技能薪酬设计的步骤

1 技能薪酬设计的步骤 技能薪酬设计包括建立技能薪酬体系小组 进行工作分析与技能分析 确 定技能等级并为之定价 技能的分析 培训与认证 制定技能薪酬体系设计方 案等五个主要步骤 一 建立技能薪酬体系小组 通常需要建立三个小组 一是由企业的高层管理人员组成的指导委员会 主要作用是确保设计出台 的技能薪资体系与企业总体的薪酬管理哲学 企业的战略目标保持一致 对设 计小组的工作进行监督指导 审查批准最终的技能薪资体系设计方案 二是设计小组 包括人力资源部 实施技能薪酬体系的部门等 设计小组 的主要作用如下 进行工作分析 界定工作所需技能 确定技能等级 建立技能通道 为技能通道及等级定价 对员工进行技能分析 培训与认证 制定技能薪酬设计方案 三是专家组 即参与评定的人员 包括员工 外部专家等 参与 指导 协助技能薪酬体系建立工作 二 进行工作任务与技能分析 1 工作任务分析 七个问题的调查 用谁 who 行动的主体 做什么 what 对所包括的活动进行简要地概括 何时 when 行动的时间 在哪里 where 行动的地点 如何 how 详细说明完成工作活动的方法 原材料以及指南 为什么 why 行动的目的 为谁 for whom 所要达成的结果 2 2 评价工作任务分析 创建新的工作任务清单 工作任务评价维度为 工作重要性 对完成工作任务的目标重要性 任务的难度 完成或学会完成某种任务的困难程度 进行工作任务重要性评价 3 工作任务重新组合并进行技能分析 基于技能模块 skill blocks 的设计技术是大多数采用技能薪酬的企业所 采取的方法 在技能的来源上 技能工资与具体工作的要求是非常紧密的 因 此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础 关于技能 技能模块 技能类型的概念解析 技能是分析的最小单位 一 项工作的具体说明 如 检查油量和所有的滤油器 技能模块是能够共同完成 一项工作的技能 活动或行为的集合 如 承担房屋的组装工作 技能类型则 是反映一个工作群内所有活动或一个过程中个步骤的不同技能水平的有关技能 模块的集合 如生产技术人员 技能分析的工作步骤 将每一项工作任务陈述都分别写在卡片上 根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归为一类 每一名专家都分别对完成的各项归类进行比较 来确定他们对于这种分 3 类的赞同与否 主题专家讨论 具体工作任务划归或不划归某一类别的理由 讨论 将有争议的工作任务重新归类或建立新的工作任务类别 直至意 见趋于一致 根据每一工作任务类别所代表任务类型命名 即得不同技能模块 三 确定技能等级并为之定价 通过专家 企业中的技术委员会 打分对技能模块进行评估 排列归整出 技能的类别和等级 对技能进行分类和分级是操作的关键 主要的方法有 1 技能的 类别 等级 矩阵法 通用磨坊公司 General Mills 的技能 类别 等级 矩阵 基础运检 平台运检 应用运检 项目建设 高级 A3B3C3D3 中级 A2B2C2D2 初级 A1B1C1D1 技能模块 矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准 一个进行原 料处理的初级员工当他完成 A1 模块中的所有培训计划并且达到了所规定的认 证标准后 就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能 激励技能的深度 和广度 相应地他就可以获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平 矩阵中的每一个区域都对应着相应的工资水平 可以用点数来表示 员工 所处的技能等级越高 掌握的技能类型越多 点数累计就越多 工资水平就越 高 2 阶梯模型法 另一种在设计技能薪酬时常用的技能模块方法 阶梯模型 stair step model 通过对具体的技能条目赋予点值 更加细致地将技能与薪酬联系起来 技能水平 4 技能被划分为三种类型 基础技能 核心技能 可选技能 每种技能都有相应的课程或培训项目要求 达到要求者获得相应分数 技能定价可以参考市场薪酬水平 企业的用工成本 考虑从以下这些维度 来确定技能模块的相对价值 失误的后果 工作的保密性 基本的人力资源水平 工作或操作的水平 监督责任 四 技能的分析 培训与认证 主要有以下三个方面的工作 1 员工技能分析 员工当前处于何种技能水平 企业采用的评定方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平 比 较通用的做法是工作样本测试法 工作样本测试实际上是对一个员工可能面临 的实际工作场景 工作内容进行抽样和模拟 然后 观察和评价其在这种与实 际工作背景非常相似的情况下所表现出来的能力 这种测试不仅能够测出员工 是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测出他们的实际操作能 力 5 员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级 美国的北方电信公司的员工分三种等级评分 1 合格 员工不经指导就可以应用某项技能 2 指导操作 员工必须在主管的指导下才能应用某项技能 3 需培训 即员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步的培训 笔者认可的标准 一级 员工具有有限的技能操作能力 这些能力包括不需指导就能完成简 单任务以及对基本情况的了解 二级 员工具有一定的技能操作能力 可以在一定范围内和一定强度下独 立承担某一模块的工作 三级 员工具有熟练的技能操作能力 完全胜任本职工作 并能妥善处理 工作内的突发状况 2 培训计划 员工的培训需要和采取何种培训方法 设计小组在完成技能模块设计之后 还应将掌握一个技能模块需要学习的 课程相应的设计出来 这不仅有利于员工清楚地知道自己希望达到哪种技能水 平 应该学习哪些课程 而且有利于组织对员工进行技能水平的评价 内部培 训包括在职培训 课堂培训 师徒制度 工作轮换 e learning 等 外部培训 包括大学 专业机构提供的培训等形式 3 技能等级或技能资格的认证与再认证 企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系 合理确定技能评 价机构 评价等级等 技能认证计划三要素 认证者 认证所包含的技能水平 以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平 常用的认证方式如下 员工获得的技能证明 如职业资格考试技能证书 企业定期通过举行技能测试 技能比赛等测定员工的技能水平 企业通过员工的工作产出评定其技能水平 五 制定技能薪酬设计方案 技能薪酬体系设计方法有以下几种 6 1 纵向阶梯模式 stair step model 设计理念是引导员工的知识或技术向纵深发展 广泛用于专业人员和技术 工人 将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶 的序列 企业可以组织培训或资格认证 员工每达到一个技术等级标准 薪酬 也会相应上升一个等级 精精通通 熟熟练练 基基本本 初初级级中中级级高高级级 工工资资水水平平 2 技能模块模式 Skill blocks model 技能模块模式的设计与纵向阶梯模式相似 员工完成要求的技能培训或者 资质认证之后即可在工作族中获得相应技能等级工资 员工不需要逐级 可以 越级晋升 工作工作 技能技能a a技能技能b b技能技能c c技能 技能 基本技能基本技能 工 资 工 资 工 资 工 资 7 精精通通 熟熟练练 基基本本 文文件件处处 理理 会会务务安安 排排 人人事事管管 理理 技技能能等等级级及及工工资资水水平平 3 工作积分累计模式 job point accrual model 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能 即培养复合型人才 企业根据工 作和对员工培养的需要 将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分 值 员工可以在规定的范围内进行技能学习 并获取相应的分数 分数越高 薪酬点值越高 技能工资数额越高 计算分值 其权重与所在职位的相对价值有关 假假设设总总分分为为700分分 22 700 4 7 32 700 3 7 27 700 5 7 19 700 3 7 376 假假 重G1G2G3G4G5G6G7 组 22 外 32 沟 27 领 19 4 跨部门模式 Cross department model 为了适应新的组织形式 例如项目和团队管理的需要 员工可以超越本部 门界限 一些企业需要员工在不同部门之间流动 因此需要激励那些掌握跨部 门技能的员工 即工资水平反映员工掌握不同部门技能的数量 例如 员工如 果掌握了其部门所有职位所需的能力加上其它部门所需的能力 就会被定级到 8 相对高的工资等级中去 5 工作积分与跨部门模式结合 将员工分成若干团队 每个团队执行不同任务 每位员工加入团队后都会 接受一个 底线工资 由集体谈判确定 每位员工在自己的团队中进行工作 轮换 当他掌握所有工作的技能后薪酬将会增加 员工掌握从工作任务 1 到工 作任务 2 不增加薪酬 但随着该团队所需要的核心技能掌握 薪酬会增加 当掌握本团队所有技能后 就转移到其他团队 并通过学习获得薪酬的进一步 提高 每个团队中都有一个领导 领导获得一些补助津贴 1 2 3 6 5 47 8 9 12 11 10团团 1 2 6 5 3 47 8 9 12 11 10 1 2 6 5