如何用20资源创造80的效益.ppt

1 中国人自己的管理如何用20 的资源创造80 的效益 2 ContentsPage A 现场经营的出发点12B 企业运营的二个轮子18C 现场经营从寻找浪费开始28D 消除浪费的规则与技法53彻底消除浪费64F 现场持续赢利的最佳选择 改善无止境88G 21世纪的现场经营 回归基本107 目录 3 导言 Site 现场经营清理浪费彻底排除改善革新提高效率极限发挥 Operator 4 现场经营 现场经营 管理阶层的支援 顾客的期望 顾客的满意 现场 意指研发 制造 销售等工作场所 现场经营 就是运用常识性 低成本的方法消除从顾客需求 到满足顾客需求整个过程中的浪费 为顾客创造最大的价值需求 5 现场经营的目标 品质 好的产品 服务 成本 较便宜 交货期 及时地 迅速地 QUALITY Delivery COST 交货期 成本 品质 千古不变的经营之道 6 现场经营成功的条件 现场的每个人都坚持努力 现场的每个人都做实事 现场的每个人都能坦率地发表自己的意见 现场的每个人都能共享信息 现场的每个人都会思考 现场的每个人都有主人翁意识 你认为踏踏实实的现场是什么样的 谁是现场经营的主角 7 现场经营的主角 人物介绍 保罗 吉提尔海兹 一名专职汽车工人 在加洲佛里蒙特市一家由通用和丰田联营的新联合汽车制造公司工作自述 如果没有丰田 再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性 20年前 丰田改变了我的看法 丰田教会我们如何运用它的体系 然后对我们要求 希望你们能告诉我们如何做得更好 以前通用对我们的要求是 做好你的本职工作 而现在丰田却告诉我们 没有人比你更了解你的业务 丰田教会我们如何解决问题 这就把我们解放出来了 丰田认为 当觉得什么地方有问题的时候 可以随时停止生产线 我被难住了 丰田认为我可以让这一体系变得更好 这个想法改变了我的人生 突然间 我开始寻找解决问题 改进生产的办法了 简单地说 我的办法就是消灭一切愚蠢的事物 消除浪费 让操作变得更加完美 突然间 我开始运用我的大脑了 现在我就是专家 我可以创造新的工艺流程 是的 创造 我猜这是一种艺术 当然这并不是说我要在一辆花冠上雕刻什么 但是这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严 从前 我们对一切都满不在乎 耻于告诉别人我们在哪儿工作 当我们看到一辆汽车出厂的时候 我们会嘲弄地哈哈大笑 现在我们的感觉却变成了 嗨 这辆车可是我制造的 工厂的环境也被净化了 我们不再打架 都穿起了统一的制服 甚至包括经理 我们开始思考了 嗨 这些汽车可是要给人们开的 我们必须保证他们的安全 我们每个人都能发挥自己的作用并产生影响 一年之内 我们提出了8000多个构想 这份工作本身并没有创造性 也永远不会有 富有创造性的是我们 而且 我想如果你能够在这份工作上发挥出你的创造性 你就能在任何地方发挥出你的创造性 你允许自己的下属创造性地工作吗 8 这是我们期望的现场经营吗 面对2005年的财务困难 西北航空宣布了他们的 精益 大计划来和西南航空以及捷蓝在全球抗衡 这个故事登上了 华尔街日报 的头条 第一阶段 停止供应免费的膳食 第二阶段 停止供应免费的脆饼干和杂志 第三阶段 以1美元的价格出售零食 节约了多少 200万美元 第一季度的亏损 4 5亿美元 吝啬 不是现场经营 9 现场经营的经典之作 1 市场逐渐扩大2 人口增加3 市场在国内4 确立行业界限5 经济上升时代6 工薪阶层是业务员 全世界通用的生产方式 1 市场多样化 单个市场将会变小2 人口有增有减3 市场全球化4 行业界限被打破5 经济趋势有升有降6 每个人都是主角 原来的常识 今后的常识 10 A 现场经营的出发点 第一部分 Site Operator 11 持续经营的秘密 让利润最大化的唯一手段是什么 12 浪费 降低成本的战略技法 BOTTOMUP TOPDOWN 成本 制造费用管理费用销售费用 制造环节产生的利润占35 左右 销售环节产生的利润占55 左右 降低成本从何处入手 13 浪费招致成本恶化的结构图 第一次浪费 1 设备过剩 2 库存过剩 3 人员过剩 第二次浪费生产过多的浪费 第三次浪费库存过剩的浪费 第四次浪费 1 多余的仓库 2 多余的搬运人员 3 多余的搬运设备 4 多余的计算机的使用 5 多余的库存管理人员 维持品质的人员 多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费 制造成本的增加 14 杜绝一切浪费 客户是不会为浪费埋单的 贪污和浪费是极大的犯罪 1950年 石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务 接管了这个只有2亿日元固定资产 面临即将倒闭的企业 上任伊始 石田经常思考怎样振奋领导干部的创业精神 从而带动全局 形成生机勃勃 欣欣向荣的局面 因此 石田经常走出总经理办公室 到各车间的各个角落观察 终于 他发现了一个普遍现象 同时也是丰田汽车厂的病根 浪费 石田立即召开中层干部会议 他在罗列种种浪费现象之后 提出了 杜绝一切浪费 的治厂纲领 并明确规定 凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到表彰 奖励 提拔 重用 否则 必将受到批评 惩罚 为了保证这一纲领的实施 石田制订了许多规章制度 并把浪费和节约情况通过卡片登记办法记录在案 毫不含糊 丰田的治厂纲领 15 降低成本是企业永恒的主题 丰田通过CCC21的活动 对零部件厂商发出从2000年开始用三年时间降低30 成本的要求 大多数企业觉得降低成本 减少了销售额 且不说有没有利润 连赤字都有可能出现 而一家变速箱厂商却发现这个CCC21是一个商机 案例 在危机面前 制造应该承担什么样的责任 变速箱生产线 16 B 企业运营的二个轮子 第二部分 Site Operator 17 企业运营的 二个轮 丰田基本理念 丰田之道2001以人为本持续改善 丰田生产方式 丰田销售方式 丰田汽车的 两轮 现场力 营销力 顾客价值 顾客最需要的是什么 18 现场力 现场行为与信用价值 企业的信用从何处做起 设计品质 安全 低耗且富有魅力的产品 这是客户最为关心的要素 制造品质 在制造阶段被保证了品质 才会成为有价值的真实存在 19 现场力的测量工具 是指业务或整个业务链的质量 现场力四要素 1 2 3 4 质量 成本 速度 持续力 在一连串的工作中 最大限度地排除不必要的浪费 追求经济和理性以确保成本竞争优势 追求业务运作速度 决策的速度 创造速度优势 将质量 成本 速度三者形成的优势维持在一定水平 并不断强化这一优势 20 现场力的技术保障 由环境维持培养员工的自律行为 技术保障 1 2 3 环境维持 消除浪费 标准化 消除不产生附加价值的活动 做事的最佳方式 客厅现场 4 21 营销力 销售品质 通过准确地向客户传达商品的价值 提供令对方倍感舒适的对应以及提供温馨的经销店氛围 使客户最终购买 这时产品的魅力则更加深厚 服务品质 只有持续地使客户的产品保持良好状态 使客户愿意使用我们的产品 我们同客户才能建立更紧密的联系 营销行为与信用价值 市场危机是需求危机 还是信用危机 22 营销力的测量工具 销售能力 营销力 营销力的要素 销售能力 服务能力 客户关系维系能力 资金运作能力 价值链拓展能力 管理改善创新能力 企划能力 公共关系维系能力 23 营销力的技术保障 24 企业运营的完美结合 如何用最少的投入创造最大的产出 售价75美元的Ospop解放鞋 售价20元的天狼解放鞋 25 判断企业运营水准的5个代表性指标 IQS初期品质 SSI销售满意度 APEAL魅力品质 VDI耐久品质 CSI顾客满意度 1 4 3 2 5 消费者在购买车辆后90天内 以平均100辆的问题发生件数来表示质量问题 消费者在购买车辆后4 5年间 以平均100辆的问题发生件数来表示质量问题 消费者在购买车辆后90天内 对于车辆设计及造型的独特性 车辆的搭乘感与操作性 引擎及变速器的性能 舒适性与方便性等 用调查方式调查某些项目是否满意 以平均100件辆的得分件数来表示 消费者在购买商品后 对其进行调查 调查销售人员的态度 交车与售后的追踪 价格评论 融资与保险的程序等 然后再施以统计上的处理 以此统计的结果来表示顾客对销售的满意度 消费者在购买车辆后3年间 利用统计方式处理评论销售店 服务店与服务部门的待客态度 维修与保修体验的数据 计算出对该销售店服务状态的满意度 这项指标是将焦点放在作业时间 服务区域与预约日程的确保容易度上 26 C 现场经营从寻找浪费开始 第三部分 Site Operator 27 问题结构图 经营阶层没有发挥领导力 做事形式化 表面化 自我封闭 相互对立 傲慢视野狭隘 原因 结果 28 现场经营的 七种浪费 过量 制造多于下一个工序 或是顾客需求的产品 这是浪费形式中最严重的一种 因为它会导致其它六种浪费 等待 在生产周期中 操作员空闲的站在一旁 或是设备失效 或是需要的零部件没有运到等 搬运 不必要的搬运零件和产品 加工 进行不必要的修正加工 通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致 库存 现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量 动作 操作员所作的没有增值的动作 例如找零件 找工具 文件等 检查 检查 返工 和废品 TaiichiOhno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别 最致命的浪费是哪种 29 引爆151种浪费 整理一下 现场有多少浪费 20种时间浪费 9种创意浪费 23种材料与供应品浪费 19种机器与设备浪费 39种人力资源浪费 16种意外事故浪费 11种缺乏合作浪费 14种空间浪费 151种浪费 现场 现场 30 20种时间浪费 1 缺乏适当的计划 使人员在换规格时产生等待 或停工待料2 未能彻底了解其所接受之命令与指示3 缺乏对全天工作内容的认识4 对上司的命令或指示不清楚5 未能确实督导工具 材料 小装置等应放置于一定之处所 11 拙于填写报告及各种申请表格12 纵容员工养成聊天 擅离工作岗位 浪费时间之坏习惯13 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因14 未要求员工准时开始工作 松于监督 有多少浪费 6 不应加班的工作 造成加班7 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配8 放任员工故意逃避他们能作的工作9 需要的人员不足10 保有太多冗员 15 拖延决策16 不必要的请假与迟到或不守时17 迟交报告18 需要修理时未立即请查原因19 工作中不必要的谈话与查问20 不能适当的安排自己的工作与时间 31 9种创意浪费 有多少浪费 1 未能倾听员工的建议2 未能鼓励员工多提建议3 在各种问题上不能广听部属的意见4 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法5 未询问新进人员过去之工作经验 以获取有益的意见6 未充分向其它部门 如生技等 请教7 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案8 未能从会议中获取有益的意见9 管理机能不好 32 23种材料与供应品浪费 10 请领太多材料 多余却未办退料11 未请领正确的材料 用错材料12 未检查材料是否排列整齐 正确放置13 未能检查蒸气 水 气体 电和压缩空气等管路电线之裂开破损14 纵容部属私事使用油 压缩空气 小工具 化学药品等 1 督导不良 造成材料的浪费a 对新人指导不够b 指派新工作时未充分指导c 蓝图或草图破损 难懂 看错 标准未及时更正 或自作主张d 机械故障或未调整好e 未对每一工序检查材料使用情形 标准与差异分析 有多少浪费 2 未让部属了解材料或供应品的价值3 命令与指示不清4 纵容不良的物料搬运5 未注意部属的眼力与健康 造成不良品6 缺乏纪律 纵容粗心或不当的工作7 容许部属用不适当的材料 如太好或太差8 未能追踪不良工作起自何人 以致不能纠正9 不能适才适用 特别是新人 15 让不良材料当良品流入制程16 缺乏有效系统防止材料外流 避免损失或被偷17 可再用的材料当废料处理18 纵容浪费或滥用以下供应品 扫把 文具 油布 灯泡 水管等19 产生不良未立即停止生产 33 19种机器与设备的浪费 1 缺乏工作计划 使所有可用的机器未获得充分且适合的利用2 疏于检查机器 使其保持良好状态及避免故障3 班长缺乏正确使用机器的知识 不了解各种机器的能力4 未定期检查 绳 皮带 链条 输送带 润滑系统等5 杀鸡用牛刀 小工作用大机械 16 滥用小机器作笨重工作17 该报废的机器仍加以修理 比买新机花了更多的费用18 可修理的机器却报废19 没有效率管理之数据 机械效率 有多少浪费 6 在保养 修理 油漆工作上缺乏与保养部门协调7 闲置机器未加保养 任受潮湿 脏物 灰尘 锈等侵蚀8 缺乏定期清洁 机器不洁9 所有转动零件未检查是否有适当的润滑10 应修理之处未立即办理 11 机器没有适当的操作说明书12 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用13 纵容部属用 不当方法 修理机器14 领班不知机器与设备的最新型式15 未促使部属注意机器的价值与情况 34 39种人力资源浪费 1 由于下列原因 无法控制有能力部属之人事变动a 未评估员工变动之直接与间接成本b 管 得太多 聪明的领导却太少c 对纪律要求 太严 或 太松 d 能做到的 承诺 却未遵守e 许下不能作到的 承诺 如加薪或升迁f 无充分理由而解雇人 不应使用解雇作为一种处罚g 强留部属在他极端不喜欢的工作上h 对待部属不公正i 部属争吵时 偏袒一方j 对一个部属批语其它的部属 指桑骂槐 k 未能查出自愿离职部属之理由l 不能向部属正确说明公司的目标与政策m 在员工调薪上 班长未参与n 上司的权威不好 2 不能使新进人员充分发挥其生产力a 没有以亲切 帮助的态度接纳新员工b 对新进人员没给予安全的工作指导c 未让新进人员了解全天的工作及其它内容d 没有选择够格的人配合工作e 对学习速度慢的人没有耐心f 未促使其它部属对新人表示友善 帮助的态度g 未尽可能的接近新人h 没有告知新人 工厂生活情况与规划 如安全 发薪日期 厕所 饮用水 浴室等i 未安排完整的训练计划 5 未使部属尽其所能a 未指导部属如何做好工作b 未尽可能的说明工作 使其发生兴趣c 未对部属的进步与个人生活表示关心d 没有容纳部属错误的雅量e 未注意部属的力量与个性 适当的指派工作f 未研究部属个人的不同 以发挥他最大的潜力g 纵容部属派系存在或组成小圈圈h 评价一个人只重资格 种族 宗教 关系 地域等i 明知某人的心理或生理不适当 却未加调动j 生病的部属仍让他工作k 未给予需要的协助l 当可能且适当的时间 却未给予升迁m 未考虑影响薪资与工作条件的问题n 未训练一个侯补者 3 欠缺对标准工时教导之概念4 欠人员效率管理之数据 有多少浪费 35 16种意外事故浪费 1 未认识到预防意外事故是工作的一部份2 未对全体部属彻底说明安全事务3 未给机器装上安全防护 并使确保有效4 纵容在工作场所滥用安全防护5 未在适当处所标上危险记号 并保持干凈与易读6 未彻底了解意外事故的间接成本7 物料放置不善8 不了解构成意外危险的成因 有多少浪费 9 未保存事故记录 并未加分析与应用10 未建立良好的安全范例11 没有定期与切实的检查安全12 未能持久地执行安全规则13 工作人员缺乏必要的安全装配 如手套 安全带 电焊护面等14 管理人员未认清其安全责任与事故责任15 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故16 未与政府或保险公司之安全检查员配合 36 11种缺乏合作浪费 1 未与a 其它管理人员或部门合作b 事务人员 工程师 业务员 人事等合作2 未确实了解公司政策并向部属解释3 不能聪明地处理谣言4 推诿责任给其它上司 部属或主管5 未适当地将部属的意见反应给主管 有多少浪费 6 纵容不满的员工煽动反抗公司的作法7 管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持8 未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛9 管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人10 在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作 包括学徒训练 公布栏 员工通讯 提案制度等 37 14种空间浪费 1 材料之不适当排放与储存2 未充分注意材料在工厂中的途程计划3 机械与其它永久性设备之错误安置4 纵容部属丢置手工具 梯子 手推车等在过道上 不能保持走道清洁者5 废料未报废6 橱柜 油筒 材料供应处等放置于不便之处7 纵容不用的机器与设备占据重要的空间 有多少浪费 8 由于未及时修理楼板 屋顶等以致需要的空间未加利用9 照明不足 形成黑点 死角10 单位内布置不良 不能保持条理11 工作场所放不需要的物料 仓库与工场不分12 未重视事物整顿的重要13 未培养及督导物品用完要归 定位14 未彻底执行定期 每日 每周 每月 清理项目 以永久保持 38 对浪费的再认识 顾客的角度 组织的角度 对顾客有价值的东西 对顾客没有价值的东西 组织需要的东西 组织不需要的东西 附加价值 顾客眼中的浪费 组织的浪费 如何判断顾客眼中的浪费 39 内部顾客调查 内部顾客调查 1 谁是我们的顾客 2 他们需要什么 3 我们能够提供什么样的产品和服务 4 我们的顾客期望与标准是什么 5 我们的产品与服务是否达到可顾客的期望 6 提供产品与服务的过程是怎样的 7 需要采取哪些行动来改进过程 外部供方 输出 外部顾客 部门A内部供方 部门B过程 部门C内部顾客 输入 反馈 反馈 反馈 反馈 顾客 供方 关系图 40 顾客满意度调查 顾客满意度调查表 41 顾客满意度评估 顾客满意度评估 顾客 42 领导满意度评估 顾客满意度评估 领导 43 方针满意度评估 顾客满意度评估 方针 44 产品 服务与过程满意度评估 顾客满意度评估 产品 服务与过程 45 人力资源满意度评估 顾客满意度评估 人力资源管理 46 对浪费的自主管理 行为的转变 价值观的转变 意识的转变 日常的改善 战略能够执行 战略激烈的改善 成果 育人 建立体验 建议 发挥和提高现场智慧的机制 47 工具箱 改善机会表 日期 制表 下列状况是我第一次就要工作做好时让我感到困难的 自由填写部分 已经做了哪些 还可以做哪些 编号 48 工具箱 顾客满意表 编号 日期 顾客名称 地址 电话 接洽者 账号 业务员 顾客抱怨项目 交期慢 数量不符 单价不符 退货 税金 重售 规格不符 放置过久 产品不符 未跟催 询价 问题未回应 退回订单 地址不符 发票未收到或不符 约定失误 样品延误 其他 请写于下方 赠送 态度 好 劣 详细说明 要求采取的行动 制表 问题原因 矫正措施 完成者 日期 顾客满意表 49 工具箱 惊吓报告 姓名 日期 惊吓报告 1 何时 月 日 时 分 何地 发生何事 2 改善点子如果你有好的点子 请写下来 1 这是我已经处理问题的方式 日期 这是我将如何来处理问题的方式 日期 2 我不能处理问题的原因如下 日期 50 如何消除时间上的浪费 企业有员工500多人 是一个劳动密集型产业 老板是董事长兼总经理 下设一个生产副总和一个营销副总 下面是这个老板一天上班的时间纪实 1 早上7 00 准时到达厂 进自己的办公室批阅昨天一天放在他桌上的文件 2 7 30 出现在厂门口 迎接上班的员工 3 8 00 上班时间到 自己一人到全厂到处走马观花的转了一下 4 8 30 开车出厂 车后备箱中有钓竿 去钓鱼去了 5 11 30 钓鱼回厂 把鱼送到厂内自办食堂 回自己的办公室看报 报纸杂志等外部资料10点准时送到他的办公桌 6 12 00 到厂内食堂与员工一起吃工作餐 7 12 15 到办公室休息 内有一张午休床 8 13 00 上班时间到 又自己一人到全厂到处走马观花的转了一下 9 13 30 开车出厂 请朋友或客户喝茶 10 16 00 回厂将办公室订购的当天员工生日的蛋糕 刚好16 00准时送到厂门口 装上车出厂 将所有的生日蛋糕一一送到员工的家中 同时走访了3家计划走访员工的家 另外临时到今天早上观察到情绪不正常的二个员工家中去看了一下 11 17 00 回厂 又站在厂门口欢送员工下班 开车回家 怎样合理地安排工作时间 51 D 消除浪费的规则与技法 第四部分 Site Operator 52 清除浪费的规则 你认为应该如何提高企业的综合实力 第二种 改善 利用常识性的工具 检查表及技巧 不须花费多少金钱 BOTTOMUP TOPDOWN 第一种 创新 应用最新 最高成本的科技 诸如发展中的电脑和其他工具 以及投资大笔的金钱 第一种 第二种 清除浪费的规则 53 清除浪费的技法 方针展开 方法论 小集团活动 丰田生产方式TPS LP 全员生产保全TPM 提案建议制度 全面质量管理TQC 成就世纪伟业的方法论 WORKOUT 6 54 全面质量管理TQC 范萍事件 一天 洗衣机生产车间发生了这样一件事 质检员范萍由于责任心不强 造成选择开关插头插错和漏检 被罚款50元 这本是一件小事 因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人 但若是用海尔的管理观念来看这件事 则不应该如此简单处理 当事者周围的干部们更应当逐级承担责任 针对这件事 他们利用集团主办的 海尔报 开展了 范萍的上级负什么责任 的大讨论 并配发了评论 动真格的 从干部开始 案例 关键的少数 决定次要的多数 TQC的要领 TQC活动 方针展开 质量保证体系的建立 标准化 教育训练 成本管理和质量圈 谁是关键的少数 55 丰田生产方式TPS LP 1961年 欧洲一家大型电子公司依据合资的协议 将该工厂的技术及机器 转移及运送到一家日本的工厂 在运送设备之前 日本的公司派遣4位作业员到该工厂 研习有关的生产流程 在工厂里有20条全自动3班运转的生产线 每一条线每小时生产2000个半导体的二极管 其合格率为98 在日本的工厂运转了6个月之后 该工厂接到一封感谢信函 对该厂与其合作以及机器的良好精度表示谢意 日本工厂也提到 他们的合格率是99 2 结果 该厂去日本研究他们到底做了些什么事 问日本同事说 你们是做了哪些改变 提高了合格率 他们回答 我们研究了你们的现场 观察到你们是依照60种不同的程序在工作 20条线3班在工作 我们为此讨论 并且征得派在你们工厂的现场研习的作业人员们同意 我们就决定出最佳的方式 将流程予以标准化 TPS的要领 案例 56 全员生产保全TPM 我们小组规定每个星期五下午四点三十分开始 进行主要的5S活动 所有作业都必须在这个时候停止 做不完的得等到5点之后才能继续 其他天我们也进行简短的5S检查 这里5S定期检查使突发性故障几乎销声匿迹 即使是分析故障起因 也轻易多了 那之前我们得暂停生产 将机器关掉两三个钟头进行检查和修理 5S带来的变化实在是太大了 株式会社东乡制作所板簧组 TPM的要领 57 方针展开 盒子的思考 当13个零部件工厂都用从当地的包装材料卖主那里购买来的产品为丰田的零部件提供第二层包装盒时 运输同一种部件竟然需要用到156种不同规格的包装盒 在当地采购包装盒的行为造成第二层包装的成本高达2300万美元 为什么包装成本如此高昂 每个中心提供的供应商和包装材料的列表被汇总到了一起 并被加以分析 从中发现盒子的规格种类繁多 最终 原先的156种规格被缩减到了18种 结果 3年之内节省了1000万美元 方针展开的要领 展开目标的相互匹配 提高10 与提高50 哪个更难 58 提案建议制度 提案建议制度的要领 提案建议制度 鼓励员工用口头方式与上司谈论他们的提案 甚至在交出提案之前 即能立即付诸实施 别期望一个提案能获得多大的经济效益 培养 开发具有改善意识及自律化的员工才是提案建议制度的根本 第0036号提案案由 关于降低生产事故保持社会稳定的建议提案人 民盟中央提案指出 恶性生产事故不仅损害劳动者个人的健康与生命 而且是对职工家庭的沉重打击 进而产生多方面的严重社会后果 造成不必要的社会不稳定因素 有鉴于此 提案建议 一 在生产建设中推行科学的安全管理 二 进一步健全安全生产监督管理机制 三 建立并规范生产事故的责任追究制 四 尽快确立雇主赔偿责任制 五 全面实施工伤保险制度 国家安全生产监督管理局 监察部依据各自职能 分别详细介绍了围绕五项建议所开展的工作 并希望提案人继续关注安全生产工作 多提宝贵意见 59 小集团活动 小集团活动的要领 小集团活动 在工作现场的环境里 在公司内以非正式 资源性质组成团队 去执行特定的工作任务 麦当劳成立了一个能源管理小组 成员来自于各连锁店的不同部门 他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁 解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助 能源管理小组把所有的电源开关用红 蓝 黄等不同颜色标出 红色是开店的时候开 关店的时候关 蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉 通过这种色点系统他们就可以确定 什么时候开关最节约能源 同时又能满足顾客的需要 60 经典技法研讨1 治理企业是否应该从简单的事做起 现状 戴维开了一家小型工厂 因为自己忙于产品销售 对工厂疏于管理 致使工厂效益极差 这天 正为此事烦恼的戴维突然被一阵敲门声打断 原来是厂里的几位中层干部 他们曾经多次跟戴维提出 他们的水平有限 必须再请一位大师级的管理人员才行 为了工厂的利益 戴维只得点头答应了 大师 进厂 几天后 戴维便将一位大师级的管理人员带了回来 管理大师一进工厂 他的一言一行便受到全厂职工的密切关注 管理大师穿着极其普通 并且待人也极其和善 跟每一个见面的人都点头微笑 只是话语极少 他总是用自己的行动来代替讲话 每天早晨 管理大师来得比任何人都要早 他首先将工厂的操场打扫干净 然后 进入工厂 将每台机器都仔细地擦拭一遍 再然后 他会将每一个员工的椅子和生产工具都擦拭干净 成效 管理大师的行动在员工中产生了巨大的影响 不仅是普通员工 就是那些中层干部也感到实在是太丢脸了 居然让管理大师亲自来为大家打扫卫生 可是 无论大家怎么劝 管理大师就是不肯放下手中的扫帚 一连好几天 管理大师都在干着同样的工作 那就是打扫全工厂的卫生 既然管理大师都这么毫无架子 亲自去干这些粗重活 那么其他人还有什么理由不好好工作呢 很快 工厂的效益就上去了 效益一天天好转 那几位中层干部也很高兴 去向戴维祝贺 祝贺他找到了一位称职的管理人员 大师就是大师 出手不凡啊 一来就将工厂的效益搞上去了 真相大白 戴维莫名其妙地问 管理大师 我还没有去找啊 哪里来的管理大师 这下轮到几位中层干部惊讶了 难道那位被您带回来的不是管理大师吗 戴维这下明白了 你们说的是那位清洁工吧 那是我的一位远房表亲 他是一位农夫 因为农场现在没活干了 所以来我的工厂求一份清洁工的工作 我就答应他了 61 经典技法研讨2 让下属为上司思考 你同意吗 WorkOut 群策群力 群策群力 的运作方式是员工的一种座谈会 会议开始时 经理可能到场提出一个议题或安排一下议程 然后就离开 由外聘顾问启发与引导员工进行自由地讨论 员工可以把自己的问题列成清单 认真地对这些问题进行争论 然后准备好在经理回来时反映 经理必须对每一项意见都要当场做出决定 大部分问题必须当场给予明确的答复 若有的问题不能当场回答 对该问题的处理也要在约定好的时间内完成 任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理 有了 群策群力 会议 GE的许多技术与管理上的问题在平等而热烈地争论中得以迅速解决 如今 GE几乎所有的员工都参加过 群策群力 会议 GE的一位中年工人评价 群策群力 的作用时说 25年来 你们为我的双手支付工资 而实际上 你们本来还可以拥有我的大脑 而且不用支付任何工钱 群策群力 计划为GE高层再次证实了他们的认识 距离工作最近的人最了解工作 通过 群策群力 计划 GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议 为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化 通过这种沟通 每一名GE员工的想法都会得到重视 每一名员工都能够发挥各自的作用 而经理人员通过对员工教练式的指导 也最终取得了良好的领导效果 还有一条非常直接的作用不容忽视 那就是 通过 群策群力 计划 那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地 而这一点对GE至关重要 62 E 彻底消除浪费 第五部分 Site Operator 63 消除浪费的终极目标 QCD 品质 不仅仅是指产品或服务的质量 而且也是指完成这些产品和服务 所必须的 过程的质量 成本 是指设计 生产 销售及服务产品或 服务 的总体成本 交货期 是指将所需产品的数量及时送达顾客手中 鱼和熊掌 是否可以兼得 品质 好的产品 成本 较便宜 交货期 及时地 迅速地 64 让浪费看得见 西尾泵浦工厂 这是一家典型的汽车用泵浦零件加工工厂 在工厂入口处换拖鞋进入工厂 干净无比 看不到飞散的切削 地面上没有切削油 油漆的地板一闪一闪地发出光亮 客厅现场 示范工厂 打造 看得见 的工厂有什么意义 65 工具箱 环境维持 1 整理 Seiri 将现场里需要与不需要的东西 区别出来 并将后者处理掉 2 整顿 Seiton 将整理后需要的东西 安排成为有秩序的状态3 清扫 Seiso 保持机器及工作环境的干净4 清洁 Seiketsu 延伸干净的概念至自己本身 并且持续执行上述3歌步骤5 素养 Shitsuke 以设立目标的方式 来建立自律以及养成从事5S的习惯 低水准 的现场是什么样子的 最近 有一家在欧洲的日本汽车公司 在开始他们的装配生产之前 派出采购经理人员去拜访数家未来的欧洲供应商 热切地盼望能能有新的商业机会 其中一家供应商准备了一份详细的行程表 来接待这些有潜在市场的顾客 首先是一个长达1小时的附图简报 以及报告他们改进质量方面所做的努力 第二 安排顾客参观现场 接到采购经理人员之后 马上按照接待程序把这些采购经理人员带到会议室里 然而 出供应商意料的是采购团人员坚持立即跳过会议室的议程 马上到现场去 一到现场 这些采购经理人员停留了仅仅几分钟 就准备离开现场 工厂的总经理贝维德急忙恳求道 请告诉我们 你们的见解 这些采购经理人员回答 我们看到了一个低水准的厂房环境 而且杂乱无章 更糟糕的是 我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟 假如管理部门容许这种事在现场发生 便是在处理汽车安全零件上不够慎重 我们不愿跟不够慎重的管理阶层交易 世界级公司入门起点 工具 66 接触事实 没有调查 就没有发言权 现场管理的金科玉律 1 当问题 异常 发生时 要先去现场 2 检查现物 有关的物件 3 当场采取暂行处置措施 4 发掘真正原因并将之排除 5 标准化与防止再发生 67 工具箱 深度思考 为什么我们总是犯同样的错误 在现场流程瓶颈区的地板上画一个圆圈 然后在圆圈里站上几个小时 观察那里的生产流程 两个小时 你开始看出问题 到了第三个或第四个小时 你开始询问 为什么 最终 你会找到了根本原因 并开始思考对策 耐一圈 68 工具箱 五个为什么 遇到问题能问几个为什么 现象 原因 找原因 夹具有轻微变形 为什么停下来 为什么压力不一致 修理夹具 找原因 找原因 找原因 观察 观察 观察 69 可视化管理 卡洛斯 戈恩在完成日产汽车公司重建任务之后回顾1999年就任CEO的情况时 曾对员工说过以下这些话 保持透明度是企业的义务 若不把所有的问题都放到砧板上来就无法把它们切开来看 日产也有很多经营商的问题 我首先告诉所有人的是 若是发现有隐藏行为将会立即被解雇 对企业来说透明度是不惜一切代价要全力追求的 为什么现场需要 一目了然 的管理 可视化体系 70 问题的可视化 为什么问题需要可视化 异常的可视化 将现场发生的异常现象捕捉出来 使其显现出来 差距的可视化 将现状与标准 计划相对照 利用图表等视觉表现手法识别异常 迹象的可视化 在异常或者差距显示出来之前 抓住异常发生发生的蛛丝马迹 才能进行事前控制 真正原因的可视化 对表面现象加以深挖 从中找到真正原因 效果的可视化 验证或测量解决问题的效果 问题的可视化 将日常活动中发生的种种异常情况与问题及时置于可见状态 71 工具箱 看得见的 异常 培养现场的自律行为 72 工具箱 质量控制看板 可视化 让执行更加彻底 将来自顾客投诉资料进行公布 并将投诉处理过程分成 接收 分析 对策 回答 四个步骤 明确每个投诉现在所处的步骤 使现场一目了然 73 状况的可视化 为什么状况需要可视化 状况的可视化 将企业经营活动的实态可视化 基准的可视化 基准就是指现在业务 应该是什么样子 的标准 阶段的可视化 计划型的阶段实态是指企业活动的全体计划 实行计划 目标与现状 资源型的阶段实态是指实行计划达成结果所必需的经营资源现在处于何种状况 74 工具箱 基准与现状 基准 做事的最佳方式 基准 现状 75 顾客的可视化 顾客之声的可视化 不论是现在的顾客还是潜在的顾客 倾听顾客的声音 将其变得能 看见 是很重要的 对顾客而言的可视化 时刻提醒自己 这是对顾客而言的可视化 为什么顾客需要可视化 顾客的可视化 将顾客需求的差距和变化可视化 76 工具箱 让顾客价值最大化 顾客是通过什么来认识企业的 对待事务的态度 对待产品的态度 77 智慧的可视化 个人智慧的可视化 将员工历年来的工作经验和诀窍用文字记录下来 集体智慧的可视化 将组织的经验和诀窍记录和保存下来 并传承下去 为什么智慧需要可视化 智慧的可视化 将个人智慧汇集 升华成组织集体智慧的管理机制 78 工具箱 绝活出奇迹 绝活 拯救企业的力量 国家级的专家 许振超 青岛港普通吊装工人许振超和他的团队 连跳三级 创中国和世界桥吊奇迹 2002年3月4日 在对英国 托米斯轮 的货物装卸作业中 以每小时装卸299 7自然箱的单船效率 刷新中国大陆集装箱装卸的最高记录 2003年4月27日 在接卸 地中海法米亚 轮的装卸作业中 以每小时339自然箱的单船效率 首次刷新世界集装箱装卸的最高记录 2003年9月30日 在接卸 地中海阿莱西亚 的作业中 又创造每小时381自然箱的装卸效率 再次刷新世界集装箱装卸的最高记录 这一记录被青岛港命名为 振超效率 一个只上过一年半初中的许振超 用 绝活 为什么能创造这样的奇迹 成为世界航运界敬佩的一流桥吊专家 因为他练就了一般人所没能掌握的多项 绝活儿 79 经营的可视化 为什么经营需要可视化 合格的经营者 及时监督现场的实际进展如何 随时发现在何处有什么问题的征兆 使企业经营的质量能够被 看见 经营者的社会责任 向社会公开企业的经营状况 经营的可视化 将经营的执行情况可视化 80 工具箱 投入与产出分析 HAMAKYOREX公司一家在流通下游环节占有重要地位的物流公司 为了突破经营管理上的障碍 引进了全面的 每日收支统计表 的管理 81 5S的可视化 可视化现场5S 整理 没有多余或闲置的东西 整理 随时能发现异常 清扫 准时处理异常 清洁 着装整洁 一尘不染 素养 发现异常及时报告 为什么5S需要可视化 工具架 磨床 刨床 冲压床 工具架 刨床 机械手 工具架 刨床 磨床 A B C D E 82 工具箱 自动化 赢得决定制胜的优势是什么 机械自动化 人工自动化 83 4M1E的可视化 张贴在墙壁上的可视化信息 1 质量的信息 2 成本信息 3 工时 4 交货期的信息 5 机器故障数值 趋势图及目标 6 设备综合效率OEE 7 提案建议 8 质量圈活动 为什么4M1E需要可视化 84 工具箱 快速换模SMED 如何做到不花钱就可以提高生产效率 改善前 改善后 85 执行不到位 是企业最大的浪费 企业缺少是战略 还是执行 走马上任 戈恩就任日产汽车公司所提出的 重生计划 中的大部分内容都是以前的公司战略提过的 公司内部对当时公司的问题也大都有所了解 而当时的日产汽车公司的情况却是实施这些战略的组织能力出了问题 即致命伤不是竞争战略 而是战略的执行 认清形势 戈恩看清了这一点 所以他并没有在制定 正确的战略 上花费太多的时间 而是把精力放到了如何集中全公司的智慧 如何将正确的战略进行 正确的执行 打破官僚 为了打破部门为政 高度官僚化的局面 戈恩采取了 跨部门协作组 CFT CROSSFACTIONTEAM 的方法以促进各部门之间的协同作业 他大胆起用有干劲的三四十岁的年轻领导人才来取代深陷于自己过去的成功经验而不能接受新想法的老干部 设定简单明确的目标 挖掘日产汽车的潜力 重振往日雄风 成效 戈恩的这些非凡的领袖才能非常令人称道 但是同时不能抹杀的是 最终拿出成果的 是日产汽车的 现场 戈恩的领导才能与现场的底气 这二者相互融合 才最终实现了日产汽车奇迹般的振兴 86 F 现场持续赢利的最佳选择 改善无止境 第六部分 Site Operator 87 改善定义 日本式的改善 改善 KaiZen 是由两个日语单词Kai和Zen构成 Kai表示想 Zen表示好 两者组合在一起就表示不断地改进提高 中国式的改善 两参一改三结合 干部参加劳动 工人参加管理 改革不合理的规章制度 工程技术人员 管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合 改善 KaiZen 分为三个步骤 第一步 树立一个标准 第二步 遵循这个标准 第三步 找到一个更好的办法 88 KaiZen 美国制造 1940年 法国陷入希特勒第三帝国的铁蹄之下 美国在欧洲战场的参战迫在眉睫 美国的制造商们需要找到提高产量的方法 为了帮助制造业提升产量和生产力 罗斯福领导的美国政府开设了名为 行业内部培训 TWI 的应急服务 包含三个项目 工作指导培训 工作方法培训和工作关系培训 工作方法培训内容是教会员工如何通过无数微小的变化获得并实践能够立即产生成效的构想 当时用来概括这种工作方法的术语是 持续改进 重点是对目前的工作和现有的设备进行提升 因为时间紧迫 容不得人们发展宏大的构想 也不允许人们设计新的工具 运用培训培训师的方法 培训进展得很快 一群课程开发者每人负责培训两名培训师 这些培训师每人负责培训20名培训专员 运用这种方法 TWI在不到5年的时间里培训的主管超过了200万人 改善的核心是什么 89 改善目标 改善目标 加速提高生产效率 节省时间 空间和资源消耗 Methodologicalcompetence Keyprojects Industrycompetence Professionalexperience Languages Education 作业时间短步行距离短搬运距离短管线短生产准备时间短会议时间短打电话时间短文件 报告短情报信息路径短决定快行动快 短 小 轻 少 美 步法轻自身移动的物品轻搬动的物品轻包装轻零件轻工具轻办公无纸化轻快构思保持轻装适应变化物品倒装次数少物品搬运移动少 衣冠整齐清洁美讲话和气语言美工作环境美文件易于阅读 用人少库存少使用能源使用零件少 设备 模具 夹具小组织机构小搬运器具小工具小数据占用容量小灵活机动对应小平面布置占地面积小 90 改善检查表 作业环境 91 作业动作 是否有效地使用双手操作 是否取消了用手保持的操作 考虑到有效地用脚了没有 能否取消倒手的动作 作业动作有否不适的地方 目测确认能不能适当地减少 能否消除转身和走路的动作 速度是否适当 动作是否有节奏 92 作业场地 不影响作业的基础 把场地搞的紧凑了没有 有否造成危险状态的物品 开关的位置影响作业了吗 作用可靠吗 材料和工具是否处于便于操作的状态 材料和工具的位置是否和作业顺序相符 作业台 开关的位置合适吗 93 夹具工具 是否适合作业 是否好用 把手是否易握 可否搞成组合工具 数量够用吗 可否搞成通用工具 工具箱完备吗 拧紧装置考虑得周到吗 压紧装置操作把手与实物压紧方向一致了没有 保管状态良好吗 有否锈蚀和灰尘 拧紧时 移动作业减少了没有 94 搬运 能否利用滑送方式 搬运距离能否缩短 搬运用具是否够用 是否有通用性 能否取消搬运 实现一次到位 95 搬运工具 材料取用是否方便 会不会伤着产品 移动 搬运是否方便 安全性好吗 大小 强度与搬运的产品和数量相适应吗 是否存在不必要的高质量现象 制造的产品超出了周转的需要没有 有否通用性 96 机械设备 转速 行程次数能否提高 提高工作效率 一人能不能同时管理多台设备 操作机构有否过重现象 手轮 按钮的操作有否过重的现象 切换装置的把手 手轮是否处于适当的操作范围 读数是否方便 有否防止危险的措施 如若发生制品不良和设备事故 能否自动停车 蜂鸣器能否发出信号 防止误装配装置 发生油料用光断油时 可否及时被发现 97 材料 是否需要修正 送料是否及时 有否待料情况 作业人员有否花工夫找材料做准备的现象 材料利用率高吗 有否制品积存待检现象 质量管理进行得是否充分 98 作业场所 对于制品的周转有否适当的场所 能否以正常姿态进行作业 作业间隔是否合适 作业位置高度 台面高度等是否合适 工具 零件是否处于合适的位置 安全措施是否完善 99 作业环境 照明适当吗 近的照明是否需要 色彩是否协调 采光是否协调 灰尘 碎屑的防护如何 出勤率是否满意 是否需要经常加班 100 作业开始 作业人员到了各自的岗位了没有 到了规定的时间后 全体人员开始工作了没有 有没有材料 零件准备不到位 出现作业人员待料的现象 工作开始时 有否需要修设备 找工具的现象 101 作业结束 在下班铃响之前 是否有人已经开始做回家的准备了 离开工作岗位时 有否混杂 拥挤的现象 整理清扫干净了没有 有没有需要返工之处 第二天能够立即开始工作的准备 做好了没有 不能通过的危险区域 有人通过了没有 102 中国改善专家1 有条件要上 没有条件创造条件也要上 1999年 铁人王进喜被评为20世纪 百年中国十大人物 评选理由是 工业劳模 铁人是第一人 他对发展我国国民经济的贡献无人能比 103 中国改善专家2 用 绝活 拯救企业的桥吊工人 作为一名普通的港口集装箱吊车司机 许振超练就了 一钩准 一钩清 和 无声响操作 等精湛技能 与工友们一道创造出 10小时完船保班 的 振超效率 只有初中文化的他 埋头钻研起重机械的专业知识 挑战当时只有外国专家才能完成的桥吊修理技术 经过反复摸索实践 他绘制编成了维修技术手册 做到15分钟排障 手到 病 除 104 中国改善专家3 给企业带来巨大效益的蓝领专家 作为全国劳动模范 年度中华技能大奖获得者 他主持技术创新项目 余项 累计为企业创造效益 多万元 105 G 21世纪的现场经营 回归基本 第七部分 Site Operator 106 回归基本 老子 帮助你确立经营发展的大局观 BOTTOMUP TOPDOWN 天下难事必作于易 天下大事必作于细 道法自然 天人合一 把简单的事做到极致 以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题将会消失 轻微缺陷慢性不合格产品非能率 寻找工具时间 107 福特与丰田的差距 福特前总裁里德 鲍林想参观TMMK并与管理人员交谈 张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献 加之对鲍林及其职位的敬重 同意并做了相应安排 鲍林在一大帮随从的簇拥下从福特出发 沿着专门为他们设计的特殊路线进行参观 在这一过程中 他们可