从管理的优化谈中国CEO对信息化的认识

从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 1 从管理的优化谈中国从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识对信息化的认识 柳中冈 2002 5 29 去年十一月我应计算机世界报的邀请 在 第二届 ERP 在中国大型研讨会 上做了报告 并以文章 从管理的细化谈 ERP 在中国的实施方法 做了补充的 说明 为了进一步阐述企业信息化管理的关键思想 本文将由 CEO 的立场出发 以管理优化为主线 来说明 CEO 应有的 e 化观念与策略 并做出实施的建议 供 CEO 们参考 CEOCEO 与与e e化化 为何要由 CEO 的立场出发 追根究底 企业里谁才有足够的权力与影响力来保证 全面性 e 化建设的 成功呢 不管他的中文职称叫什么 他一定是 CEO 企业 e 化最主要的部份是上 ERP 企业资源规划 Enterprise Resource Planning 项目 而实施 ERP 是一个全面性的信息化行动 它必将带动企业内绝大多数单位的管 理变革 因此只有 CEO 能具体保证它的成功 因而 ERP 是一把手工程 的 呼吁就很自然地流行了 然而 ERP 失败率依然居高不下 许多成功案例的报导也是做秀的成分居多 因此 有著名国企的 CEO 宣称 企业对信息化的不时尚恰恰是正确的 因为目 前这些所谓的先进管理手段和工具 80 是言过其实的 更著名而广为流传的评 论是 企业不上 ERP 是等死 上 ERP 则是找死 这种 进一步则死 退一步则亡 的论述确有其警示作用 但却更大程度地 引发了 CEO 们的困惑 就像我上一篇文章中所述 管理要好 要上 ERP ERP 上不去 是因为管理不好 等矛盾的结论让人深感困惑一样 CEO 最关心的是企业经营的问题 他们往往对内部较细的管理工作或 e 化项 目没有兴趣 或缺乏时间与心力 美国企业界同样也总结出 ERP 项目不是 CEO 第一优先工作 的看法 然而 CEO 却又是影响成败最关键的人物 两难 其实 矛盾是可以理清的 我们先由 CEO 的任务来分析 CEOCEO 的任务的任务 CEO 的任务有三个 1 指引方向指引方向 这需要密切跟踪企业外部大环境的变化 正确解析产业的生 态 为企业的经营内容做出明确的定位与努力的方向 这往往称为战略战略 规划规划或是远景规划 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 2 2 保证合作保证合作 这是明定企业的经营模式经营模式 组建高层管理团队 筹措所需的 资金 寻求合作伙伴 以期顺利开展企业的营运活动 3 提升能力提升能力 这是明定企业的管理模式管理模式 建立相关的制度与系统 持续性 地强化各职能的执行能力 以确保企业的竞争能力 e e 化的重要性化的重要性 在指引方向的战略规划上 全球化与 e 化造成了产业分化效应 迅速就全球 资源做重配置的结果 巨幅改变了产业的生态 在强调核心竞争力与供应链 或 价值链 的前提下 企业若不 e 化真的只有等死 CEO 能不关心吗 在保证合作的经营模式上 为了维持竞争力 企业必须放弃传统对效率与标 准的讲求 转而强调弹性与速度等新能力 若不借助 e 化 新能力是不可能建 立的 e 化哪里只是中层管理者或执行层的任务呢 在提升能力的管理模式上 随着全球化的加深和中国加入 WTO 的新形势 国内市场中也将出现世界级的竞争 因而迫使企业必须达到世界级管理 WCM World Class Management 的水平 WCM 迫使企业将其管理模式对经营模式做 更佳的调准 alignment 改变了各级经理人的决策内容与方式 因而也迫使企业 采行全面 e 化的系统来响应新决策模式的需求 面对这一新形势 CEO 能不参 与吗 因此 我们必须强调 e 化是今日中国 CEO 们的新课题 新任务 是不容回 避的 因为 e 化与企业的外部机会及内部能力之间 都存在者密不可分的关系 若 e 化弱了 或慢了 再好的市场机会都将无法把握 CEOCEO 将如何领导将如何领导 e e 化 化 既然 e 化如此重要 不 e 化是等死 但又说 e 化是找死 为什么呢 e 化真 的很难吗 很贵吗 CEO 应该有怎样的认识 以我多年做 CEO 的经验而言 e 化 可以是可以是 不贵的 不难的 前提是必须 先有知识 同时要先把握住管理模式的变迁 简单说 知识 就是 知道 而 模式 就是 认识 我相信对绝大多 数的 CEO 而言 只要保持开放的心胸去学习 要知道与认识是不难的 否则他 也当不了 CEO 万金难买早知道 e 化的贵与难都是因为 不知道 不好的消息是 中国的 CEO 没有太多的时间来试错 他们必须在短短的数 年中把企业的管理水平 藉助 e 化而提升到世界级管理 WCM 的境界 因为他 面对的是世级界的竞争 好消息是 中国的 CEO 们在领导企业 e 化时 不必再摸着石头过河 已经 有充份的经验与学理可以相当程度地保证 e 化的成功 接着我说明过去 25 年来我在台湾工作中所经历的 e 化过程 给 CEO 们做参 考 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 3 e e 化的发展历史化的发展历史 1 80 年代初期 仍属工业时代中 企业经理人因需要信息信息而在数据处理 DP Data Processing 上下了很大的功夫 人们逐渐发现 是企业流程企业流程 当 时称为 事务流程 决定及制约了信息的内容与处理的方式 因而强 调了管理流程的 合理化 如窗体的设计 流程的分析 与相关管理 制度的设计等 有部份企业开始应用计算机来帮忙做一些职能式的数 据处理 如会计及库存管理 2 然而 流程合理化要以什么为依据及标准呢 为什么许多企业做不好 合理化动作呢 这时 MRP 的兴起解决了这个大疑问 因为它代表着 一种全职能整合的 更高明的流程 不是企业在手工作业下想得出来 的 因而 不应由本身原有作法出发 而是学习新作法就成为主流的 思想 90 年初期 美式的 BPR 企业流程改造 盛行 而多数企业在历 经数次不景气循环的冲击后 极思提升竞争力 而 BPR 适时地给了 CEO 们 由根做起 重新出发 的期望 因而一时洛阳纸贵 几乎所 有的管理改善行动都要冠上 改造 两字 方显得先进 然而 BPR 宣扬的效益并未普遍彰显 反之 大量的失败案例让企业反思而体会 到传统职能惯性的重要 同时也发现人员隐性知识与经验在流程处理 中的重大作用 3 过去 20 多年里 另外一个影响企业管理的重大因素是管理思想本身的 转变 即管理模式本身的变革 80 年代初期日本及时生产 JIT Just In Time 模式的兴起就给传统工业管理模式带来了惊天动地的冲击 库存库存 是管理罪恶来源是管理罪恶来源 的看法 当时给我们带来极大的不解与困惑 JIT 带 动了欧美先进国家竞相研究制造管理的新思想 进而产生了许多新的 管理模式 由 TQM TPI 精简生产 而逐渐发展出世界级制造的新 模式 得到众多企业的应用与推广 这些新模式下的决策方式有了重 大的改变 甚至有个流行的名词 典范移转 paradigm shift 在描述及强 调这种改变的重要性 当然它更改变了企业内部流程的内容 因而人 们发现 是决策在决定及制约着流程 的道理 强调流程 不如强调强调流程 不如强调 决策决策 4 90 年代初期 全球化与互联网应用的迅速兴起 全球资源重配置的行 动造成了重大的 产业分化 的效应 冲击着几乎是所有产业的发展 生态 而在全球运筹 Global Logistics 的需求之后引发了供应链管理 SCM Supply Chain Management 的需求 更给企业带来 更快 更有弹性 的重大竞争压力 因而纷纷导入紧接着 MRP 之后兴起的 ERP 项目 因为它是 SCM 的根本 企业发现 经营大环境变了 因而改变了管理 的内容 当然也就改变了决策的内容 如何才能达到 WCM 的竞争力 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 4 呢 最难也是最重要的是知识 因而 对决策的强调 转向对知识的对决策的强调 转向对知识的 重视重视 在上述发展的历史轨迹中 我们看到了 信息 流程 决策 知识 的发 展顺序 因此 企业搞信息化建设 其 目的 不在信息本身的处理 也不是 流程 而应该是决策品质的提升 优化 其着手的方式则是知识 我们也可以觉查 e 化的最终目的是为了经营的需要 是为了要提升管理 的水平 在上篇文章中 我依据管理可分成想与做的道理 把管理模式分为两 个部份 交易与决策 而 e 化除了在协助我们提升交易系统的效率外 更重要 的是在协助企业优化决策 我把这两种效益合称为 管理优化 这个道理 看来直接了当 不难理解 然而 在 e 化建设中 企业真正做 到管理优化的却是少数 多数企业都仅是用计算机取代了一些手工作业 得到 一些自动化的效益罢了 而让 CEO 产生了 e 化是否真值的怀疑 这的确是个较难的议题 管理的优化管理的优化 优化就是 更好 的意思 对企业来说 因为有竞争 故优化是要做得比对手更好 这就麻烦了 因为 这不是企业自己满意就可以的 前面提过 竞争已经愈来愈是世界级的了 中 国企业必须拿出能在世界市场中竞争的能力 否则终将被淘汰 有的企业说 我又不把东西卖到国外去 哪管什么世界市场的竞争能力 这 个观点以前对 以后错 因为 你可以坚持不出去 但却挡不住别人会进来 更重要的是 别人已经进来了 世界上有头有脸的公司不都已经进驻中国市场了 进入 WTO 后 竞争将更 加激烈 想要有世界级的竞争力 除了成本和资源优势外 也须要有世界级的管理 因而 我们应该由 WCM 的观点来看前述管理优化的议题 我归纳管理优化的最大困难或阻力有三项 总体优化 结构 知识 分别说 明如下 管理优化关键管理优化关键 1 总体优化论 总体优化论 俗话说 局部优化 Local Optimization 不等于总体优化 Global Optimization 这 话说得好 简洁而有力 我个人觉得 这句话改一下可能更准确 局部优化往往有害总体优化 局部优化往往有害总体优化 局部优化不是不好 只是做时有个大前提 不能妨碍总体优化 然而 这 却是个 人人口头上都承认 心里也同意 但就是工作时把握不住 的一个重 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 5 要的管理现象 不经意间 往往就损害了企业总体的利益 例如 经营层若决定将相当一部份的制造工作外包出去 则管理工作的内 容中就多出了委外管理 subcontracting management 而原先对应的物料采购与制造 工作则都将被取消 这个道理是极简单而明显的 但在实际执行中 负责各项职能的干部们都 能从企业整体利益的角度出发来看待自己手上的工作吗 主观上和客观上都有其困难 主观上主观上是指干部们往往对企业总体利益的认识不足 彼德圣吉教授在他的 名著 第五项修练 中一再强调 职能主管在工作中 on the job 是不可能学会整 体系统的知识的 因此 企业确有必要对管理干部做系统面知识的重新培训 企业里的员工在受教育的过程中 不就是讲求专业吗 进入企业后则又归 属在相应的职能里 因而 这种主观上不懂总体优化的限制是根深蒂固的 WCM 里面分析的功能性白痴 functional idiots 现象 也在指明总体优化的过程中 职能单位里必然产生的强大阻力 客观上客观上是指干部们因各有其工作的立场 或另外为了领导统御的需求 而 往往不得不做出对局部有利 但对整体不利的决策 例如 上述例子中的车间 主任必定不赞同这样的决定 因为他有可能要裁掉他的部属 或自己也因而失 业 另一个原因是企业干部往往不自觉地会把事情愈搞愈复杂 依照 80 20 效率法则 的说法 这是干部希望强化控制力及自我保护的必然反应 但却对 总体优化有害 然而 当事人却并不了解他们这种复杂化的作为是不好的 更 是不对的 因此我经常提到 让各单位自行努力与改善的结果 往往 如有 70 的 机率 会对企业有害 在上述的分析中 我们还没有提到信息的因素 若考虑信息处理及其跨职 能整合的工作挑战 总体优化的难度就更大了 总体优化是不自然的 难达成的 除了上述的分析外 我另要提请 CEO 们注意 这个 总体优化难 的现 象与部属主观的努力程度之间并没有直接的关系 有时候 他们愈努力 总结 果会愈糟糕 这才是最可怕的 为什么 因为 结构决定了行为 若整个结 构不对 再努力也是枉然 毅力愈强 挫折就愈大 因而 CEO 更要理解结构 对总体优化的影响力 管理优化关键管理优化关键 2 结构论 结构论 管理学里有一些专家特别强调了结构 structure 的重要性 他们指出 结构决 定了行为 就像一幢建筑物的结构决定了里面人员的行动路线一样 因为人们 不可能穿墙而过 青岛的脚踏车要比南京少得多 也是因为道路起伏的结构使 然 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 6 系统动力学派持同样的观点 第五项修练 一书更炒热了这个议题 让我 们能更深入地理解许多行为的真正因果关系 如警察加强抓毒贩 短期治安立 即变坏 也更进一步地能以全系统的观点来修正我们的经营与管理活动 像制 造业的销售预测不可能准确 因而弹性应变比效率更重要 美国著名的管理顾问阿迪斯博士说过 不管你用什么策略 都不能让一个潜 水艇飞起来 因而 要改变行为 你必须先改结构改变行为 你必须先改结构 台湾著名的管理学教授司徒达贤先生说 如果没有一个共同的架构 每个 人思考的角度不一样 各想一套 讲完就随着空气飘走了 想法纳不进来 董事长没有架构去整理别人的意见 也同样点出了结构的重要性 在结构论里 我认为首先要将 系统 与 模式 两个概念区分清楚 这里 我们拋开学理的严肃说法 简单地表达其含义如下 1 系统 system 是一个实体 包括许多系统的组成部份 构件 在共同的制约 下互动 而希望达到一个共同的目标 2 模式 model 则是对系统的解释与说明 是对系统的一种抽象性的描述 例如 衣饰店的模特儿是模型 资产 负债 股东权益 是说明会计 系 统 的一个 模式 又如 企业的活动可以看成是一个大系统 而我们可以用 各种模式来分别描述这些活动 因而产生了经营模式 管理模式等说法 来表 达不同的活动内容及其管理方法 e 化是建构一个使用计算机和网络来运行的系统 包括了各种必备的软件 上 ERP 项目就是一个顶热门的建构系统的活动 然而 ERP 可不是什么管理模可不是什么管理模 式式 它是一套高度整合的企业流程 可以协助企业将各职能的活动极有效率地 整合在一起 但 人们如何善用这个 ERP 系统 却取决于他们心里对管理的认 识与看法 管理模式 做个比喻 ERP 像一支非常好写的笔 而书法就是管理模式了 买来这支新 笔 的确可以协助我们把字写得更快 更漂亮 但 书法却不是这支新笔能负 责的 若不好好认字与练习 用新笔还是会和以前一样写出错别字来 因而 不同的企业 以不同的管理模式来运行 ERP 系统 产生了天差地别 的效果 这正如同样一支笔可以写出不同的字体来一样 许多企业抱持着工业管理的模式来使用 ERP 特别视重期量标准 车间效率 与细部排程 又把财务工作搞得非常细腻 要计算标准成本 并比较 LIFO 或 FIFO 等不同的存货计价法产生的差异 当然就背离了世界级管理的新模式 造 成了比手工管理下更大的浪费 这将使高层经营者感受不到什么 e 化的好处 只看到花了不少人力物力与时间 产生了更多的报表而已 因而会怀疑信息化 的好处 其实 这是误用 ERP 的结果 仅有好的信息系统绝非完整的解决方案 例如 买个好的 ERP 软件 找实 施顾问帮忙用上去了 是 e 化了 但却不能说 e 化成功了 这就像一个人买了 台计算机回家 是有可能把工作与学习 e 化 但也可以只拿来玩游戏 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 7 以往我常用另一个比喻来说明 信息系统是花 管理模式是土 土要是非常 贫瘠 什么花也长不好 ERP 这朵花 只有在 WCM 的土中才能开得更娇艳 前面说过 管理总体优化的对象是决策 而非流程 管理者如何做决策 这 就取决于他对整个工作的认识 看法 了 认识就是模式 而著名的大科学家爱因斯坦说 人类透过模式 model 来观 察与行动 工业管理模式下的管理者 当然强调了效率 标准成本 利润中心 甚至想 把企业的整体绩效分解到每位职工身上 达到调动每位职工积极性的效果 你 若告诉他这样做是错的 有碍总体优化的 他肯定认为你胡说 为什么 因为他心里没有世界级管理 WCM 的模式 因而他的态度 A Attitude 与行为 B Behavior 都被他的观念 C Concept 给限制住了 制约了 简单说 C 决定了 A B 而 C 又是被什么决定的呢 K K 就是知识 Knowledge 故 K C A B 我把这个关系称为 KCAB 循环 CEO 心理要是没有世界级管理的模式 一种新结构 自然不会产生对应的态度 与行为 他的企业在总体优化的程度上自然就差了 怎样才能认识 WCM 的模式呢 当然是学习 管理优化关键管理优化关键 3 知识论 知识论 知识就是知道 而人们往往不知道 因而才有 万金难买早知道 的感叹 高明的 往往违反直觉 例如 地球是圆的 这是我们学来的 ERP 这套整 合各职能部门工作的新流程 也是要学才会的 很难在手工作业下自己想出它 的逻辑 我们说过 KCAB 循环的道理 态度与行为都是由知识所导引的 故学 习知识十分重要 科技发展的速度飞快 汰旧换新即愈来愈频繁 因而 昨是今非 的现象愈 来愈明显 使管理者原有的技术很快就变成了负债而非资产 勤学习 而且要 加速学习 是唯一的解法 好在 科技的进步 如互联网和多媒体技术 可以加速我们的学习 以及研 究学问的方便性 例如 英文里 流程 process 这个字极容易引发现代管理 者的误解 企业流程里的 流程 叫 process 而标准作业程序里的 程序 叫 procedure 工作流里的 流 叫 flow 这三者有何区分 二十多年前我学管理 时有区分活动为 内容 与 程序 的说法 当时英文讲法是 content 与 process 而如今 process 的用法中则又包括了活动的 内容 故极易引发混淆 这是因为管理学本就是一个大杂会 吸收了各种其它学科的知识在内 而造成 了一个管理丛林 management jungle 的乱象 但 只要够用心 你可在互联网上 查到许多相关的解释 做出明确的比较与分析 而掌握各名词的本质与用法 十分地方便 但这也十分可怕 为什么 因为知识将会愈来愈往多处自动汇集 就像全球 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 8 化使贫富差距加大一样 科技发展将使知识的有无与多寡的差距愈来愈大 CEO 能不注意吗 中国的 CEO 除了要加强内部的学习外 还要注重人才的不足现象 美国管理大师彼德杜拉克在五年前指出 未来企业的竞争中 美国与中国相 比有人员数量上的优势 他说的是知识工作者 虽然中国的人口数是美国的五 倍 但美国每年大专毕业生一千两百万人 远比中国的三百多万要多得多 中国知识性工作者将严重短缺 这已经是普遍地认知 再加上今后中国经济 发展势头被普遍看好 将使人才数量不足的现象更加恶化 而且 复合性人才 也将因工作发展机会太好而更难自然地培养 中国的 CEO 要注意抢人才 尤其是复合型的人才 若企业里的人才严重不 足 就更难谈总体优化了 优化的程度 优化的程度 CEO 您的企业在哪儿 您的企业在哪儿 国外在讨论世界级管理时 有人把公司的管理水平区分为五个阶段 管理发展阶段 混乱管理发展阶段 混乱 控制控制 简化简化 实现实现 胜出胜出 背后的成因背后的成因 无知 无知 觉查觉查 了解了解 胜任胜任 卓越卓越 若 CEO 觉查到管理的重要性 就会设法控制企业的运作 因为了解总体 优化的道理 才能让企业运作真正被简化 各级干部都能胜任 企业就能实现 他们的理想 做得比别人更好 则能胜出 据我观察 许多企业在第三阶段会碰到困难 因为真正了解 WCM 是有难 度的 需要大量培训的 因而多数企业都仅停留在控制的阶段 以为控制好就 是管理水平高了 他们离真正的胜任与卓越还很遥远 做为 CEO 您知道企业现在处于何种水平吗 该采行什么策略吗 中国企业必须在更短的时间内达到 WCM 的境地 因而避开弯路 采蛙跳 战略是必须的 我建议 CEO 直接由学习 WCM 的知识着手 依而制定高明的决策模式 同时藉助 e 化将交易系统简化及自动化 如此必能迅速提升总体管理的水平 以优化为目的的以优化为目的的 e 化策略化策略 在上一篇文章中 我已经说明了企业 e 化时的重要思想与实施的方法 为 了进一步协助 CEO 们澄清观念 制定策略 我就管理优化的角度做下列的补充 说明 信息化管理技术 信息化管理技术 eMT 技术是 知识的应用方法 而非知识本身 而方法则包括了工具与方法 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 9 论二者 其中 工具是知识的载体 e 化管理技术是应用 信息化的管理知识 的方法 我在汉康公司研究信息 e 化的管理技术 Management Technology 发展出一 整套的架构 依英文名称而直接命名为 eMT 以便于记忆 它可协助企业的 CEO 们准确地掌握信息化建设的内含 并据以制定企业本身的 e 化策略 达到 企业管理优化的目标 eMT e M T e 化 管理知识 应用 方法 工具 在管理知识方面 我将企业活动细化而得到如下的结构 总体模式 经营模式 管理模式 管理模式 决策模式 交易模式 而管理模式中又可做系统与人员的构面划分 在信息知识方面 交易系统藉 ERP 来简化及自动化 决策系统除藉助 ERP 的跨职能整合性规划功能外 可 进一步藉助工作流 WF Work Flow 与企业智能 BI Business Intelligence 来提升决策的品质与速度 管理知识管理知识e 化工具化工具目的目的 决策系统ERP WF BI 优化系统部份系统部份 交易系统ERP自动化 组织行为Intranet综效 e 化化 管理技术管理技术 人员部份人员部份 个人行为OA KM效率 在信息建设的策略上 CEO 可参考我订的技术平台 而先理解现今流行 的各种 IT 应用系统间的互动关系 如下图所示 其中涉及许多 IT 专业细节 处不多做说明 CEO 很容易找到 IT 的专家来协助做了解 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 10 e 化 管 理 技 术 领 航 员 汉康科技 汉汉康康e化化管管理理技技术术架架构构图图 eMT WCM 的内容的内容 前面我已经说明了 WCM 的发展来源 在学习上 我建议依下列的观念架 构来组织培训的内容 限于篇幅 我不在此做细部的说明 仅补充说明三个重 点 1 通盘规划是以 ERP 的逻辑架构为基础的 再加上 SCM 的一些观念 2 车间的管理主要是由以 JIT 的思想为主 3 整个决策模式是由财务分析开始 而以财务的绩效衡量与反馈为结止的 但应以现代的财务管理思想为主导 即 总供应链成本 Total Supply Chain Cost 的分析 而千万不要再搞传统的财务分析了 否则必将误导管理决策 愈来愈背离了总体优化的目标 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 11 e 化 管 理 技 术 领 航 员 汉康科技 WCM模模式式的的观观念念架架构构 TSC总成本模式 提前期轮廓 BOM工艺 细胞式 制造 通通盘盘 规规划划 决策 执行 GT 绩效 衡量 A A 最最大大共共性性 最最后后承承诺诺 ERP 的成本与效益的成本与效益 依据美国的经验 企业投资在 SCM 项目 主要部份是 ERP 的成本 包括 所有硬件 软件 顾问咨询 人员培训 人事开支等 平均每年的总支出约为 营业额的 1 4 而其产生的效益则在营业额的 3 到 6 之间 当然 不同的行 业 支出的比例不同 例如电子业的支出可能会高达 3 汽车零件制造业则约 在 1 贵吗 花钱而省钱 怎么会不值呢 换一个角度说 不上 ERP 行吗 有两个思路供 CEO 参考 1 ERP 项目产生的效益中有一部份是软 soft 效益 是不容易衡量的 就 像培训一样 把人变聪明一点会有多大的效益 是很难计算的 但人 要是都笨笨的 其成本却很好计算 即企业会跨 因而 培训里有个 金科玉律 太多 培训 总比 培训 不够要好 上 ERP 项目也是一 样的 2 早期美国汽车大王亨利福特说过一句名言 如果你需要一台新机器 没买 到头来你还是付出了代价 但却没得到这台机器 ERP 贵吗 对笨的和懒的 CEO 来说 是的 很贵 不如等死 反正 ERP 也上不去 对有心的 努力的 CEO 来说 ERP 不贵 只要肯学 一定可以成功 新战略 新战略 WF 驱动的新一代管理软件驱动的新一代管理软件 管理上有几个简单有力 但却极难落实的原则 从管理的优化谈中国 CEO 对信息化的认识 12 1 集权与分权的平衡集权与分权的平衡 集权有利于总体的规划与优化 但执行时反应较缓 而力度减弱 分权的的利弊则正好相反 传统管理在此二者间的权衡是 十分费神的 e 化的功能可使企业同时大集权与分权的力度 因为决策 的传达与执行的回报都极为迅速 因而 e 化加强了整个企业的组织力度 这一管理原则的落实已由许多企业藉 e 化而加以验证 2 事后控制提升为事前规划事后控制提升为事前规划 传统由财务单位来做控制的做法 随着企业 管理的发展 转向由执行单位本身先做好事前的规划与控制 例如 财 务单位对应收帐款事后的追踪控制 转为营业单位事前对客户的信用调 查与授信 以及接订单时的信用余额查核 ERP 全职能整合的系统兴起 后 企业将此一重大管理原则更发挥得淋漓尽致 不仅是财务相关工作 的控制 就连料件和产能的供应度 availability 出货日期的仿真与管理 资金周转的预测等 都可藉 e 化系统而得到极大的加强 因而提升了企 业整体的管控能力 这是现今企业把信息化建设做好 而能得到的重大管理效益 然而 还有 一个管理原则是在手工作业下根本不可能做到的 我把它称为 系统管理主动系统管理主动 原则原则 一般企业的总体绩效 要看各职能单位的绩效与互动关系而定 CEO 希望 内部人员都能依照事先定好的各项策略 目标 与制度的规定来具体地执行 否则总的绩效就要打折扣 换言之 员工要主动 而整个企业体 系统 只能处 在被动的立场 然而 人有勤惰与愚智之别 员工不主动或是不照规定做 CEO 能如何处理 当然 领导们有职权可以督促及纠正不当或不及时的行为 但都是事后补救者多 要想及时了解执行是否有偏差是很困难的 管理上早就有 例外管理 的原则 可以协助 CEO 及主管们强化管理 但却极难落实 因为除了要定义清楚何谓例外状况 更要