浅谈如何提高面试效果

论文题目 论文题目 浅谈如何提高面试效果浅谈如何提高面试效果 赵晓燕赵晓燕 2 摘要 面试作为企业甄选人才的重要方法之一 几乎为所有企业所青 睐 一项调查显示 99 的企业使用面试作为筛选工具 可是 很 多企业的面试不得要领 要么面试之后感到一片茫然 还是凭着感 觉下决定 要么面试官留下败笔 令优秀人才拂袖而去 那么如何提高面试效果呢 让我们分析一下不得要领面试所造 成的用人问题和原因 以及造成的损失 最后找出提高面试效果的 对策 关键词 3 正文 招聘是公司充实 新鲜血液 形成有机循环重要的环节 做 的好 能形成 鲇鱼效应 保持公司员工队伍充足的活力 掌握 不佳 则泥沙俱下 鱼目混珠 浪费招聘成本 机会成本 给公司 发展造成梗阻 面试是招聘的关键环节 通过多年人力资源管理实 务 积累了一些面试工作经验 本文通过对于面试不得要领造成的 用人问题及原因进行分析 同时深刻的剖析由此造成的诸多损失 从而领会到提高面试效果的必要性和迫切性 由此展开对于如何提 高面试效果的一系列探讨 一 面试不得要领造成的用人问题及原因分析 1 不能融入企业文化 企业文化是每个公司特定背景 发展史 经营理念 价值观等 等潜移默化形成的独特的思想 行为方式 具有其唯一性 曾经在粗放式管理环境中工作的员工 可能难以接受军事化管 理的工作氛围 习惯了领取固定工资的员工 想必难以认同采取绩 效考核实行浮动工资的薪酬体系 已经被 个人英雄主义 观念所 影响的员工 那么对于团队协作发展的理念多数会持否定态度 但是企业在面试时却未关注应聘人员原任职企业文化 价值观 职业理念等信息 从而由于企业文化的差异 导致员工在新的环境 中无所适从 难以适应 甚至是消极对待 抗拒排斥的心态 2 不能与上司或下属或同事有效协作 许多企业在甄选人员时往往会进入一个误区 要选就选最优 秀的 其实不然 人力资源讲究 人岗匹配 原则 即工作要求与 员工素质相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工之间 相匹配 岗位与岗位之间相匹配 资深的人力资源专家提炼了一 个浅显易懂的观点 不一定是最优秀的 但是最适合的 4 然而企业在面试时 通常只是着眼于应聘人员表现出来的优 秀的沟通协调能力 先进的管理理念 扎实的专业技能等等亮点 往往忽略了其个人性格 做事风格 团队协作 学习能力等方面 的因素 从而导致诸如此类问题 做事不紧不慢的下属与追求高 效的上司搭档总是产生矛盾 急性子的下属与严厉的上司共事常 常发生冲突 自私的人难以与同事协作开展工作 且不利于团队 和谐发展 3 不能胜任岗位任职要求 有些人有海外留学背景 持有职业资格证书 上市公司经理 等经历 却可能存在理论知识丰富而实践操作贫乏 做经理人时 间较短而经验不足等情况 有些人简历上名片上写的是 CEO 总 监之类 但由于其原来所在公司规模小 业务少 市场化程度低 等 可能存在管理幅度 思维模型 价值标准 职业理念等水平 层次的局限性 可是企业在面试时却忽略了该应聘者原任职企业规模 业务 范围 应聘者创造的业绩 职务提升或者变动的职业轨迹等第一 手资料 由于此上原因 应聘人员实际能力的缺失导致不能胜任所求 职岗位的管理水准 专业技能 职业形象等等问题 二 面试不得要领造成的损失 1 导致岗位工作质量和效率低下 上述所讲面试不得要领的用人问题 都将不同程度降低岗位 的工作质量和效率 比如 不能融入企业文化的员工 除了本 身消极怠工 而且很容易影响同事的工作积极性 不利于团队 健康发展 不能与上司或下属有效协作的员工 将导致个人 部门工作进度缓慢 进而也影响到关联部门 不能胜任岗位任 职要求的员工 如销售顾问会导致销售额的降低与客户流失 如果应聘人员是高管类岗位 营销策略时机的延误或错误的决 策等 可能产生严重的损失 甚至整个公司的正常运营都受到 阻碍 2 导致人员的流失 增加各种成本 5 A 有形成本的增加 不仅意味着应聘人员直接人力成本损失 包括 招聘费用 薪资福利 培训费用等 而且将给企业带来高昂的更替费用和 重置成本 如 需要及时重新招聘同类人才进行补充 这需要 花费招聘 安置 培训等费用 B 无形成本的增加 人员的流失可能会造成企业的商业 技术秘密等无形资产 的流失 特别是管理人员 技术人员和营销人员分别不同程度 的掌握着相关的商业 技术秘密 如发展战略 攻关技术 客 户名单 销售策略 管理决策等 可能给企业带来严重的损失 从而削弱企业的竞争力 C 从机会成本的角度来分析 关键岗位人员的流动会使得 企业一些有利的计划无法及时实施 发展战略也可能需要重新 调整 使企业丧失许多新的发展机会 三 提高面试效果的方法 1 建立完善的面试体系 1 设置不同岗位 不同面试阶段相对应的面试小组 面试小组最好由用人部门 人事部及相关部门 岗位共同组成 且人员数量为单数 有利于从不同角度 不同层次了解应聘者 从而获得更全面的个人信息 为面试决策及评价提供更具参考性 的依据 根据各司具体不同情况 可酌情参考下表实施 6 招聘对象初试复试录用批准备案 总经理 副总经理 集团经营层 人 力资源部负责人 集团执行董事 集团董事 会 经理 高级主管 集团及子公司人 力资源部负责人 总经理 集团经营层 子 公司总经理 集 团及子公司人力 资源部负责人 集团经营 层 集团 子 公司人力 资源部 主管 子公司 人事部 负责人 用人部 门负责人 子公司 总经理 人力资源部 用 人部门负责人 子公司总 经理 集团 子 公司人力 资源部 员工 子公司 人事部 招聘主管 用人 部门负责人 子公司 经营层 人力资源部及用 人部门负责人 子公司总 经理 子公司人 力资源部 2 以不同岗位胜任能力针对性设定面试题目 作为面试小组参 考性面试提问 提高面试的提问质量 以达到获取更有效 更详尽 的应聘人员信息 如维修车间高级技师 在技术故障判断 分析 处理 概括等的面试题目可以加大比重 就是要了解应聘人员技术 是否过硬 而在组织协调能力 管理技能方面的题目可以减少数量 3 以不同面试阶段明确角色分工 提问顺序 提问类型 分工 明确 利于面试官观察应聘者不同情形下的形为表现 如 普通员 工初试时由人事部主提问 复试时则由用人部门主提问 同时 也 明确人事部面试主要了解员工入职动机 基本任职素质 个人品德 团队协作 领导水平等基本胜任能力 用人部门主要了解员工专业 知识 技能 技巧等岗位任职能力 4 通过岗位才能的构成权重 设定评价体系及评分标准 尽可 能规避面试小组成员的个人偏好造成人才流失 需对面试小组成员 7 进行培训 5 制定面试流程表 发放面试小组各成员 熟知面试流程 让 招聘更加井然有序 2 准备充分 1 尽可能多的了解应聘人员 面试小组成员需提前阅读应聘人员简历 尽可能多的了解应聘 人员的第一手资料 如是中高层类管理人员 人力资源部可事先进 行背景调查 使得面试更贴切事实 有的放矢 除此之外 面试小组同时需了解招聘岗位的职务说明书 切勿 小庙 低层职位 请大和尚 高级人才 这是浪费 留不住人 也不 能要 42 码鞋子让小朋友来穿 那是强人所难 2 选择适合的面试地点及环境 总体来说 面试地点环境应该是安静的 不被打扰的 再者 根据不同岗位 不同面试阶段 还可进行压力式 宽松式等的环境 布置 比如 复试可采取压力式的环境布置 而高管常常选择宽松 式的 更利于长时间深入的交流沟通 3 全公司通告人员招聘事项 以及制作应聘导向图标 更好的指 引应聘人员到既定场地填表 应聘 也给应聘人员留下井然有序的 良好印象 起到一定的宣传作用 4 其他注意事项 面试小组着装统一 符合职业化 专业性的特 点 应聘人员所用表格 笔等准备齐全 3 面试实施阶段 面试过程其实也需要循序渐进的实施 并非一蹴而就 主要可以 分为以下几点 1 关系建立阶段 许多公司在招聘后常常谈到某个应聘人员在面试时表现紧张的 现象 不可否认 应聘人员存在问题 但是却未意识到企业面试人 员自身存在的问题 没有起到良好的引导作用 让应聘人员自然放 松的与您沟通 通过多年的人事工作经验积累 你会发现 有些员工在面试时 表现并不是那么的出彩 但实际工作能力却很强 其中一个原因就 8 是面试压力大 未能充分表现自己的优势 因此 面试关系建立阶 段是不容忽视的 好的开始 等于成功了一半 对于企业和员 工而言 都是如此 在此阶段 可以通过询问应聘者一些客观生活化的问题 缓 和其紧张情绪 比如 您到公司是坐公交车还是开车过来呢 还方便吗 大概需要多长时间呢 等等 而且实质上这类 问题除了带有生活化的标志 同时也可以帮助您间接判断员工的 稳定性 2 导入阶段 比较常见的是让应聘人员进行自我介绍 通过自我介绍环 节 可以初步了解应聘人员的语言表达能力 逻辑思维能力 个 人阅历 资力 工作经验等基本情况 3 核心阶段 在了解应聘人员基本情况基础上 面试小组可进行针对性 提问 沟通 以更深刻的了解应聘人员岗位技能胜任能力 职业 品德及相关信息 在整个面试过程中 特别是核心阶段 一定要注意以下 4 个技巧 方使面试事半功倍 A 提问 的技巧 应聘者在简历上写的都是一些事情的结果 描述自己做过什么 取得了怎样的成绩 比较笼统和宽泛 面试官需要了解更加具体的 东西 问清楚发生在应聘者身上的每一件事的来龙去脉 可以运用 STAR 技术 S Situation 在什么样的情景下 发生了这件事 T Task 目标任务是什么 A Action 为了完成任务 采取 了那些行动 R Result 结果怎样 通过运用 STAR 技术 不断 追问 可以全面了解应聘者的知识 经验和技能的掌握程度以及工 作风格 性格特点等 另外 还要留出时间让应聘者来问 面试官 来回答 B 倾听 的技巧 优秀的面试官是倾听的智者 多听少说 会将尽量多的时间留 给应聘者陈述 通过 听 面试官能系统的判断应聘者的素质和能 9 力 发现应聘者的问题 第一 听应聘者的陈述和简历上的内容是否一致 哪怕是一个 时间或地点 第二 听哪些是应聘者的行为表现 哪些是应聘者的 期望和想法 行为表现即应聘者过去发生的行为 它往往比期望的 行为可以更好的预测应聘者未来的行为 第三 避免打断应聘者的 陈述 除非应聘者陈述的太多了 实在没有必要了 第四 避免显 得太忙或不耐烦 一会儿看看手机 一会儿看看表 这是对应聘者 的不尊重 C 引导 的技巧 面试的过程不都是一帆风顺的 有时可能会卡壳 这种情况一 般是由于应聘者过于紧张 致使面试沟通过程中断 这就需要面试 官善于引导 使面试顺利进行 引导的技巧有 第一 揽责任 的方法 可能是我没把问 题讲清楚 我的意思是 第二 跳过这个问题 这个问题就 先谈到这里吧 我们换一个话题 压力面试除外 这时应该避免 的是面试官不要因为应聘者回答不出问题而不知所措的冷场 或表 现出轻视应聘者的行为表情等 D 观察 的技巧 观其形也 也就是看应聘者的外在表象 比如 应聘者外形猥 亵 衣着不周 首先可定义不适做管理人员 面试时 双手紧握 或抱臂或并膝 突现了应聘者在作防卫性回答 4 面试评价总结 面试评价总结也是面试必不可少的组成部分 根据岗位胜任能力设定的加权评价体系 有利于帮助企业选择 更合适的人选 同时摒弃了个人偏见 晕轮效应等面试过程中常 犯的问题 面试总结往往被企业所忽略 面试总结报告有利于总结面试实 施过程中的优劣之处 促使面试工作不断得到改善和进步 综上所述 在面试过程中只要有效运用上述办法 基本可以规 避面试不得要领的用人问题发生 也减少公司人力成本的投入及无 形成本 机会成本的损失 从而促进公司良性发展