48 小时内发出货物 NIKE 公司在亚太地区生产出的 产品 通过海运经西海岸送达美国本土 再利用火车经其铁路专用线运到孟 菲斯 最后运抵 NIKE 的配送中心 所有的帽子 衬衫等产品都从孟菲斯 发送到美国各地 每天都要发送350 000 到 500 000 单位的衣物 大量管理资料下载 7 配送中心的工作流程是 在接货处 传送带将收到产品送到货堆或质量 控制处 在货堆中的产品按顺序传送到货物传送架上 同时能供应20 个 货物分捡区域 从此区 分捡好的货物被传送到287 个打包站 然后被运 走 据 2000 年 1 月 1 日 Modern Materials Handling 报道 NIKE 公司又 投资 7 700 万美元对孟菲斯运动服装配送中心进行了升级扩建 使其吞吐能 力提高了 150 具体介绍如下 NIKE Just Do It NIKE 的标志成了世界上最被认可的标志 优秀的营销方式 与世界顶 级运动员如 Tiger Woods 的合作使得 NIKE 仍为运动品商业界的领导品牌 正如其世界级的荣誉 NIKE 知道物流条件改变了 需要在战术和战略 上作一些明显的更改 对孟菲斯配送中心 当因为某一两个因素使得其配送 需求超出了其设计吞吐能力的时候 就需要制定一个新的工作策略 我们抛弃了 1980 年的仓库技术 起用了最新的技术 NIKE 孟菲 斯作业主管 Mark Dennington 说 这包括仓库管理系统 WMS 的升级和 一套新的物料传送处理设备 我们需要增加吞吐能力和库存控制能力 同时 还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物 孟菲斯配送中心增加了四个存储区 使得总的存储面积达到了125 万 平方英尺 增加了一个新的收货系统和另外13 英里长的传送带 为了适 用大件较重货箱 还增加了一个翻板式分捡机 采用了实时的仓库管理系统 并使用手持式和车载式无线数据交换器 使得无纸化分捡作业现在成为可能 现在这套系统按照实际需要动态平衡工 作量 与此相反 旧的系统是按照预先分配发给每个独立的工作站 直到一 个工作批量完成后才进行更改 简短地说 设备的升级赢得了分配效率 吞 吐力 弹性力三项桂冠 吞吐能力提高了一倍多 从每8 小时的 10 万件 提高到了 25 万件 设计最高日工作量为75 万件 而且 这套系统能非常 容易地处理任何尺寸和形状的货物 随着效率的提高 全部生产力从 40 45 装运单位提高到了 73 装运单位每工作小时 订单精确率也提高到了 99 8 进入的货件 将其位置报告给WMS 同样的设备也用于接收 WMS 发出的分捡指令 在每个工作期 8 小时 大约有 30 40 个工人工作在 分捡区 WMS 计算所需工人数 并减少需每个工人的移动量 AOL 网站 2 加加拿拿大大 大量管理资料下载 8 随着 NIKE 在加拿大销售量的日益增加 NIKE 公司与 Deloitte 咨询 公司在分析数据的基础上制定了一整套方案 短期内 NIKE 公司先增加 一个租位单元 用现有的设备来应付增加的销售量 从长期来看 制定了更 新全部设备的计划 这套计划采用更为有效的物料处理系统 MRP 和仓 库管理系统 WMS 3 欧欧洲洲 NIKE 在欧洲原有 20 多个仓库 分别位于 20 多个国家 这些仓库之 合格货箱 货物存储区 装 运 出货分类 质检 测量接 收送入存储区包 装货物分捡增值加工 大宗 满箱直接装运 不足或超 重货箱返 回再处理 WMS 控制 NIKE 配送中心流程示意图 大量管理资料下载 9 间是相互独立的 这使得 NIKE 的客户服务无法做到非常细致 另外 各 国家的仓库只为本国的消费进行准备 也使得其供货灵活大打折扣 经过 成本分析 NIKE 决定关闭其所有的仓 库 只在比利时的 Meerhout 建造一 个配送中心 这里是一港口城市 交通比较便利 并且在地理上也位于欧洲 中心 最终 NIKE 在比利时安特卫普省 Meerhout 建造了配送中心 负责在 整个欧洲和中东的配送供给 于1994 年开始运营 当时共雇用 958 人 因为随着 NIKE 在欧洲市场的迅速扩大 很快就超出了配送中心的供应能力 NIKE 决定扩建其配送中心 NIKE 与 Deloitte 公司共同制定了欧洲配送中 心建造 设计和实施的运营计划 其配送中心有着一流的物流设施 物流软 件 及 RF 数据通讯 从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地 NIKE 在欧洲的配送中心概况如下 中心地址比利时的 Meerhout 启动时间94 年 12 月 服装 95 12 鞋类用品 总面积100 万平方英尺 配送产品运动服装及鞋袜 年销售额约 12 亿美元 可存储单位数服装 22000 单位 鞋袜 26000 单位 全职员工数380 工人 16 名管理人员 员工数到 96 年增加到 600 人 每天处理订单数300 份 每份订单平均订货项目 800 每人每小时平均处理流水线长 350 分拣能力鞋袜 4800 单位 小时 服装 3600 单位 小 时 存货年周转次数5 次 有关设备供应商如下 输送 分拣系统承包商 集成商及 供应商 VanderlandeIndustries Veghel TheNet herlands 仿真和系统概念供应商 VanderlandeIndustries 大量管理资料下载 10 basedonAutoModsoftware 物流顾问及整体项目经理ToucheRoss 英国 货架 托盘供应商Nedcon 荷兰 PolyPal 比利时 固定式扫描仪 Accu SortSystems Telford Penn 手提式扫描仪 LXE Norcross Ga 4 日日本本和和韩韩国国 由于面临着同样的问题 NIKE 决定巩固其在日本的配送基础 以次来 支持国内的市场 公司在选址之后 设计了世界上最先进的设施 这种设施 可以满足未来七年销售量增长的需要 由于日本的地价高 他们计划建造高 密度的配送中心 这样更适合采取先进的配送中心控制系统 ASRS 同时也巩固了韩国的配送中心 以支持其在国内的市场 4 NIKE 电电子子商商务务物物流流方方案案 在 2000 年初 NIKE 开始在其电子商务网站 上进行直 接到消费者的产品销售 并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能 为支持此项新业务 UPS 环球物流实现 NIKE 从虚拟世界到消费者家中的 快速服务 NIKE 电子商务 专门站点中包括篮球 跑步 足球 健身 室外运动 有奖游戏等栏目 在美国 N 成了 UPS 的最大客户 我们想使每笔订单都成功 实现 NIKE 的新商业主管 Mary Kate Buckley 如是说 所以我们谨慎选 择合作伙伴 对我们和我们的客户来 UPS 环球物流是一个有经验的 国 际专业性的 可以信任的服务商 许多消费者并没有意识到 当他们呼叫NIKE 客户服务中心的时候 实际上是在同 UPS 设在路易斯维尔市 美国肯塔基州北部城市 电话中心 的职员对话 这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS 在路易斯 维尔的配送中心 在那里 员工将分捡并包装NIKE 的运动产品并运送到 美国各地去 Cal Darden UPS 高级副总裁 2000 年 4 月 4 日在马里兰 大学的演说 21 世纪经济报道 UPS 环球物流接受 N 的过夜 第二日运送等订单 还附加进行 存货管理 回程管理和一个客户呼叫中心的管理 UPS 在路易斯维尔的仓 库里存储了大量的 NIKE 鞋及其它体育用品 每隔一个小时完成一批定货 并将这些 NIKE 用品装上卡车运到航空枢纽 这样 NIKE 公司不仅省下 大量管理资料下载 11 了人头开支 而且加速了资金周转 在印度 NIKE 公司选择了印度第一家购物和信息Web 站点 R 作为其鞋和服装在印度的独家网上销售商 NIKE 东南亚区总 经理 Satyen Patel 说 印度是我们优先开发的最重要的市场之一 这一 举措 与我们在印度扩大顾客基础的计划相吻合 Rediff 结合了雅虎 亚马逊和美国在线的功能 在网上销售CD 书 电影票等各种商品 该 公司在 2000 年 3 月结束的上一财年每股亏损0 30 美元 正处于紧缩经营 的状态 这项合作是 NIKE 利用印度日益增长的因特网用户群通过尽可能 多的渠道销售鞋和服装的长期计划的一部分 NIKE 还想把目标对准海外 印度人 认为这是一个很大的市场 该公司称 今年并没有要销售多少双鞋 或其他体育用品的计划 Patel 说 我们收入的一个重要部分将来自海外 印度人 他们今天是我们产品的用户 明天就将利用Rediff 网站送鞋给印 度的家人作为礼物 据国际数据公司 IDC 统计 印度因特网用户将从 1999 年的 100 万猛增到 2004 年的 1720 万人以上 年增幅达 79 NIKE 与在网站上销售棒球 足球 高尔夫球和其他体育用品的美国公司 Fogdog Inc 有类似的协议 全球体育用品销售额总计达1500 亿美元 超 过书籍的 900 万和音乐的 400 万 详见 5 5 N NI IK KE E 的的包包装装 包装是 NIKE 物流工作中一个非常重要的组成部分 在过去几年中 为 减小包装的生态影响 NIKE 进行了大量的包装创新工作 1995 年 NIKE 的包装盒进行了一次全面的重新设计 18 种包装盒改 为 2 种 然后改为 1 种良性生态包装 用来盛放运动鞋 滑雪板 太阳镜 等商品 这种包装采用了一种开创性的折叠式设计 其结构中不使用重金属 油墨 胶水 并且每年为 NIKE 节约 8000 吨纤维材料 旧的包装盒作为再生原料 被投入到一个封闭循环系统的粉碎设备中处 理 换句话说 在处理过程中 对周围环境不会造成污染 这些纸箱超出美 国环保局所要求的环保标准 1998 年 5 月 新的粉碎设备应用到纸箱生产 中 提高了纸箱的性能 这些纸箱重量减小了10 但强度不变 仅此一 项 每年节约 4000 吨的纤维原料 在配送中心 NIKE 正在试验重新利用包装箱的可行性 由于是新技术 纸板 这些纸箱不易被损坏 易于重新使用 但在纸箱的再利用中 上面的 标签成为潜在的易导致错误的因素 大量管理资料下载 12 6 6 有有关关物物流流费费用用对对总总收收入入的的影影响响 根据 NIKE 的 99 年财政年度报告 NIKE 公司 99 年总收入为 87 8 亿 美元 比 1998 年下降了 8 比 2000 年下降 3 是最近五年来总收入最 少的一次 其中 美国公司收入下降了8 亚太地区减少近三分之一 而欧洲地区收入则上升了 8 尽管如此 99 年 NIKE 公司净收入为 45140 万美元 比 98 年增长了 13 毛利润占总收入的比例由98 年的 36 5 上升到 99 年的 37 4 NIKE 在改善产品购买模式上进行了大量工作 99 年处理了大批存货 减少了存货量优化了存货水平及其构成 这是NIKE99 年度效益的促进因 素之一 使 99 年毛利润高于 98 水平 NIKE99 年完成的货物存货在所有地区均减少了 最明显的是亚太地区 下降了 31 欧洲减少 26 美国则减少了 4 成本控制还有一项是缩减日本配送中心 NIKE 公司正在日本建立一 个新的配送中心 由于亚太地区经济不景气及其对NIKE 在日本销售业务 的影响 存货和产品流量大大小于最初的计划 因此 NIKE 公司重新设 计了配送中心 以适应新的预计的存货的产品流量 99 年年 NIKE 削减的费用列表削减的费用列表 单位 百万美元 种类现金 非现金 99 年度结构调整费用 Activity 99 5 31 余额 全公司范围 39 9 21 9 18 0 削减包装费用现金 28 0 11 7 16 3 削减租赁物现金 2 4 1 6 0 8 资产清理非现金 7 8 7 8 其他现金 非现金 1 7 0 8 0 9 仓库配送策略转变 20 2 20 2 资产清理非现金 20 2 20 2 外汇买卖影响 0 1 0 1 总计 60 1 42 2 17 9 从上表可看到 在 NIKE99 年所节约的 6010 万美元的费用当中 包装费用减少 2800 万美元 仓库配送策略的转变削减费用 2020 万美元 大量管理资料下载 13 99 年费用支出中 一项重要的开支是对美国一家配送中心的某些设备 进行清理的费用及软件硬件的开发成 本 这是为了使产品渠道顺畅 实现 特殊的商业形式的战略部署 它构成 了 99 年费用的第二大部分 美国公司的部分费用是用于扩展仓库和零售店 以及用于系统基础设施 的持续投资 约 1 44 亿美元的额外费用是用于仓库和零售网点扩张的 NIKE 预计 2000 年财政年度比 99 年花费更多 约 2 亿美元 主要是要购 买用于日本的配送设施 由于成本控制和库存管理所带来的效益 NIKE 打算在今后几年里每 年将继续削减约 3600 万美元的费用 这些费用包括裁减员工 降低包装费 用 减少租赁费及清理没有用处的设备 5 NIKE 物流合作伙伴 为 NIKE 服务的另一家公司是 MENLO 公司 它是美国一家从事全方 位合同物流服务的大型公司 其业务范围包括货物运输 仓储 分拨及综合 物流的策划与管理 该公司拥有3500 名雇员 年运输批次达到 200 万 运量相当于 110 亿磅 并拥有 800 万平方英尺的仓储设施 业务活动遍及 美国 50 个州及加拿大 拉丁美洲 欧洲和太平洋周边地区 其客户群包括 50 个大型国际公司 如 IBM NCR 惠普 陶氏化学 AT T SEARS 等 我们的目标是在全世界建立综合高效的供应链 MENLO 如是 说 NIKE 在日本的合作伙伴 岩井是一个综合性的贸易公司 是全球五 百强之一 公司每年的贸易额高达715 亿美元 它主要负责日本地区 NIKE 商品的生产 销售和物流业务 三 NIKE 信息网络的应用 对于传统行业的跨国巨头来说 通往未来的路是一条不可逆转的单行线 那就是基于信息网络的全球经营 NIKE 公司在这方面的成绩是显著的 过去 身在香港的 NIKE 公司的人员只能通过两种方法得到最新的鞋类产 品设计图样 或者每隔 3 4 周乘飞机经过 15 个多小时的旅程到公司的总部 或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来 期间则是漫长的等待 从 NIKE 公司总部的鞋类产品设计 到材料研究 选型 再到生产 然 后到商店货架 整个周期一般需要18 个月的时间 在这段时间中 因为地 理位置的限制 信息的流动是间断的 而现在 NIKE 公司的全球产品信 息网络能够使身处世界各地的员工得到各种各样关于NIKE 公司鞋类产品 的信息 无论是最老式的设计图样 还是最新的销售情况 都可以在这个庞 大量管理资料下载 14 大的全球网络中找到 实现了从设计 到销售之间信息无缝 持续的流动 同时 互动的存在将全球协作提升到 一个更高的档次 这样 就像NIKE 自己所说的那样 NIKE 更是一个全球性的公司 而不仅仅是总部设在美国 的跨国公司 这项全球网络耗资 300 万美元 现在看起来非常 物有所值 因为在 NIKE 接近 60 亿美元的鞋类销售额中 有40 是在美国本土之外的市场上 获得的 1995 年 NIKE 曾经制定了一个雄心勃勃的计划 在3 年的时间 里将公司的全球销售额从 30 亿美元增长到 90 亿美元 在中国 信息网络应用的成功例子是 NIKE 苏州 体育用品有限公 司信息网络是 NIKE 公司为实现办公自动化及生产的现代化控制的管理 委 托深圳路明电脑有限公司设计施工的网络工程项目 包括整个厂区的结构化 布线和组网 项目总投资为128 万元 整个工程范围是一栋办公楼和7 个车间 2 个仓库 共有数据信息点 203 个 语音信息点 167 个 网络主 干用 AMP 的 6 芯光缆将办公楼与其它建筑呈星型连接 首期联网工作站数 目为 50 台 全部采用 COMPAQ DESKPRO 2000 工作站 服务器则选用高 性能的 COMPAQ PROLIANT 2500 网络操作系统采用 Banyan Vines 网 络设备采用 3COM 的交换机做为网络主干 路由器选用CISCO 公司的 2500 系列产品 工作组则采用 D Link 的交换式集线器 网络主干及大部 分工作站以 100Mbps 速率传输 仅有几个使用较少的工作站以10Mbps 速率传输 整个网络还通过一条64K 的 DDN 专线连到福州公司 并通过 福州公司与香港公司 台湾公司相连形成一个大的广域网 首期工程已于97 年底竣工并交付使用 网络运行状况良好 深受NIKE 公司用户好评 第第三三章章 A AD DI ID DA AS S 一 公司概况 ADIDAS 公司是经营体育运动服饰 鞋类用品 器械类的一家国际知名 公司 现在公司的全名是 ADIDAS SALOMON 公司的主要目标是 创立 全球著名的体育品牌 现在 公司的主要品牌 ADIDAS 足球用品 四季 各种类型服装 跑步服 足球服 篮球服等等 Bonfire 滑雪器械和服饰 Erima 足球团队装备和用品 Mavic 自行车运动器械 齿轮 变速装置等 公司的主要子公司遍部全球 通过各种方式直接或间接控股 主要分为 德国 美洲 欧洲 拉丁美洲 亚洲太平洋地区 ADIDAS 通过其遍布全 大量管理资料下载 15 球的附属公司 批发商 持牌经营商及代理商 使产品差不多在世界每个国 家均有出售 它的分公司散布在全球50 多个国家 产品销售到 160 多个 国家和地区 是世界头号体育用品公 司 ADIDAS 的产品众多 最主要一 项是足球鞋 每年生产 500 多个品种 28 万余双 在 150 多个国家的体育 用品销售中占据首位 ADIDAS 建立了在市场中卓有成就的构架 这包括 将所有权与管理权清楚界定 以产品为经营交点 采取集中管理手段 并在 欧洲及北美设立设计及发展中心 设立区域销售附属公司结构 以及与原分 销商成立合资企业 直接提高市场地位 二 公司经营状况 公司在全球市场都有业务 市场划分 亚洲 欧洲 美洲 公司开拓 的日本市场态势良好 亚洲市场也运营良好 可以说在所有亚洲国家和地 区都获得了巨大成功 1999 年 公司在日本 韩国 中国大陆 印度 新 加坡 菲律宾和中国台湾的营业额增长幅度均超过20 在曾经受亚洲金 融风暴影响较大的香港 泰国和马来西亚 ADIDAS 的业务也开始获得稳定 的增长 欧洲市场显现出良好的上升势头 但是北美市场 占公司1 3 销 售额 却呈现出疲软势头 目前正进行的主要计划是开拓前苏联 中国及 印度市场 以及提高南美及非洲市场渗透能力 由于有着积极的产品创新和高效的结构使得公司销售额高于平均水品 公司已制定了有成效的发展计划确保收入在2001 到 2003 年达到 15 的 年度增长 Adidas 公司将进行一系列调整 削减Adidas 的产品范围 将 目标集中在一些高利润的产品上 削减低利润的产品 确保公司的核心能力 同时加强产品的科技含量和创新设计 公司决定加强支持Salomon 和 Taylor 的品牌发展 但是在休闲领域不进行品牌扩张战略 公司将出售 erima 品牌和保留 Mavic 品牌 由于有些方面的支出同销售增长不成比例 公司决定了一些方面的改造 这其中包括供应链效率的改进 欧洲物流系统 的重组 组织结构的调整和合理化 这其中将重点放在市场营销 品牌扩张 和更多的利用国际互联网 加强同供应商和顾客的联系 通过这些措施试图 将营业费用降低两个百分点 目前 ADIDAS 在其传统领域 足球运动中依然保持着领先的优势 在 2002 年世界杯中 ADIDAS 推出了科技含量很高的比赛专用球 飞火流星 而其运动服装更是足球领域中的泰山北斗 无论球衣或球鞋 绿茵场上 最常见的便是 ADIDAS 那熟悉的三角标志 ADIDAS 公司以国际性体育比赛 和奥林匹克运动会为主要猎获对象 在2002 年世界杯上 ADIDAS 是最大的 大量管理资料下载 16 赞助商之一 32 支参赛队中 有 9 支球队 法国 阿根廷 德国 西班牙 瑞典 土耳其 日本 中国 南非 得到了 ADIDAS 的赞助 三 在中国的物流模式 ADIDAS 公司在中国的经营模式是以代理经营为主 少部分业务自己开 店经营 有 7 家左右的代理商 福特宝公司是ADIDAS 最大的代理商 ADIDAS 的总部在上海 主要产地是江苏 在上海有仓库 但面积不大 专 门的运输车队的规模也不大 它的库存分散在各个代理公司的仓库 运输由 一个叫 环亚 的第三方物流公司做 以 门到门 运输为主 运输方式 以公路为主 具体运作如下 ADIDAS 公司在下达生产任务的同时将运输 任务下达给第三方物流公司 环亚 公司 环亚 公司制定配送计划 保证按时送到指定地点 环亚 公司按产品交货期到生产厂提货并通过公 路货运或铁路的方式发货给各个地区的 环亚 分公司 再由当地公司所 属的车队直接送往各个指定地点 一种情况是直接送进各个商场的专卖店 另一种是送到代理公司的仓库 福特宝公司的各个店以及ADIDAS 公司 自营店是属于第一种情况 店面的售货人员直接按单验货 不必自己提货 除了店内的仓库不再另设库房 像道吉 跨世等代理公司都是由 环亚 送货到仓库 或者自提货品 再由道吉或跨世的代理公司派运输车送货到自 己的店面 四 Adidas 在国外上世纪末各年度 物流概况 ADIDAS 的物流战略与 NIKE 不一样 NIKE 经过长期发展 已建立了 良好的物流基础设施 使用自己的物流系统 ADIDAS 经过成本核算 更 倾向于外包其物流作业 以期减少运行成本 96 年度中期 在不应影响对顾客的服务水平的条件下 公司更注重对 物流成本的控制 经反复权衡 ADIDAS 96 年决定将其服装在美国的配送 业务外包给 UPS 全球物流公司承担 97 年上半年又与 CALIBER 物流公 司合作 将其在美国 SPARTANBURG 的工厂生产的运动鞋的配送业务外 包给 CALIBER 与这些公司的物流合作使 ADIDAS 产生了良好的效益 既大大节省了成本 又提高了物流服务质量 使其产品能迅速送达顾客 96 年度 ADIDAS 继续调整其销售渠道 把部分特许权使用人和分销 商变成集团的子公司 由于这一转变 ADIDAS 96 年度的特许权使用收益 略有下降 从 95 年的 1 亿德国马克减少到了 0 97 亿马克 不过 从余下 的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比95 年增长了 8 大量管理资料下载 17 97 年在拉美地区 为实现对 ADIDAS 品牌的完全控制 预计 98 年在 地区管理上 会继续在可行的地区接 管 ADIDAS 产品的配送 ADIDAS 要通过成本控制来努力减少成本 在原SALOMON 通过分 销商来销售产品的国家 改为利用ADIDAS 在这些国家的机构进行产品 的销售 从而减少了成本 提高了效率 ADIDAS 将使销售渠道合理化 协调 ADIDAS 与 AALOMON 各自的销售和配送渠道 利用ADIDAS 与 其零售商的在鞋类产品上强有力的合作 来促进SALOMON 的销售 如 SALOMON 在滑冰产业类产品的销售 而TAYLOR MADE 在高尔夫球产 品零售上的实力也有助于 ADIDAS 服装和鞋类的销售 98 年在 ADIDAS SALOMON 集团范围内对物流运作进行全面了重组 98 年 ADIDAS 的战略重点首先是完成与 SALOMON 的合并 98 年 新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE 的先进设备和 ADISAS 在服装及鞋类方面的优秀专家 这两个机构通过利用现有的销售 渠道 共同进行产品开发 促进了各自的销售 在集团重组中 ADIDAS 美国高尔夫球公司与 TAYLOR MADE 的高 尔夫球机构合并 并迁到 TAYLOR MADE 的所在地 加利福尼亚的 CARLSBAD 欧洲地区 在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送 的机构 以建立一个基地 更好地为该地区的销售渠道服务 战略重点中 居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区 服装和鞋类产品的配送业务 ADIDAS 原来委托 DESCENCE 公司承担 日本市场服装和鞋类产品的销售及配送 由于与该公司的委托协议于98 年底到期 ADIDAS 于是大力兴建其配送子公司 以保证日本这一亚洲重 要市场 该项工作始于 97 年 98 年 4 月 19 日 公司正式成立 拥有 113 名雇员 ADIDAS 力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地 它将在 99 年第一季度接管 DESCENCE 公司原来为 ADIDAS 承担的销售及配送 业务 99 年 ADIDAS 成本的增长为 16 略高于其净销售额的增长 尽管 毛利润有所增加 但成本递增的状况从长远来看 不利于集团的发展 因此 ADIDAS 采取了一系列策略来降低成本 提高效率 以适应高效组织的需 要 这些策略包括提高供应链的效率 重组欧洲的物流体系 重新构造和优 化 ADIDAS 的组织结构 尤其是市场部 大力利用因特网来加强与供应商 和顾客的联系 而不仅是用于销售和开拓市场 通过这些措施 ADIDAS 力图在不久的将来把其运营成本占销售额的比例降低2 个百分点 99 年固定资产增加了 16 主要是加大对 IT 技术的投入 这些投入 大量管理资料下载 18 部分用于节省物流费用 TAYLOY MADE 通过加大对物流 产品开发 制造的投入 99 年后 三季度的销售比 98 年的水平有大幅度提升 99 年 ADIDAS 在北美面临了艰难的零售环境 对于运动产品公司来 说 由于零售商需要卖掉他们多余的存货 而且都有减少新产品订购的倾向 ADIDAS 的合同销售渠道出现了短期的困难 导致了ADIDAS 在北美销 售额的减少 不过 中长期来看 目前的困境会带来更健康的零售环境 极 有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展 ADIDAS 99 年欧洲的销售额增长了 13 主要是得益于 TAYLOR MADE 把其销售方式从通过独立的分销商销售 转变成由TAYLOR MADE 完全控制的机构来进行 96 年 ADIDAS 持有位于密歇根首府兰 辛美国 ADIDAS 配送中心有限公司 43 的股份 97 年 股份持有比例为 46 98 年则上升至 63 99 年为 61 五 实施电子交易 和讯财经 2000 年 7 月 11 日消息 ADIDAS 公司为迎接并适应因特网 时代 在电子交易方面将实施 三大支柱战略 据新华社报道 这三大支 柱战略分别如下 首先 与全球领先的因特网体育媒体公司S 以及它在 欧洲的子公司 S 进行全球性市场联合 也就是说 与这两家公司 在电子交易领域进行广泛合作 并通过它们的网址 和 推销 ADIDAS 品牌及其产品 目前 这一具有全球效益的合作 只局限在美国和欧洲 将来亚洲也将会加入 这一合作 将使ADIDAS 得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验 使三家公司相互使用对方 品牌成为可能 为 ADIDAS 产品在网上销售提供了巨大潜力 其次 与一些重要的零售商联合经营电子交易 作为上述电子交易战略 的重大补充 最后 在自己的网站上推销自己的产品 公司确信 通过上述战略 ADIDAS 将在今后的体育用品竞争中仍可 处于世界 老大 地位 六 关于邮购和其他销售方式 ADIDAS 公司现在北京提供邮购业务 如果顾客需邮购某一款商品的话 可以通过电话 010 询问商品的情况 以保证所要的商品确实有货 之后 汇款至指定邮局 收到汇款后公司以邮寄的方式寄指定商品 7 10 天后 大量管理资料下载 19 就会收到指定商品 ADIDAS 公司在美国 有一家超级市场 设立了组合式鞋店 摆放着不 是做好了的鞋 而是做鞋用的半成品 款式花色多佯 有6 种鞋跟 8 种 鞋底 均为塑料制造的 鞋面的颜色以黑 白为主 搭带的颜色有80 种 款式有百余种 顾客进来可任意挑选自己所喜欢的各个部位 交给职员当场 进行组含 只要十分钟 一双崭新的鞋便唾手可得 这家鞋店昼夜营业 职员技术熟练 鞋子的售价与成批制造的价格差不多 有的还稍便宜些 所 以顾客络绎不绝 销售金额比邻近的鞋店多十倍 第第四四章章 A AS SI IC CS S 一 概要 1 基本情况 ASICS 公司 1949 年 9 月 1 日成立于日本的神户市 创始人是现任会长 鬼塚喜八郎 成立的主要目的是要通过体育培养健康向上的青少年 当时的 主要产品是运动鞋 目前 ASICS 公司的资本已达 239 亿 7200 万日元 截止到今年 3 月 31 日 并在日本及海外上市 已成为日本第二大体育用品公司 共有 16 万个品种规格的商品 全公司就业人员为 1295 人 去年销售业绩为 782 亿日元 公司主营业务是各种体育用品 休闲用品的制造和销售 ASICS 公司由事业所和关系公司组成 1 事业所 2 关系公司 日本国内 17 家 海外 13 家 ASICS 日本国内主要关联公司是 株式 会社 NISHI SPORTS ASICS 商事株式会社和株式会社 ASICS ALMOS 三公司 事业所 支社 4 家 营业所 2 家 研究所 研修所 各一家 工厂 1 家 海外事务所 2 家 OFFICE 1 家 大量管理资料下载 20 株式会社 NISHI SPORTS 主要是田径服装 用品 设备等生产制造 商 主要股东为 ASICS ASICS 商事株式会社作为 ASICS 集团成员主要 负责 运动鞋的生产和销售 株式会社 ASICS ALMOS 是由 ASICS 控股 负责体育服装的开发 销 售 制造等 产品销售由分布在日本全国的四个销售部负责 物流则由大阪 商品中心和东京物流仓库分别配送到全国各个零售网点 ASICS 还分别在北美 欧洲 澳大利亚以及中国等设有公司 2 公司理念 作为综合体育用品厂商 为世界体育文化做出贡献 企业所参与的一切事物都与企业息息相关 为区域社会的繁荣做出贡献 起到企业的社会责任 3 二十一世纪的展望 向常胜企业的目标进军 把顾客满意作为企业的目标 企业国际化 做公正 透明的企业 为环境和社会安定做出贡献 公司的四项具体目标 著名专业体育品牌 休闲品牌 大众健身品牌 体育 生活方式品牌 二 物流系统 商物分离的结果导致 ASICS 公司成立了物流事业部 负责公司的物流 系统运作 过去 公司生产的各类产品是分别发往零售点 储存点进行分散 储存 为了适应商品流通领域竞争日益激烈和追逐更多利润的需要