《工作分析》

工作分析 第一章第一章 工作分析 工作分析 是一种活动或过程 它是分析者采用科学的手段与技术 直接收集 比较 综合有关工作的信息 为组织特定的发展战略 组织规划 为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动 工作分析的流程 工作分析的流程 从分析切入点划分 工作分析有 岗位导向 人员导向 过程导向 岗位导向型 指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动 人员导向型 指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动 过程导向型 指从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动 信息分析包括 信息分析包括 名称 内容 环境 条件名称 内容 环境 条件 工作名称分析 包括对工作特征的揭示与概括 名称的选择与表达 工作内容分析 包括工作任务 工作责任 工作关系与工作强度的分析 工作环境分析 包括物理环境 安全环境与社会环境的分析 工作条件分析 包括必备的知识 必备的经验 必备的操作技能和必备的心理素质分析 工作分析结果表述的四种形式 工作分析结果表述的四种形式 工作描述 工作说明书 资格说明书 职务说明书工作描述 工作说明书 资格说明书 职务说明书 工作描述 主要是对工作环境 工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录 与说明 工作说明书 主要是对岗位或职位工作职责任务的说明 资格说明书 又叫工作规范 主要是对任职资格与相关素质要求的说明 职务说明书 主要是对相关岗位概况 工作职责及其任职资格的完整说明 工作分析中的相关术语 工作分析中的相关术语 1 要素 指工作活动中不能再继续分解的最小单位 2 任务 3 职责 4 职位 5 职业 6 职业生涯 指一个人在其生活中所经历的一系列职位 职务或职业的集合或总称 7 职系 8 职组 9 职门 10 职级 11 职等 工作分析的意义 工作分析的意义 基础 需要 客观需要 实行量化管理 有助与科学化 基础 需要 客观需要 实行量化管理 有助与科学化 标准化 必不可少的 标准化 必不可少的 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 工作分析是提高现代社会生产力的需要 工作分析是组织现代化管理的客观需要 工作分析有助于实行量化管理 工作分析有助于工作评价 人员测评 定员 定额 人员招聘 职业发展设计与指导 薪 酬管理及人员培训的科学化 规范化和标准化 2 工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的 工作分析的作用 工作分析的作用 选拔和任用合格的人员 制定有效的人事预测方案和人事计划 设计积极的人员培训和开发方案 提供考核 升职和作业的标准 提高工作和生产效率 建立先进 合理的工作定额和报酬制度 改善工作设计和环境 加强职业咨询和职业指导 工作分析的时机 工作分析的时机 当组织新成立时 当组织出现职位变动时 当组织没有进行工作分析时 工作分析的结果工作分析的结果一般为工作描述 它是工作分析的直接结果形式 表现形式有 1 工作说明书又叫职位描述 2 资格说明书又称为工作规范 3 职务说明书 可以看作是工作描述再生形式中最为完整的一种 四种工作分析结果的关系 四种工作分析结果的关系 工作描述是最直接 最原始 最基础的形式 工作说明书是有关岗位工作的规范化说明 主要以 事 为中心 它是目标管理 的基础 资格说明书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明 以 人 为中心 它可以为人员招聘 培训 考评 选拔与任用提供依据 职务说明书涉及的范围最为全面 是全面反映与利用工作描述信息的形式 职务 说明书既包括对 事 的说明 又包括对做事的 人 的说明 第二章第二章 工作分析思想探源 工作分析思想探源 管仲提出了著名的 四民分业定居论 荀况把分工称作 曲辨 古代希腊最有代表性 的人物是柏拉图和色诺分 柏拉图著作 理想国 社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究与发展的直接动力直接动力 分工的好处 巴比特在他的 论机器和制业的经济 一书中作了恰当的描述 自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治 是限制工作分析思想与活动在中国发展的社会根源社会根源 现代人力资源管理工作必将促进工作分析在我国的大力发展 第一次世界大战前的工作分析研究 第一次世界大战前的工作分析研究 卡尔 舒尔茨的贡献是 对政府机构的职位进行调查 泰勒的贡献是 将工程师的效率目标与心理学家的研究目标结合起来并 应用到员工的选拔 培训和报酬奖励上 闵斯特伯格被称为 工业心理学之父 其贡献是 发现工作分析最为重 要的工作是从 内行人 那里获取真实而准确的信息 而不是依据自己的操作体验 第一次世界大战到第二次世界大战时期的工作分析研究 第一次世界大战到第二次世界大战时期的工作分析研究 宾汉的贡献是 设计一份优秀职员的资格说明书 斯科特的贡献是 制定了军衔资格标准 3 编制了军官任职技能说明书 促进了军队面谈考评的科学化 创立了斯科特公司 巴鲁什的贡献是 成功地应用于美国国会的 工薪 法案 国家研究会 NRC 的贡献是 为美国职业能力评 价提出了一套生理指数体系 职位研究会 ORP 的贡献是 完成了 职业大辞 典 的编辑 第二次世界大战后工作分析研究的发展与应用 第二次世界大战后工作分析研究的发展与应用 麦克米克的贡献 在研究基础性工作和工作定向变量基础上 将两者结合 开发了 PAQ 与任务清单 悉尼 法恩 普里莫夫三位工业心理学专家 关键事件的分析 由军队系统的心理专家弗莱内根进行 分 析与查找飞行员绩效低的原因 对工作分析有所启示的几点 对工作分析有所启示的几点 目标清晰 语言清晰 效度 连接行为和结果 说明工作分析的结果如何应用 人体工程系试图设计适当的工作环境 以减少员工的疲劳 降低员工的眼压 减少工作中出现错误的可能性 以及肌肉和心理的压力 但强调的重点只是对工作环境的改善工作环境的改善 泰勒 人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定 它是从员工的角度出发来考虑岗位设计 其起点 就是 20 世纪 20 年代的霍桑实验 根据人际关系哲学提出的岗位设计方法包括 根据人际关系哲学提出的岗位设计方法包括 工作扩大化 工作轮换和工作丰富化等 工作分析扩大化 是扩大一项工作包括的任务和职责 工作轮换 是让员工先后承担不同的 但是在内容上很相似的工作 不同的工作要求使员工具有不同的技能 工作特征模型方法 赫兹伯格的双因素理论 工作丰富化 工作丰富化可采取以下措施 工作丰富化 工作丰富化可采取以下措施 1 组成自然的工作群体 使每个员工只为自己的部门工作 2 实行任务合并 让员工从头到尾完成一项工作 3 建立客户关系 就是让员工尽可能有和客户接触的机会 4 让员工规划和控制他们的工作 而不是让别人来控制 5 疏通反馈渠道 找到更好的办法 让员工能迅速知道他们的工作 绩效的情况 工作丰富化的核心维度 技能的多样性 任务的完整性 工作任务的意义 任务的自主性和反馈 HP 工作设计方法 工作设计方法 这是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个岗位设计方法 其特点 强调工作社 会学和最优技术安排的重要性 辅助工作岗位设计法辅助工作岗位设计法 指的是缩短工作周和弹性工作制 缩短工作周 缩短工作周 指员工可以在 5 天内工作 40 个小时 典型的情况是每周工作 4 个 10 小时工作日 弹性工作制 弹性工作制 企业要求员工在一个核心期间必须工作 但是上下班时间由员工自己决定 只要工作时间总量 符合要求即可 4 优点 优点 员工可以自己掌握工作时间 为实现个人要求和组织要求的一致性创造了条件 可以降低离职率 和缺勤率 提高工作绩效 缺点 缺点 每天的工作时间延长 增加了企业的公用事业费 同时 要求企业有更加复杂的管理监督系统来 确保员工工作时间总量符合规定 第三章第三章 组织设计 组织设计 企业变革的重要手段 为有效实现组织目标 规划并确定员工工作职能及其相互影响 联系 协 作和沟通模式的过程就是组织设计 岗位设计的基本原则 岗位设计的基本原则 因事设岗原则 规范化原则 系统化原则 最少岗位数原则 在实行充实工作内容时 应遵从下列五项原则 在实行充实工作内容时 应遵从下列五项原则 1 增加工作要求 2 赋予员工更多的责任 3 赋予员工工作自主权 4 反馈 5 培训 组织机构无效的特征 组织机构无效的特征 1 决策和反应速度迟缓 2 信息沟通和传递困难 3 职位和职能重复交叉 4 工作低效率 5 过多的工作冲突 组织结构的基本模型 组织结构的基本模型 一 直线式组织结构模型 二 职能式组织结构模型 三 矩阵式组织结构模型 四 事业部式组织结构模型 优点 优点 1 事业部制是以最终成果来考核各部门的业绩 具 有较好的可比性 有利于调动各事业部的积极性 2 统一地区 同一产品的供 产 销服从于同一利 润中心 目标一致 便于协调 3 相对独立的经营自主权 每个部门可以对环境变 化迅速做出反应 增强了整个企业的适应力和竞争力 4 每个部门都是一个相对独立的利润中心 要求各 部门领导都要具有较高的整体领导能力 这十分有利于培养高素质的领导人才 5 每个部门都各司其职 最高领导便可以更多地把 精力放在战略规划和制定重大决策上来 以便促进企业良好的发展 缺点 缺点 1 每个部门都从自身利益出发 妨碍了企业内部人 才 资源及管理经验的交流 容易产生本位主义和经营上的短期化行为 2 各事业部均要设置一套职能机构 管理成本较高 3 对管理的基础工作要求较高 否则容易失控 组织设计的原则 组织设计的原则 1 目标统一原则 2 组织效率原则 3 管理跨度原则 5 4 权限分明原则 5 按预期结果授权原则 6 职责的绝对性原则 7 权责对等的原则 8 指挥统一性原则 9 权力层次原则 10 平衡原则 11 灵活性原则 12 领导原则 哪些管理人员的管理跨度比较窄 哪些管理人员的管理跨度比较窄 P71 1 很少或者没有经过培训 2 不适当或者不明确的授权 3 对不需要重复的计划没有明确的目标 4 无法考核的目标和标准 5 内外部环境的急剧变化 哪些管理人员的管理跨度比较宽 哪些管理人员的管理跨度比较宽 P72 1 下属人员经过充分培训 2 明确的授权 承担明确的任务 3 重复的计划目标明确 4 可以考核的目标和标准 5 内外部环境的缓慢变化 组织设计与工作分析的思路 组织设计与工作分析的思路 一 仅按照人数进行设计 P72 76 二 按照时间设计 优点 优点 1 工作时间可以超过正常的 8 小时 甚至是全天 2 不能中断的工作得以循环往复地进行 3 昂贵的固定设备可以得到充分的利用 节约成本 4 便于正常 8 小时内需要办其他个人事务的人夜间参 加工作 缺点 缺点 1 8 小时以外工作的组织可能缺乏有效的监督 2 容易产生疲劳因素 3 容易产生班组之间的配合与沟通障碍 三 按地域设计 优点 缺点 优点 缺点 四 按照企业职能设计 优点 缺点 优点 缺点 五 按照顾客设计 优点 缺点 优点 缺点 六 按照工艺流程设计 优点 缺点 优点 缺点 七 按照产品设计 优点 缺点 优点 缺点 八 矩阵组织 九 策略经营单位 工作说明书设计的四个基本准则 工作说明书设计的四个基本准则 目标明确的原则 源于现实但又高于现实的原则 指导和帮助的原则 分工与协作统一的原则 第四章第四章 6 工作分析的具体内容 工作分析的具体内容 工作内容 做什么 工作方法 怎么做 工作目的与原因 为什么做 工作过程与结构 完成工作的过程包括哪些环节与要素 这是工作分析的关键 这是工作分析的关键 岗位责任 岗位责任 责任的种类分为两类 一 管理责任 二 非管理责任 资格条件分析的内容包括 资格条件分析的内容包括 1 工作经验 2 智力水平 3 技巧和准确性 4 体力要求 5 其他心理素质要求 工作分析指标 工作分析指标 用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式 指标结构 名称 定义 标志 标度 注释 指标体系预评估标准 可操作性 普遍性 独立性 完备性 简约性 工作分析的组织和实施的准备工作 工作分析的组织和实施的准备工作 一 确定分析目标 二 决定所需要的专门信息 三 取得认同和合作 四 明确工作分析人员的责任 五 评估与计划 六 估计需要的工时和分析人员人数 七 内容选择 工作分析的组织与实施 工作分析的组织与实施 一 选择工作分析人员 二 培训工作分析人员 三 研究和利用已有的书面资料 四 过程控制方法 五 工作分析结果的公开和发表 第五章第五章 工作分析的基本程序 工作分析的基本程序 一 确认职务种类和审查现有文件资料 二 向经理和员工说明工作分析过程 三 进行工作分析 四 准备职务说明书和职务要求细则 五 保持和更新职务说明和职务要求细则 工作分析的操作步骤 工作分析的操作步骤 一 准备阶段 1 建立工作分析小组 2 明确工作分析的总目标 总任务 3 明确工作分析的目的 4 明确分析对象 5 建立良好的工作关系 二 计划阶段 1 选择信息来源 2 选择收集信息的方法和系统 三 分析阶段 四 描述阶段 五 运用阶段 工作分析的常用方法 工作分析的常用方法 一 职位问卷分析法 特点 特点 二 工作写实法 指对员工整个工作日的工时利用情况 按实际时间消耗的顺序 进 7 行观察 记录和分析的一种方法 意义 意义 1 全面分析 研究工时利用的情况 找出工作损失的原因 拟 定改进工时利用的措施 2 总结推广工时利用的先进经验 帮助广大员工充分利用工时 提高劳动生产率 3 为制定工作起止时间 作业宽放时间和休息时间提供标准 4 为最大限度增加产量 规定员工与设备在工作日内合理的负 荷量提供依据 5 为确定员工的职位评价提供依据 三 测时法 以工序或某一作业为对象 按照操作顺序进行实地观察 记录 测量和研 究工时消耗的一种方法 测时法的基本功能 测时法的基本功能 1 以工序作业时间为消耗对象 为制定工时定额提供 数据资料 2 通过测时 总结和推广先进的方法和经验 不断改 进 减轻体力消耗和劳动强度 3 合理确定工作岗位的劳动负荷量 以便改善劳动组 织 提供劳动生产率 4 为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提 供依据 5 弥补其他工作分析法无法获得的工时数据资料 影响测时结果的各种因素 影响测时结果的各种因素 1 测时对象的技能 经验和操作水平等 2 设备 机器和工具的管理性及运行水平 3 物料的品质是否良好并受控 4 工作流程的合理性和工艺参数的规范性 5 工作现场的有序性和工作环境的保证性 四 工作抽样法 是统计抽样法在岗位调查中的具体应用 它是根据概率和数理统计学 的原理 对工作岗位随机地进行抽样调查 利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法 五 面谈法 是一种互动性和目的指向性都很强的工作分析方法 通过工作分析人员对 员工进行引导性的提问和交流 获取对工作分析有帮助的各种直接信息和间接信息 六 关键事件分析法 指工作分析的调查人员 本岗位员工或与本岗位有关的员工 将 劳动过程中的 关键事件 加以记录 在大量收集信息之后 对岗位的特征和要求进行分析研究的方法 第六章第六章 岗位分级 岗位分级 又被称作岗位分类 岗位归级 职位分类 职位分级 P129 岗位分级与职位分类的差别表现在 岗位分级与职位分类的差别表现在 1 分类对象不同 2 实施程序和实施范围不同 3 两者的实施难度不同 岗位分级的意义 工作岗位分级的功能 工作岗位分级的功能 一 有利于调动员工积极性 二 岗位分级是制定职务工资的基础和依据 三 岗位分级是对人员进行考核 晋升 奖励和培训等管理活动的依据 四 岗位分级为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯 五 实行岗位分级 也为企业合理的定岗定员工作提供了依据 8 工作岗位分级的缺陷 工作岗位分级的缺陷 一 岗位分级的适用范围相对较窄 二 岗位分级结构的严密性 可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便 三 岗位分级的工作需要一定的投入 工作岗位分级的几个概念 工作岗位分级的几个概念 P134 1 职系 2 职组 3 职门 4 职级 5 职等 岗位横向分级 岗位横向分级 就是根据各种岗位工作的不同性质 将看似繁杂的各种岗位划分为职门 职组和职系的过程 遵循原则 单一性 程度性 时间性 选择性 岗位纵向分级 岗位纵向分级 指在横向分级的基础上 根据工作繁简难易程度 责任大小以及承担岗位工作的人员所需具 备的资格条件等因素 对同一职系中的岗位划分出不同职级 以及对不同职系中的岗位统一职等 论述题 企业中管理人员工作岗位纵向分级的方法是什么 第七章第七章 岗位评价 岗位评价 是在工作分析的基础上 按照一定的客观标准 从工作任务 繁简难易程度 责任大小以及所需 的资格条件出发 对岗位所进行的系统衡量 评比和估价的过程 岗位评价的特点 岗位评价的特点 1 岗位评价的中心是客观存在的 事 而不是现有的人员 2 岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3 岗位评价是对性质相同岗位的评判 最后按评定结果 划分出不同的等级 岗位评价指标 岗位评价指标 是根据岗位评价的要求 对影响岗位诸要素的指标化 指标是指指标名称和指标数值的统一 影响岗位评价指标的因素 影响岗位评价指标的因素 劳动责任 质量 产量 看管 安全 消耗 管理 劳动技能 劳动强度 指劳动者所从事的劳动的繁重 紧张或密集程度 劳动环境 指劳动者从事生产劳动的场所的外部环境条件 社会 心理因素 工作岗位评价的方法 工作岗位评价的方法 序列法 分类法 评分法 因素比较法 是从评分法衍生而来的 它和评分法的主要区别在于 各要素的权数不 是事先确定的 点数评分法的运用过程 点数评分法的运用过程 制定评分标准 确定各评价因素各等级的点数 进行评价 第八章第八章 9 工作信息的质量鉴定 工作信息的质量鉴定 就是用测量与统计两种手段 对工作信息的类型及其主 客观性进行鉴定的过程 工作描述的信度 工作描述的信度 指工作描述