改版物流师教材.生产物流第六.五章采购与供应管理.生产物流计划复习要点

第五章第五章 采购与供应管理 采购与供应管理 1 在企业中被分为两大部分 战略采购和战术采购 细分的时候还加上日常简单采购 2 采购更多体现在战术性工作上 就是采购部门按照生产计划以及生产排程系统的指令对 供应商的供应进行管理 也是企业订单管理的一部分 3 采购具体内容 采购具体内容 计划下达 采购单生成 采购单执行过程监控 到货接受 检验入库 采购发票的收集 采购结算 4 采购与供应管理的流程 采购与供应管理的流程 如何组建采购部门和制定采购政策 如何明确需求 如何进行 供应市场分析 如何制定供应策略 如何进行供应商选择与评价 如何获取选择报价 采 购过程中的谈判技巧 如何签署合同 如何对合同和供应商关系进行管理 如何进行国际 物流管理 如何管理库存 如何进行绩效评价 5 采购部门重要程度评价原则 采购部门重要程度评价原则 该企业的直接采购总成本占其销售额比重的大小 6 采购重要的原因采购重要的原因 采购成本所占比例越来越大 外包趋势越来越明显 7 采购原则 采购原则 集中采购的优点集中采购的优点 集中的数量优势 避免复制 更低的运输成本 减少企业内部各部门及 单位的竞争冲突 形成供应基地 集中采购的典型模式集中采购的典型模式 集中定价 分开采购 集中订货 分开收货付款 集中订货 分开 收货 集中付款 集中采购后调拨 分散采购的优点分散采购的优点 能适应不同地区市场环境变化 商品采购具有相当的弹性 对市场反应 灵敏 补货及时 购销迅速 由于分部拥有采购权 可以提高一线部门的积极性 提高其 士气 由于采购权与销售权合一 分部拥有较大权力 便于分部考核 要求其对整个经营 业绩负责 分散采购的缺点分散采购的缺点 部门各自为政 容易出现交叉采购 人员费用较大 由于采购权力下放 使采购控制较难 采购过程中容易出现舞弊现象 由于各自采购量有限 难以获得大量采 购的优惠价格 采购方式选择的因素货标准 采购方式选择的因素货标准 采购需求的通用性 地理位置 供应市场结构 潜在的节约 所需的专门技术 价格波动 客户要求 采购管理 采购管理 1 采购工作采购工作 前期工作主要是战略性内容 明确需求 供应市场分析 制定采购策略 供 应商评价 签署供应合同 后期工作主要是战术性工作 供应商的持续供应与管理 2 明确需求明确需求 明确需求的重要思想 所有采购需求都是围绕企业的总体目标进行的 明确 需求的重要原则 要把自己的需求有效地传到到供应商处 避免产生不必要的误解和加大 管理成本 向供应商传单需求的方式 向供应商传单需求的方式 a 品牌与商标的描述 b 供应商以及行业编码 c 样品描述 d 产品详细的技术及成本标准 e 功能与性能的描述 f 采购外部标准描述 g 价值分析与价值工程 明确需求是采购成本节约的重要阶段 3 市场分析与采购策略 市场分析与采购策略 在供应定位模型应定位模型中按照采购的影响 供应市场的机会与风险的高 低及相对支出的大小 帕累托 20 80 法则 把采购分为四类 即 常规类 杠杆类 关键 类 瓶颈类 分别制定不同的采购策略以及与供应商的关系 常规类 一个供应商 节约 管理成本 长期合同 高库存 杠杆类 多个供应商 压低价格或成本 现货采购合同 低库存 关键类 一个供应商 深层合作 长期合同 建立伙伴关系 低库存 瓶颈类 一个或两个供应商 当一个 好客户 进行反向营销 长期合同 高库存 4 合同种类与供应商关系 合同种类与供应商关系 根据采购成本的重要程度以及其支出额度的大小来确定与供应 商的合同方式 合同方式也是与供应商管理远近的体现 现货合同 重复性的现货合同 无定额合同 定额合同 伙伴关系 合资企业 5 供应商评价 评价基本目标供应商评价 评价基本目标 找到一个与企业的目标及采购策略相匹配的合作伙伴 评价供应商的基本流程评价供应商的基本流程 a 评价要素以及标准的确定 b 为评价要素设定权重和打分标准 c 收集供应商的一手和二手资料 d 信息分析 e 进行供应商打分 f 对供应商进行分级 g 供应商的支持和培养 供应商评价模型供应商评价模型 评价的两个方面 供应商的能力 客观评价 供应商的积极性 态度评 价 供应商评价要素供应商评价要素 能力要素评价指标 能力要素评价指标 QASC 四大指标 即质量 可获得性 服务与响应 成本 积极性评价指标积极性评价指标 采购价值和吸引了两个方面 战略一致性 交往的便利性 财务的稳 定性 交往的其他益处获得 未来潜力 采购价值 评价工具 加权平均分 其中权重的 设定是该工具有效应用的关键 6 供应商等级 供应商等级 根据打分结果对供应商进行分级 例如 认证供应商 产品质量免检 优秀供应商 合格供应商 首选供应商 不合格供应商 黑名单 7 获取报价办法 获取报价办法 竞争性谈判 招标与投标 竞争性谈判竞争性谈判 指采购人或采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方 法 竞争性谈判的基本程序竞争性谈判的基本程序 1 成立谈判小组 2 制定谈判文件 3 确定邀请参加谈判的供应商名单 4 谈判小组与每一供应商进行分别谈判 5 确定供应商 竞争性谈判的优点竞争性谈判的优点 特殊货物 竞争少 市场透明度高的货物 紧急采购 条款内容可以 进行详细洽谈 采购风险防范 有利于政策性目标的实现 竞争性谈判的缺点竞争性谈判的缺点 1 无限制的独家谈判 容易造成厂家抬高价格 2 违反自由竞争精神 助长企业托拉斯垄断价格 3 秘密谈判容易造成串通舞弊 招标与投标招标与投标 招标 是指买方按事先发出通知或公告的交易条件 公开要求卖方发盘的行 为 投标 指卖方根据招标的条件应邀发盘的行为 招标的特点招标的特点 1 一次性递价成交的贸易方式 双方无需进行反复磋商 2 招标是一种竞卖的贸易方式 3 招标规定了具体的时间地点及条件 投标必须按其要求进行 否则难以中标 招标方式招标方式 公开招标 选择性招标 谈判招标 又叫议标 不属于严格意义上的招标方式 两段招标 招标的基本做法招标的基本做法 招标阶段 招标阶段 公布招标 集中招标申请书 资格审查 合格企业寄送标单 交纳保证金或通 过银行出具保函 投标阶段 投标阶段 投标人提出自己争取中标的优势 填写投标单寄给招标方 开标签约阶段 开标签约阶段 公开开标和秘密开标 决定中标者 若都不合适 全部拒绝 重新发布招 标 中标方交纳保证金或通过银行出具保函 未中标者退还保证金 保证函的责任即告终 止 供应管理 供应管理 1 目标 目标 在密切跟踪监督的前提下 确保准时保质保量无差错的物料供应 以避免造成生 产中断或停产的风险 也就是保障生产的顺利开展 最终产品的按时交货 归纳起来就是五个战略指标五个战略指标 可靠性 快速反应 柔性化 成本节约 总值产回报率 2 物流的自营或外包 物流的自营或外包 未来发展趋势 外包的比例越来越大 3 供应方式 供应方式 按照供应商的供货地点可以分 直接供应和间接供应 影响供应方式选择的因素 影响供应方式选择的因素 采购产品的特点以及与供应商的合同关系 直接供应直接供应 提前期很短 采用 拉式 的按照订单进行供货的方式 间接供货间接供货 企业从供应商购买的原材料或零部件先接收到仓库 然后有企业的物流部门按 照生产的进度将货物配送到生产线的做法 间接供货的本质就是库存管理的问题 提前期 短与加工和交货提前期时供应商的管理可以看作是相关需求情况下的管理 反之则可以看 作是独立需求的管理 第六章第六章 生产物流计划 生产物流计划 1 厂内物流厂内物流 根据生产计划 物料需求计划及生产排程的有效实施所进行的一系列管 理工作 2 具体包括具体包括 原材料与在制品的库存管理 仓储管理 生产线配送计划 搬运装卸设 备的选型 产成品的存储及包装 物料回收 生产物流流程生产物流流程 1 生产物流的基本工作生产物流的基本工作 按照物资需求计划的指令 准时保质保量无差错的将生产所 需的物资配送到现场和每一个工作中心 2 生产物流管理内容生产物流管理内容 原材料仓库管理 原材料和在制品库存管理 生产线物流设施 设备选用 3 库存管理库存管理 生产物流管理的核心是物料需求计划 物料需求计划物料需求计划 它是未来满足生产计划的要求 在产品工艺约束下的计划内容 物料需求计划 物料需求计划 1 物料需求计划的基本步骤 物料需求计划的基本步骤 计算物料的毛需求量 净需求量的计算 批量的计算 安全库存量 废品率和损耗率的计算 下达计划订单 再次计算 BOM 是 MRP 产品 拆分的基础 2 物料清单 物料清单 为了便于计算机识别 必须把产品结构图转换成规范的数据格式 这种 用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单 3 库存信息 库存信息 保存企业所以产品 零部件 在制品 原材料等存在状态的数据库 库存信息包括库存信息包括 现有库存量 计划收到量 在途量 已分配量 提前期 订购 生产 批量 安全库存量安全库存量 为了预防需求或供应方面的不可预测的波动 在仓库中经常会保持的一 定量的缓冲库存 4 需求计划的时标 需求计划的时标 产品结构是多层次和树状的 其中最长的一条加工路线就决定了 产品的加工周期 倒序排产倒序排产 Back Scheduling 是指将 MRP 确定的订单完成时间作为起点 然后安排 各道工序 找出各工序的开工日期 进而得到 MRP 订单的最后开工日期 工序间隔时间工序间隔时间 就是估计工件从一个工作中心转移到下一个工作中心运输的等待时间 和在工作中心前排队等待的时间 倒排工序的步骤 倒排工序的步骤 信息汇总 计算工作中心的能力 计算交货日期和开个日期 物料编码 物料编码 1 是计算机系统对物料的唯