麦当劳的人员承诺

麦当劳的人员承诺 曾鸿基 台湾麦当劳 人力资源部副总裁 麦当劳 企业经 营学 员工是企业最重要的资源 麦当劳的创始人雷 克罗 Ray Kroc 说 学习成长 不进则退 因此 麦当劳的训练发展计 划 也是以这句话为核心思想来延伸 麦当劳希望 每天在工 作中 都是学习的机会 On Job Training 麦当劳的人员绩效发展系统 Performance Development System 是以职能 Competency 为基础 提升员工工作绩效 并强化组织生产能力 进而达成公司目标的一系列人员管理系 统 所谓的职能 Competency 是知识 技术 行为的综合呈现 是执行工作职务必须具备之基本能力 麦当劳的人力资源部 将系统内使用的职能分为 1 核心职能 Core Competency 主要针对所有同仁 包括以 顾客满意为导向的能力 终身学习 尊重他人以及有效的沟通 等 9 项 2 管理职能 Leadership Competency 适用对象为有担任管 理督导工作的同仁 包括重视工作伙伴的教导与发展 将团队 效率极大化等 4 项 3 功能职能 Functional Competency 依照每个不同功能部 门 设定的专业职能 以人力资源部门为例 包括人力资源的 规划 内部咨询 组织架构与组织文化 员工福利 劳基法 谈判与冲突的化解 面试与甄才等 25 项 麦当劳人力资源管理的主要功能 在于选人 用人 育人与 留人 以提供顾客满意的质量 安全 卫生与价值 Q S C V 麦当劳的人力资源组织 在总公司有人力资源部门 在北 中 南 中四区各有人力资源顾问 同时麦当劳所有的主管 也都 是人力资源管理部的策略性工作伙伴 因为凡是有 人 的组 织 都需要用到人力资源管理 部门主管实际上是担任并执行 人力资源管理之工作 麦当劳的人员管理原则 是要将员工的潜能发挥到极致 在 这个前提下 麦当劳对员工承诺 将提供最佳的工作机会与高 质量的工作 以及一个互相支持的工作环境与职涯的发展规划 麦当劳实施人员管理的原则 1 麦当劳尊重每一位员工 并给予公平对待 2 强调沟通的重要性 将公司的期望告诉员工 并聆听员工的 声音 3 提供员工发展与成长的机会 4 创造正面积极而且欢乐的工作环境 招募与甄选 麦当劳在招募与甄选人员的原则是 机会均等 唯才是用 为了招募各式各样的人并广纳多元意见 例如麦当劳在招募实 习襄理时 并不特别限制年龄 性别 科系或工作经验 因为 系统本身会提供完整的培训计划以训练职能 在面试过程中 会针对该职位所需职能来设计问题 并由应 征者的回答 来判断是否具备所需要的职能 应征者在第一次 面试后 还要经过营运餐厅的应试评估 O J E On the Job Evaluation 让应试者到实际的工作场所作业 视其现场工作 状态 评估是否具备应有职能 相对的 同时应征者也可对麦 当劳的工作有更实际的了解 评估是不是自己所想要的工作 绩效管理 麦当劳认为 个人工作目标的设定与公司总目标的达成 是 息息相关的 所以个人工作目标的设定 源自于公司的总目标 个人工作目标设定后 就个人的机会点 工作长处与未达成目 标等项目 分别进行每月 季 半年的工作检讨 及年度绩效 评估 进而发展个人训练发展计划 并进行薪资的调整 麦当劳在对人员的绩效管理方面 还特别实施了员工与主管 双向沟通的策略 目的是对人员进行沟通的鼓励与训练 由员 工主动向主管提出工作的目标与成果 并利用沟通的技巧 以 达到绩效管理的目的 训练培训发展 诚如麦当劳的创始人雷 克罗 Ray Kroc 所说 学习成长 不 进则退 When you are GREEN You are GROWING When you are RIPE you start to ROT 因此 麦当劳发展出一套别 于其它企业的训练及发展计划 而整体的计划 也是以这句话 为核心思想来延伸 麦当劳的训练发展 强调职涯规划的训练发展系统 Career Long Learning 针对不同的职位 有不一样的培训计划 另 外 每天在工作中 都是学习的机会 On Job Training 在员工的职涯发展方面 提供不同的发展机会 1 升迁 对表现良好的员工 提供升迁的机会 2 营运合伙加盟系统 Operation s Joint Venture 由资深员工依照自己的意愿与公司合伙的方式经营加盟店 麦当劳将以股东身分进行监督 3 员工加盟店 Employee Owner Operator 同样地 员工亦可自行出资拥有并经营麦当劳餐厅 当然 盈亏需由员工自行负责 4 跨功能转调 Cross Function Transfer 目前麦当劳在全省分为四大区 台北市区 北区 中区 南区 以及包括公司总部内 包括营销 市调 财务会计 公关沟通 等 等 16 个不同的部门 无论是在四区 分店 或是在总部办 公室某个职级以上而且表现优异的员工 都有可能转调至不同 的区域或功能部门担任要职 以达 人尽其才 之目的 5 中华地区 对于目前正在开发中的大陆市场 台湾麦当劳也指派表现特 优的员工 至大中华区 以协助该区麦当劳的发展 薪资与福利 麦当劳不仅运用人性化的管理 在薪资及福利的制度上 麦 当劳也充分照顾到员工的需求 1 计时人员雇用系统 麦当劳于 1984 年进入台湾时 当时尚未有所谓 计时人员 的雇用制度 麦当劳可说是首家将 计时人员 引进台湾的企 业 虽然是按时计酬的 计时人员 麦当劳仍然提供相当优渥 的待遇 包括弹性工时 麦当劳提供弹性的工时 让计时人员 在弹性的工作时间内 能够安心的工作 享受如正职员工般之 福利政策 如劳健保 团保 付薪休息 半年考核调薪 免费 员工餐饮制服 员工活动 训练发展 2 绩效奖励 麦当劳认为提供一个具有市场竞争力的薪资福利环境 是留 住人才的诱因之一 因此针对不同职等与不同表现的员工 麦 当劳也设计了一套优于同业竞争者的福利制度 另外 薪资制 度及福利政策的订定 也是在绩效薪酬 Pay for Performance 的原则设立 福利政策包括 10 年特休 Sabbatical 美国麦 当劳股票选择权 Stock Option 公司车 Company Car 海外 会议 Overseas Convention 员工协助计划 EAP Employee Assistance Program 麦老师员工咨询专线 McCare Hotline 沟通 1 沟通原则 透过美式的管理模式 麦当劳在对员工沟通是以 坦诚开明的 沟通 Open Door Policy 为原则 麦当劳的员工 无论职级 区域 部门 都可以开诚布公进行沟通 表达自己的意见及想 法 2 沟通工具 沟通工具及方式如 临时座谈会 Rap Session 小组会议 Crew Meeting 意见调查 Opinion Survey 同仁意见箱 Personal Action Letter 24 小时冷静期 Hour Cool Off Period 在决定解聘员工时 主管必须先有 24 小时的冷静思考时间 对整件事考虑咨询后 再作决定 离职面谈 Exit Interview 当员工决定离职时 主管也必须与决定离职的员工进行 离 职面谈 以了解原因并作为管理的参考 People Vision 麦当劳要成为全世界最好的雇主 People Promise 麦当劳重视每个员工的价值 成长及每个人的贡献 People Drivers 总括来说 麦当劳对人员管理 分为 5 大方向进行 1 尊重及认可 Respect Recognition 2 核心价值及领导行为 Value Leadership Behaviors 3 具竞争力的薪资与福利 Competitive Pay Benefits 4 学习发展与个人成长 Learnig Development Person Growth 5 完成工作所需资源 Resources to Get Job Done People Balanced Scoreboard 完成管理模式的计划及策略的执行后 为求充分了解成效 麦当劳会运用一些工具 衡量人员管理计划施行后的成效 包 括 1 Corporate Image Survey 2 员工意见调查 3 员工离职率 人员管理的挑战 目前我们在人力资源管理上面临不同的挑战 包括 1 基于目前劳工法令的不确定 更改或新制订的劳工法令 使 我们在执行面上无法立即反应 2 麦当劳餐饮服务性质工作的固定形象 非一般大众所向往之 工作性质行业 3 因为竞争之激烈 加上求职人对工作价值观之改变 在人员 的招募上遇到相当大的困难 4 由于快速发展及分区管理 因此在企业文化的传承及工作标 准之监督上 无法达到预期的效果 麦当劳对员工管理的期望 麦当劳除了提供员工一个最佳的工作场所外 更希望所有的 员工都能享有实质的成长 并帮助公司达成目标 公司希望在 人员管理上的成效 让每位员工都有下列的特质 1 具备职能的 Competent 员工在自己的职位上 具有相等的 职能 2 满意的 Satisfied 员工们对于麦当劳所提供的工作条件及 工作环境 感到满意 3 忠诚的 Loyal 员工愿意留在麦当劳工作 4 感到骄傲的 Proud 员工对